为HR绩效考核“加分”(经典)-文档资料.ppt

,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,人力资源部,绩效管理,绩效管理概述,目 录,绩效目标的设定,绩效监控,绩效考核,绩效考核结果的运用,绩效管理概述,什么是绩效？,只要有目标，就存在绩效！,绩效,(Performance),就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。,也可以这么说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能改进促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。,绩效目标的达成是需要管理的！,绩效管理,(Performance Management),就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程,养蜂人和他们的小蜜蜂的故事,（,1/2,）,背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。,绩效方案如下：,A,养蜂人,B,养蜂人,衡量指标：,每只小蜜蜂拜访的花朵数；,绩效反馈：,养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈；,绩效激励：,为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励；,目标设定：,蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜；,衡量指标：,1,）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；,2,）蜂巢生产的蜂蜜的数量；,绩效反馈：,绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上；,绩效激励：,1,）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的奖励；,2,）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂。,养蜂人和他们的小蜜蜂的故事,（,2/2,）,A,养蜂人,B,养蜂人,结局：,1,）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜产量下降了；,2,）小蜜蜂彼此封闭了有用的信息；,3,）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了,B,养蜂人的蜂巢。,结局：,1,）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程；,2,）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，对不能提高的小蜜蜂备调到了其他蜂巢；,3,）士气高涨，为他们能够成功的完成目标，同时每只小蜜蜂都分享了成功的利益。,干好干坏一个样,干与不干一个样,干得越多犯错越多,我干了，谁知,道,我不断的在完善员工待遇（宿舍装了空调，开通了通勤班车，渐完善薪酬福利），为什么出不了绩效？,成功企业的绩效管理,被誉为“海尔管理之剑”的,OEC,管理就是一种富有特色的绩效管理。,OEC,管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的,OEC,管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。,绩效管理的根本目的,是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈,工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进,被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体,工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略,目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、,层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的,有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整,（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的,依据与评判标准。,绩效管理的目的,绩效管理的环节,战略规划,考核结果用于分配和激励,绩效监控,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核就无从入手。,要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议，找出经营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，促进组织和个人改进绩效。,绩效考核时绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。,绩效管理的基本流程,企业战略,部门经营检讨,集团目标确定,部门目标确定,部门目标分解,部门会议等形式,个人目标,确定,考核双向沟通确认,个人考核指标确认,行为标准,绩效辅导过程,考核沟通反馈,计划,调整,持续改进,绩 效 管 理 的 层 次,公 司 绩 效,产 生 收 入 和 利 润,提 高 品牌 声 誉,使 客 户 满 意,部 门 绩 效,提 供 最 好 的 质 量,提 供 最 好 的 服 务,节 约 成 本,/,不 断 创 新,使 客 户 满 意,个 人 绩 效,有 很 高 的 销 售 能 力,高 质 量 的 完 成 工 作,高 效 的 运 用 和 开 发 技 能,绩效管理与绩效考核,绩效管理：,是一个管理过程,落实公司战略目标,强化公司价值导向,为员工改进绩效提供指,导和激励,为薪酬制度和人力资源,管理提供依据,绩效,计划,实,施,考核,报,酬,宏观绩效管理,微观绩效管理,计划,辅,导,检查,反,馈,绩效管理的过程及两类循环：,绩效管理,绩效考核,绩效管理的五项基本原则,员 工 懂 得 应 该 做 什 么，会 被 如 何 考 核,员 工 知 道 他 们 究 竟 做 得 如 何，因 为 直 接 主 管 在 不 断 向 他 们 提 供 反 馈 与 指 导,员 工 有 机 会 不 断 开 发 和 加 强 在 现 有 及 今 后 岗 位 上 所 需 的 技 能,直 接 主 管 有 责 任 传 输 并 培 养 员 工 有 效 的 管 理 和 领 导 能 力，其 结 果 并 将 被 考 核,员 工 的 业 绩 将 与 奖 惩 直 接 挂 钩,绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色,公司高管层,企业战略目标、经营计划、激励政策与措施,公司人力资源部,考核制度的制定,各级人力资源、管理者,考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立,各级管理者及员工,绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）,绩效组织责任体系：绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作,人力资源委员会,高层管理者,人力资源部,中层管理者,绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整,对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理,绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用,下属绩效管理（诊断、目标、辅导、资料、考评）,绩效目标设定,绩效管理的目标设计原则,描述,建立价值创造为核心的企业理念,通过业绩管理程序，联结公司经营业绩,清晰的业绩指标与挑战性目标,坦率的、公平的业绩审核及反馈,系统的计划，与其它管理程序紧密相连,如战略规划、预算计划及人力资源管理等,将业绩表现与激励机制薪酬相结合,保证个人业绩表现对个人有明确的后果,设计原则,以价值为驱动,业绩指标透明性,系统化,/,机构化,以激励为导向,目标：,建立有效的以业绩为驱动的经营和管理,目标设定依据,1,、价值树分解,2,、岗位职责,3,、客户,4,、企业成长,指标来源,营销收入,营销成本,会计报告及时性,设备完好率,客户满意度,市场份额,劳动生产率,举例,通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的,KPI,对公司收入影响,与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性,体现以客户,(,内部客户和外部客户,),为中心的经营理念,不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力,说明,指标来源,举例,说明,5,、流程,6,、短期重点指标,7,、,集体指标,8,、防范性指标,确保流程的正常运行,为配合公司的短期任务完成设定的指标,各部门有责任促使公司经营，因此考核部门经理的一些财务指标由主要职能部门共同分担,为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度,协调沟通及时率,市场响应及时率,毛利润增长,客户数量增长,净营运资产贡献率,重大故障,网络安全,重大投诉,安全生产,目标设定依据,1.,内部导向法,成功关键法,企业战略确定,业务价值树分析,关键成功领域分析（,KRA/CSF),关键业绩指标,KPI,的确定,绩效目标设计的思路,关键绩效指标,:,对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系！,KPI,（,Key Performance Indictor),飞行高度,飞行速度,耗油量,正确的事,正确衡量,关键区域,K,ey,R,esult,A,rea,加强客户,管理力度,关键指标,K,ey,P,erformance,I,ndicators,按时交付率,目标,Target,95%,KRA,与,KPI,KPI,提供了行动的基础：,流程,职务描述,组织架构,KPI,有助于：,尽早识别潜在问题,监控绩效目标的进展,确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,KPI,有助于建立基于：,愿景,战略,业务发展计划,财务预算的绩效目标,行动,测量,计划,KPI,在管理循环中的作用,战略导向的,KPI,体系,战略导向,KPI,体系是以公司的战略导向，以战略功能分析法为工具，通过对关键成功因素的分析，以系统的分析方法,对,KPI,进行有效整合，实现员工高绩效,并且个人绩效与组织目标的紧密结合。,公司战略目标和举措,财务指标,非财务指标,过程指标,结果指标,公司关键成功因素,成功关键因素（,CSF,，,Core Success Factors),是对公司擅长的、对成功其决定作用的某个战略要素的定性描述。,目标分解法,KPI,设计的基本流程,公司战略目标确定,关键成功领域分析,关键成功因素分析,一级、二级,KPI,确定,首先须确定公司的战略目标,公司的各级绩效目标的来源必须是公司战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与公司保持一致，公司战略目标是根据公司发展善和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点,通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解,管理要项和行为指标,并不是所有的工作内容都可以用,KPI,来进行衡量。必要时需要以“管理要项”和“行为指标”来反映。,管理要项,是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司和部门目标有重要作用，又难以用,KPI,衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门确定。,行为指标,由与纳入考评的改进,KPI,指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准构成，是为改进,KPI,指标状况服务的。,所谓改进,KPI,指的是因为前一阶段在经营检讨中发现问题，要求在这一阶段予以改进的工作内容而设置的,KPI,。确定行为指标时，要考虑与改进,KPI,指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。,制定标准进行指标筛选（样例）,指标分类,绩效评价指标,与战略目标的联系,可控性,可实施性,简明性,可信性,整合性,可衡量性,备注,KPI,制定人力资源规划,Y,Y,Y,N,Y,Y,N,难以量化,完善人力资源组织体系,Y,N,Y,Y,N,N,N,定义不够明确，无法量化,规范各项管理制度与流程,Y,N,Y,N,N,Y,Y,缺乏衡量标准，难以量化,完成人才储备的网络设立,Y,N,Y,N,Y,N,N,缺乏衡量标准，难以量化,推行绩效管理,Y,Y,Y,N,Y,Y,N,缺乏衡量标准，难以量化,优化薪酬体系,Y,Y,Y,N,Y,Y,Y,定义不购明确，无法量化,提供发展所需的人力配置,Y,N,Y,N,N,N,Y,定义不购明确，无法量化,工作要项,人力资源分析、盘活现有资源,N,N,Y,N,N,Y,N,运作结果没有实际意义,筹建人力资源委员会,Y,Y,Y,Y,Y,Y,N,定义不购明确，无法量化,建立共享的信息资源网络,Y,N,Y,N,Y,Y,N,缺乏衡量标准，无法量化,初建素质模型、进行职位分析,N,N,Y,N,N,N,N,缺乏衡量标准，难以量化,高、精、尖人才的吸引与培养,Y,N,Y,N,Y,N,Y,定义不购明确，无法量化,费用支出控制在财务预算内,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,非被考核部门可以控制,Y,：满足此特性,N,：不满足此特性,关键成功领域,-KRA,筛选原则,为每个,KRA,开发的,KPI,不超过三个。,KRA,是定性概念，用语句描述如何计测目标。不是定量的,(,如，不能提,“,满意的客户数目,”,，只能说,“,客户满意度,”,),。,KRA,不叙述某价值结果的方向应该怎样,(,如，不能说,“,高员工质量,”,，只能说,“,员工质量,”,),。,关键绩效指标,KPI,筛选原则,Specific ,清楚地說明要达成的成果以及实現的程,Measurable,可进行量的衡量,Achievable ,具有挑战性但能实现,Relevant ,部门的,KRA,相联系,Time framed,达成目标的時间,筛选原则,部门二级,KPI,体系设计,在公司一级,KPI,体系建立以后，还应当继续分解为部门二级,KPI,体系。由于部门不仅承担公司一级,KPI,直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计,KPI,体系以前必须进行部门的,SWOT,分析。,部门职责定位,部门工作目标,部门策略目标确定,外部分析,市场机会,威胁,内部分析,强项,弱项,岗位,KPI,的确定,具体到一个岗位的,KPI,主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的,KPI,进行评价,部门二级,KPI,岗位,1,岗位,2,工作模块,1,工作模块,2,工作模块,3,工作模块,4,指标,1,指标,2,指标,3,指标,4,指标,5,指标,6,A.,设立初始,目标,设定关键业绩指标目标值中有几个子流程,活动,说明,把决策层,的,战略,目,标分解到每个个人,进行管理,“,延伸,”,根据,目前绩效,的差距,进行可行性分析,衡量市场机会,获取市场基准,基于质询讨论，达成对目标的一致意见,把目标转化为绩效合约,签定绩效合约,制定恰当的行动计划以实现目标,D.,共识,行动计划,B.,分析差距及可行性,C.,设定目标值并取得共识,用从上往下的方法建立,“,延伸,”,目标,利用从下往上,以事实为根据定立目标,签定绩效合约,以保证负责,建立适当的行动计划以保证达到目标,关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合约的形式确定下来,发约人,提出业绩指标的要求,提出业绩指标的预测,根据,市场分析,历史业绩,年度预算,根据,市场分析,历史业绩,年度预算,受约人,质询和汇总,绩效合约,通过对关键假设的讨论，达成一致,双方的一致利益是签署业绩合约的基础,发约人希望明确受约人的职责,受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准,最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”,通过绩效合约可以实现公司内的层层管控,管控原则,每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况,每个领导层均有权跨级了解下属部门,/,公司员工的绩效指标,部门经理,部门主管,各部门员工,直接通过绩效合约管控,直接通过绩效合约管理,在需要时了解细节,通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明,公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定,高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,好处,副总经理,关键成功因素,KPI,指标,指标类型,计算公式,指标责任部门,人力资源成本,平均员工创造价值,财务指标,销售收入,/,员工总数,人力资源,平均员工成本,财务指标,总体工资,/,员工总数,人力资源,人力资源部门费用达成率,财务指标,实际花费费用,/,计划费用,人力资源,员工满意度,全公司员工满意度,非财务指标,满意度调查,人力资源,本部门员工满意度,非财务指标,满意度调查,人力资源,员工申述次数,非财务指标,员工申述次数,人力资源,员工成长,平均培训时间,非财务指标,总培训时间,/,总人数,人力资源,读书会开展次数,非财务指标,开展次数,人力资源,新员工培训时间,非财务指标,培训时间,人力资源,制度建设,平均岗位空缺时间,非财务指标,岗位空缺总时间,/,岗位空缺数,人力资源,制度的完备性,非财务指标,上级领导评价,人力资源,员工流失率,非财务指标,员工流失人数,/,员工总数,人力资源,XXKPI,的确定,人力资源管理领域,绩效监控,KPI,指标监控是做好绩效管理与考核的关键,战略规划,考核结果用于分配和激励,绩效监控,绩效考核,经营管理目标与计划,建立绩效监控指标体系,定期报告绩效管理与,KPI,指标,要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。,绩效监控体系设计思路,不同的绩效监控表呈报给不同的管理者，监控表的内容就是企业开发出来的,KPI,。可以建立信息系统，由各级管理者根据相应的权限去阅览相应的绩效监控表格。因为指标之间的支撑作用，尽可能选择,KPI,指标库中的所有指标，否则可能会给未来的经营检讨带来麻烦。这些指标值隐藏在企业大量的统计数据之中。,KPI,库,绩效监控表,前台,统计表（,1,）,统计表（,2,）,统计表（,3,）,统计表（,）,新添统计数据,部门,A,员工甲,部门,B,部门,C,员工乙,员工丙,员工丁,后台,绩效监控体系运行过程的三个环节,环节一,要求各个担负由统计职能的部门和员工按照统计的要求，如实及时地将所应该统计的数据填入要求的统计表中；,环节二,由会计统计部门根据统计数据进行分析，将绩效状况报告定时提交给相关管理者和决策者；,环节三,由各级经营管理部门定期根据战略调整和反馈意见，对,KPI,进行修订，对于一些比较重要、比较综合、涉及面比较广的指标可以召开研讨会达成共识。,所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实,企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整地将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实到责任部门和具体责任人。,企业绩效监控指标,中心部门,序号,指标,名称,指标,类别,相关数据名称,数据来源部门,KPI,指标完成情况,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,合计,公司管理委员会,1,销售额,企业级,各系列产品销量之和,商品部,2,利润率,企业级,各系列产品毛利润,财务部,3,市场占有率,企业级,品牌市场占有率,4,.,.,.,绩效考核,绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。,绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。,何谓绩效考核？,企业考核分类表,类型,使用范围,考核特征,考核方式,考核周期,管理人员,主管级(含)以上管理人员,以任职资格谓基础，基于策略目标实现的KPI指标考核,KPI指标考核,述职报告,3,个月,基层人员,专员级(含)以下人员,基于KPI指标落实的工作职责考核,KPI指标考核行为考核,2,个月,两级考核体制模式,上级的上级,直接上级,上报一次,考核结果,被考核者,一次考核,二次考核,考核者与被考核者,考核组织架构,最终决策人,人力资源负责人,评估人,质询对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划,评估辖内人力资源配置状况，制定、批准改进计划,提供分析支持和档案记录，参与质询评估结果,形成并汇报初步绩效评估建议、奖惩决定和个人改进计划,初步评估辖内人力资源配置状况，形成改进建议,被评估人,被评估人员负责评估人员,最终决策人：人力资源委员会,人事负责人：人力资源委员会,指导人：董事长,副总经理,最终决策人：人力资源委员会,人事负责人：人力资源部经理,指导人：副总经理,经理,最终决策人：经理,人事负责人：人力资源部经理,指导人：副总经理,专员,/,主管,最终决策人：经理,/,主管,人事负责人：人力资源部经理,指导人：副总经理,员工,示例,绩效沟通,绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任，并进行持续的沟通，沟通要有目的性，不是为了沟通而沟通。,沟通的内容包括：考核结构何行为的评价是对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，并确定新的绩效目标改善重点，促使员工发展成长。,沟通贯穿于绩效考核的全过程,计划,辅导,检查,报酬,员工,主管,反馈沟通,反馈沟通,员工,主管,反馈沟通,反馈沟通,员工,主管,反馈沟通,反馈沟通,员工,主管,反馈沟通,反馈沟通,绩效反馈,在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标何改进目标。主管需要：,综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。,经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步目标,/,计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。,绩效反馈沟通时应避免出现：,沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。,单向沟通多，员工正式表述意见机会少，主管不对员工感受负责。,沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。,平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。,营造良好的,面谈氛围，,建立彼此之,间的信任,清楚地说明,面谈的目的,就绩效协议内容,逐项与员工沟通，,争取,达成一致意见,针对绩效中的不足,方面制定进一步改,进和,提高的计划,根据员工绩效现状，,确定员工的职业,/,能,力,发展计划,以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会,对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录,绩效面谈,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,绩效考核流程,开始,确认目标和要求,考核者和被考核者,工作过程,考核者和被考核者,收集、整理考核依据,考核者,对照标准评定要素,考核者,综合评价与考核,考核者,面谈与沟通并确认考核结果,考核者和被考核者,汇总结果,人力资源部,考核结果汇总表,考核引导书,考核引导书,考核量表,考核周期,1.,年度考核,正式的综合考核,对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估,考核结果直接作为利益分配的评判标准。,2.,每一个季度考核一次,进程或阶段的考核,对考核对象的月度增值产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估,考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据,绩效考核方法,其他部门,人力资源委员会,人力资源经理,直接下属,财务部,经理室,组织内部,例：人力资源部经理,360,度绩效考核法：以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。,特征一：多方面的评价,年终,360,评估是全面全方位评估，评估内容主要包括工作绩效、工作能力和工作态度三个维度,工作绩效,工作能力,工作态度,从年度,KPI,考核成绩中直接导出,采用,360,评价法,采用,360,评价法,“,工作能力”和“工作态度”应定义明确的评价区间标准以减少评分过程中的主观性,考核评价：避免落入心理误区,主管在考核评价中，要避免以下倾向：,光环化倾向,宽容化倾向,集中化倾向,好恶倾向,依靠各种保证机制使考核结果尽可能公正公平,保证机制,通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的,保证方法,直接有效,通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正,间接保证,保证效果,二级考评体系,考评结果的沟通交流,通过与被考核者沟通交流考评结果，避免黑箱操作,间接保证,人力资源部门的支持监督,考核制度公开,操作方法与流程公开，避免黑箱操作,间接保证,通过员工个人的直接投诉，对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露,直接保证,投诉机制,严格规范的投诉流程解除员工后顾之忧,内容,被考核人书面形式提起投诉,投诉受理人：人力资源中心人力资源业务主管,投诉书必须合格，（,1,）清楚列明投诉人、被投诉人,（,2,）具有确切的证据陈述,投诉书不合格，投诉不予受理,投诉提起,投诉受理,合格的投诉书，人力资源业务主管有责任受理,人力资源业务主管受理投诉之后，马上通知被考核人的直接领导与间接领导，并同时通知被投诉人所在部门的主管公司领导,投诉流程从受理投诉日起正式开始。投诉流程开始后，原考核流程自动中止。,投诉事项查证,人力资源业务主管通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作,在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。,从投诉流程开始，投诉查证工作有,7,天的工作限期。,投诉处理会议,人力资源业务主管在查证工作结束后，召开投诉处理会议。,会议参加人：主管公司领导、人力资源中心领导、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。,主要内容：公布查证结果，作出处理决议。,投诉处理会议一般在投诉流程开始后的第八天召开。,杰出员工,规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬,工作业绩,低,中,高,高,低,中,能力潜力,使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比,杰出员工,2-5%,优秀员工,10-20%,称职员工,40-60%,基本称职,10-20%,不称职员工,0-3%,不称职员工,淘汰出局,基本称职,员工,给予建议，提供有针对性的工作指导,基本称职员工,保留原位,优秀员工,提出特殊发展指导，进一步提升业绩,优秀员工,更多的学习机会，进入下一个发展机会,称职员工,考虑发展,绩效评估模型,绩效考核结果的运用,考核结果用于分配环节的运作模式,战略规划,考核结果用于分配和激励,绩效监控,绩效考核,经营管理目标与计划,考核结果的应用,培训管理,工资管理,晋升与调配,奖金分配,绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作，能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。,一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配，也可用于职务晋升与调配，还可用于培训管理等。,0,50 60 70 80 90,100,基本工资,0,预计绩效奖励,基本工资,+100%,预计绩效奖金,基本工资,+70%,预计绩效奖金,绩效合约分数,薪酬与绩效的挂钩方式,基本工资,+30%,预计绩效奖金,绩效考核结果还将用于员工升迁的决策，建立竞争淘汰机制，以示公平合理,能力、态度,1,2,1,2,3,关键业绩指标,3,4,4,主要带头人,提升一级,优异者,迅速提升,保证足够的激励手段,主要带头人,提升一级,主要带头人,准备升迁计划,提供其它辅导,主要带头人,准备升迁计划,提供其它辅导,业务扎实,不动,准备下一步,业务扎实,不动,考虑发展,业务扎实,不动,考虑发展,业务扎实,不动,提供有针对性的发展支持,绩效差,警告,提供有针对性的发展支持,失败者,退出,失败者,退出,失败者,警告,退出,绩效差,提供有针对性的发展支持,绩效差,警告,提供有针对性的发展支持,绩效差,警告,提供有针对性的发展支持,升迁表,考核结果运用于培训教育,通过分析累计考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。,工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。,能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。,还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。,另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专一行”的人才政策。,考核结果运用于激活沉淀,考核结果累计不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。,再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。,公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。,智慧互升,缔造非凡,谢谢大家！,