MBA人力资源管理案例分析.doc

“二八”原则 下的人力资源层级配置

2010MBA学员：王辉

案例
我公司从事区域发展战略策划及城市品牌推广，我们的协作方A企业是陕西知名的电力行业设计院，电力行业企业有个特点是其业务量和宏观经济的相关性很强，同时其工作的技术特点是同一专业不同类型的工作所要求的能力差异很大。该企业面临的问题是：不管是高级工程师、助理工程师都是分别负责完成不同卷册，而每个卷册中的不同工作都有技术难度的不同，其结果是高级工程师负责整个卷册尤其是制图工作造成了人力资源的浪费，而助理工程师又不能有效地完成一个卷册的所有工作，造成设计质量的下降。那么怎么解决这个问题呢？
分析
通过对人力资源管理MBA课程的学习，我们知道，人力资源的价值也遵循“二、八原则”：20%的员工创造80%的价值，80%的员工只创造20%的价值；员工个人20%的时间创造80%的价值，80%的时间创造20%的价值。企业人才经营的关键是：在识别、吸引、留住20%的优秀员工的基础上提高其工作的价值。人力资源的价值是有差异的，人力资源管理的一项重要工作就是根据个人价值的特点，安排相匹配的工作，以实现企业价值和个人价值的最大化。
为了提高效率和实施专业化，几乎所有企业都按专业、职能特点进行工作分工。管理人员的层次分工体现在管理责任、范围的大小，可以通过授权体系达到工作层级划分的目的。而技术人员的层级更多地体现在工作的难度、要求上，随着技术发展和更新速度越来越快，每个专业内所包含的工作内容越来越丰富，它们之间的要求差异也越来越大。仅仅按专业进行横向的分工还不能满足专业化提高运作效果、效率的要求，那么怎样分工以提高工作效果和效率呢？
工作差异分析
　　首先，我们进行了工作的差异性分析，步骤为：
　　1.将卷册中的具体工作进行细分；
　　2.对细分工作进行难度评估；
　　3.对细分工作进行工作量评估；
　　4.根据各细分工作的难度、工作量确定各层次人员的需求比例。
　　第二，进行人员差异性分析：虽然企业长期沿用的技术职称能够部分体现个人能力，但并不完全对等，所以需要对现有工程技术人员重新进行能力评估，以确定其能胜任工作的层级，步骤为：
　　1.确定影响个人能力的主要因素和影响程度(权重)：经确定的影响因素主要包括：学历、技术职称、技术工作年限、担任的技术角色、解决问题能力等；
　　2.根据确定的评价要素和权重组织人员进行评估；
　　3.根据评价结果和各层次人员需求的比例将现有人员划分为专家、资深设计师、设计师、设计员四层。并确定不同层级人员的工作重点定位。
　　工作定位梳理
　　专家基于设计项目,但又高于单个项目现实需要；主要精力致力与改变游戏规则的前沿技术的研究和掌握
　　资深设计师基于项目，但同时要投入精力于专业发展、技术培训

　　设计师主要工作是在项目中担任不同角色
　　设计员主要是完成设计项目中的具体工作
　　按照工作分析和分层级的结果，进行人员配置，可以提高工作效率和效果，“好钢用在刀刃上”，实现企业目标和员工发展目标的有效结合，拓展员工的发展空间，提高资源利用率，从而提升企业核心竞争力，具体体现在：
　　1.提高设计效果：通过层级化配置，重要的结点工作都有相应水平的人员进行设计和把关，提高了设计质量；
　　2.提高设计效率：由于进行了层级化分工，技术人员对某项工作的熟练程度提高了，进而提高了设计的效率；
　　3.提高了公司应对环境变化的灵活性：由于公司业务量受宏观环境的影响有一定的波动，当设计业务多时，可以通过多样化的方式比如：人才租赁、低端设计分包的方式解决人力资源不足的问题；当设计业务相对较少时，在不降低关键员工待遇的基础上公司的固定成本支出可以控制在一定范围内，降低企业的财务风险。
　　当然人员工作配置要真正作到层级化需要相应的配套措施，以A企业为例：
　　1.考核：高层次人员以质为主、量为辅，强调设计质量把关、方案优化，以出精品为导向；低层次人员在技术方案、原则确定的基础上以量为主，强调效率，以快速满足客户需求为导向；
　　2.培训：高层次人员主要是参与国内、国际的研讨会，以外部培训为主，提高其把握技术发展趋势的能力；对低层次人员以提高工作效率的内部培训为主；
　　3.制度：高层次工作以内部高层次人员完成为主，以培育核心竞争力；低层工作除保留一部分专门人员外，采取多种方式（人才租赁、设计分包)灵活调节。
　　企业管理水平的高低很大程度体现在差异化管理的程度，企业在对外部资源(市场、客户)进行分级管理的同时，需要重视企业内部最重要资源—人力资源的层级化配置，发挥企业对人力资源的经营职能，以实现人力资源的最大价值。