花旗银行企业文化的启示.doc

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花旗银行企业文化的启示
文章来源：世界企业文化网
成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。花旗之所以取得长盛不衰的奇迹，除了它始终奉行开拓创新的发展战略外，还和它卓越的企业文化所产生的“文化生产力”分不开。在我国加入WTO之际，花旗的经验很值得我国金融业学习和借鉴。
　　以人为本：企业文化的核心
　　花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。花旗银行现任CEO森地威尔的年薪高达1.52亿美元，遥居美国CEO的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”的几倍甚至几十倍。不过花旗银行的“副经理”与我国银行的“副经理”概念不大一样，准确地说不是一个行政职务，更像技术职称，其主要作用是加强人的成就感，对人才及时进行激励。
　　对于加入WTO后的我国金融业而言，最为关键和最为迫切的就是要更新人力资源理念，打破一切束缚人的能动性与创造性的条条框框，从根本上改革人力机制。目前，一方面要营造优厚的政策环境吸纳优秀人才，特别是要吸纳业务经营、产品开发、营销策划、电子网络、国际金融、数理分析、经济研究、文理复合、机构管理等方面的高级人才，包括引进国际“外援”人才；一方面要努力提炼金融企业的核心价值观，让“为企业献身的精神成为行为主体的价值观”，积极推行“以激励机制为核心”的职业经理人制度、员工薪酬市场化制度与持股制度以及积极的期权制度，依靠制度激励人才；同时，要在培训上下功夫，着力提高“存量”人才的质和量。
　　客户至上：企业文化的灵魂
　　花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。为了实施品牌战略，花旗把闻名全球的菲利浦公司作为银行学习的典型，目标是把花旗银行的业务创立成像Marlboro(万宝路)那样为公众广泛认同的品牌。经过潜心探索，花旗获得了成功。目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。
　　我国金融业长期以来缺乏的就是知名的服务品牌，金融服务过于同质化，知识产权一片贫乏。加入WTO后，金融业将进入一个品牌竞争时代，谁拥有优质的品牌谁就将在竞争中制胜获利。因此，实施全新的以品牌为载体的客户导向战略非常迫切。客户导向战略就是以市场为目标、以客户为中心、以品牌为手段，全力服务客户的经营方针，打造中国金融企业“从外到内”与“由内而外”的全新形象。
　　寻求创新：企业文化的升华
　　在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。它还认识到“企业最大的问题是如何突破常规的方式，常规弥漫在我们整个银行业，常规智慧几乎总是错的……”。这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。创新，是中国金融业唯一的生存与发展之路。
　　首先，对外要加快业务领域的创新。以海外市场为侧重的业务领域创新是花旗成功的一个重要因素。花旗银行海外机构的资产与员工分别占到该行的56.1％和45.6％，海外机构所产生的利润达50％以上。而我国金融业由于受多种因素的影响，业务市场主要集中在国内，国际市场涉足甚少。在金融不断开放的新形势下，中国金融业创新的重点就是要加快实施国际化战略，主动进入世界经济圈，全力发展海外市场，拓展以离岸金融为主体的国际金融业务，与国内金融实行一体化联动运作，增加海外市场的利益并扩张中国金融的品牌。
　　其次，对内要加快金融体系创新。一方面，要全方位创新金融制度，主要应在金融工具、金融产品、金融服务、金融运作及金融管理等方面进行创新；同时加速发展以投资为重点的混业经营业务，不断寻求新的发展空间；在微观方面要构建金融超市，在宏观方面要组建金融集团，形成中国的“金融超级市场”与“金融航空母舰”，参与世界金融竞争，抗衡国际金融风险。另一方面，要深度创新金融科技，加大对自身的技术更新和网络建设，构筑高新科技平台。技术进步将是我国金融业生存与发展的出路，需要进行高起点的投入和超前性的开发。
　　当然，实施金融创新的同时，决不能偏废管理，特别是要强化对金融风险的管理。同时，还应当像花旗银行等国际金融机构一样，主动挑战风险，从风险中挖掘市场，盈得利润和发展空间。
文章來源：世界企業文化網
成立於1812年的美國花旗銀行，歷經兩個世紀的潛心開拓，已成為當今世界規模最大、聲譽最響的全能金融集團。花旗之所以取得長盛不衰的奇跡，除瞭它始終奉行開拓創新的發展戰略外，還和它卓越的企業文化所產生的“文化生產力”分不開。在我國加入WTO之際，花旗的經驗很值得我國金融業學習和借鑒。
　　以人為本：企業文化的核心
　　花旗銀行自創業初始就確立瞭“以人為本”的戰略，十分註重對人才的培養與使用。它的人力資源政策主要是不斷創造出“事業留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“傢園感”。花旗銀行現任CEO森地威爾的年薪高達1.52億美元，遙居美國CEO的前列；再以花旗銀行上海分行為例，各職能部門均設有若幹副經理職位，一般本科畢業的大學生工作3年即可提升為副經理，碩士研究生1年就可提升為副經理，收入則是我國同等“職級”的幾倍甚至幾十倍。不過花旗銀行的“副經理”與我國銀行的“副經理”概念不大一樣，準確地說不是一個行政職務，更像技術職稱，其主要作用是加強人的成就感，對人才及時進行激勵。
　　對於加入WTO後的我國金融業而言，最為關鍵和最為迫切的就是要更新人力資源理念，打破一切束縛人的能動性與創造性的條條框框，從根本上改革人力機制。目前，一方面要營造優厚的政策環境吸納優秀人才，特別是要吸納業務經營、產品開發、營銷策劃、電子網絡、國際金融、數理分析、經濟研究、文理復合、機構管理等方面的高級人才，包括引進國際“外援”人才；一方面要努力提煉金融企業的核心價值觀，讓“為企業獻身的精神成為行為主體的價值觀”，積極推行“以激勵機制為核心”的職業經理人制度、員工薪酬市場化制度與持股制度以及積極的期權制度，依靠制度激勵人才；同時，要在培訓上下功夫，著力提高“存量”人才的質和量。
　　客戶至上：企業文化的靈魂
　　花旗銀行企業文化的最優之處就是把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，並充分認識到實施這一戰略的關鍵是要有吸引客戶的品牌。為瞭實施品牌戰略，花旗把聞名全球的菲利浦公司作為銀行學習的典型，目標是把花旗銀行的業務創立成像Marlboro(萬寶路)那樣為公眾廣泛認同的品牌。經過潛心探索，花旗獲得瞭成功。目前花旗銀行的業務市場覆蓋全球100多個國傢的1億多客戶，服務品牌享譽世界，在眾多客戶眼裡，“花旗”兩字代表瞭一種世界級的金融服務標準。
　　我國金融業長期以來缺乏的就是知名的服務品牌，金融服務過於同質化，知識產權一片貧乏。加入WTO後，金融業將進入一個品牌競爭時代，誰擁有優質的品牌誰就將在競爭中制勝獲利。因此，實施全新的以品牌為載體的客戶導向戰略非常迫切。客戶導向戰略就是以市場為目標、以客戶為中心、以品牌為手段，全力服務客戶的經營方針，打造中國金融企業“從外到內”與“由內而外”的全新形象。
　　尋求創新：企業文化的升華
　　在花旗銀行，大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新。它相信，轉變性與大膽性的決策是企業突破性發展的關鍵，並且如果你能預見未來，你就擁有未來。它還認識到“企業最大的問題是如何突破常規的方式，常規彌漫在我們整個銀行業，常規智慧幾乎總是錯的……”。這就是說，企業必須永無止境、永不間斷地進行創新。創新，是中國金融業唯一的生存與發展之路。
　　首先，對外要加快業務領域的創新。以海外市場為側重的業務領域創新是花旗成功的一個重要因素。花旗銀行海外機構的資產與員工分別占到該行的56.1％和45.6％，海外機構所產生的利潤達50％以上。而我國金融業由於受多種因素的影響，業務市場主要集中在國內，國際市場涉足甚少。在金融不斷開放的新形勢下，中國金融業創新的重點就是要加快實施國際化戰略，主動進入世界經濟圈，全力發展海外市場，拓展以離岸金融為主體的國際金融業務，與國內金融實行一體化聯動運作，增加海外市場的利益並擴張中國金融的品牌。
　　其次，對內要加快金融體系創新。一方面，要全方位創新金融制度，主要應在金融工具、金融產品、金融服務、金融運作及金融管理等方面進行創新；同時加速發展以投資為重點的混業經營業務，不斷尋求新的發展空間；在微觀方面要構建金融超市，在宏觀方面要組建金融集團，形成中國的“金融超級市場”與“金融航空母艦”，參與世界金融競爭，抗衡國際金融風險。另一方面，要深度創新金融科技，加大對自身的技術更新和網絡建設，構築高新科技平臺。技術進步將是我國金融業生存與發展的出路，需要進行高起點的投入和超前性的開發。
　　當然，實施金融創新的同時，決不能偏廢管理，特別是要強化對金融風險的管理。同時，還應當像花旗銀行等國際金融機構一樣，主動挑戰風險，從風險中挖掘市場，盈得利潤和發展空間。