管理信息系统团队课程作业海尔忧患意识.doc

中南民族大学

《管理信息系统》课程团队作业报告

学院： 公共管理学院
专业：公共管理类 年级：10 级
团队小组：公管4 班 第 组
题目: 针对“海尔生于忧患”的有关问题的回答
团队组长： 罗家莉 学号：10122110
团队作业时间：2011 年 11月 5 日

团队成员：
姓名
学号
角色（任务）
评分
冷星兰
10122111
收集材料

金莉
10122113
收集材料

韦可夫
10122096
整理筛选材料

李明亮
10122100
整理筛选材料

蒋莉倩
10071326
整理筛选材料

针对“海尔生于忧患”的有关问题的回答

一、海尔为什么要再造订单流程？

1.市场经济就是企业必须到市场中参与竞争，竞争的核心要素是订单。如果没有订单，产品和市场需求很难一致企业必须到市场中参与竞争，竞争的核心要素是订单。如果没有订单，产品和市场需求很难一致。通过再造订单流程，使产品与市
场需求一致，缩短供应时间。海尔商流推进部推行的以“订单”为中心的信息化和流程再造是海尔集团流程再造的一个部分，是整个集团流程再造中的一个重点环节。

2.以“ 订单”为凭据。商流本部从外部客户获得订单开始，以完成客户订单为目标，根据业务流程顺序分解成一系列内部流程“ 订单”，通过内部“订单”的履行达成完成终端客户的订单目标，流程之间以“ 订单”为依据形成市场契约关系。流程再造前，海尔集团为传统的事业本部制结构：组织机构分为三层：第一层是集团的八个职能中心，即规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心；第二层是六个产品本部；第三层是各事业部内分别设立的资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室，每一层都是行政隶属关系。在1998年8月，海尔以“市场链”为纽带对组织机构进行战略性调整：把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。原来的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程。

二、对比海尔新旧订单流程，找出其效果，并评价其效果。
海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。海尔分别在青岛高科园和经济技术开发区建立了亚洲最大规模的现代化物流中心，把仓库变成流动的配送中心，以过站式物流大大提高对用户个性化需求的响应速度，以增强企业的市场竞争力。
成为一种手段有效地将数量庞大的供应商、生产厂、分销渠道、营销网点和用户群整合起来，协同作业，适应瞬息万变的市场形势。
分析一：在海尔商流流程再造前，各产品事业部都有自己的成品库，生产计划完全按市场预测和安全库存来安排，42个工贸公司也根据各个渠道的销售情况留有安全库存。由于信息的不对称，大卖场紧俏的冰箱型号却迟迟不能供货，预订后到货周期要60天到70天，销售不俏的型号却常常有大量库存积压。在分析现有的问题和流程后，引进以完全按“订单”为核心的流程再造模式。业务代表要货直接向商流总部下月度滚动订单，并且要管理到渠道的库存、要货和销售环节，并对订单负责，对订单的执行进行考核。流程再造后，各产品事业部取消了成品库存设置，因为所有的下线的产品已经在生产前就知道谁下的订单，什么型号、需要多少、什么时间配送到什么地方。
在实施商流订单系统时完全按再造后的流程进行设计，系统成为获取客户订单，进行订单审核和订单处理的平台。并实现了前台获取订单、后台物料采购、生产制造和物流配送的信息同步，真正实现按单生产和按单配送，大大提高了对用户需求的反应速度。
分析二：商流流程再造前，各地业务代表每天都是传真或手工到省城的工贸公司提交订单申请，由于业务量很大，同时订单信息不对称，造成订单处理效率较慢，在业务从提交订单、审核订单、开票、配送和发票各个环节数据不能自动处理，造成与渠道商的账务差异。流程重新设计后，渠道商的采购主管只需要在系统上就可下达要货申请，半个小时之内海尔工贸开票员就会确认申请，海尔物流24小时内配送到指定的门店，同时实现网上对帐。海尔也实时共享到渠道商各个直营门店海尔产品的进销存数据，直接作为海尔直销人员的绩效考核数据使用，杜绝了自报销量引起的虚假信息，海尔的客户经理通过网上进销存信息，可以更好的提供促销和月度预测订单服务，帮助客户成功，实现数据的增值。
分析三：在流程重新设计后，客户可以通过海尔的CRM系统获得更多的服务，如网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、客户进销存查询、业务分析等在线系统服务。
流程再造的目的，就是要打破企业四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链。信息集成包括内部集成（产品研发、核心业务和数据采集的集成）和外部集成（企业与供需链上所有合作伙伴的集成），在信息集成的基础上实现设计、管理、监控、优化整个供应链。
分析四：管理信息化的目的不仅要解决流程和报表自动化的问题，更重要的是要解决人与指标数据考核挂钩的问题，通过系统实现自动取数、自动绩效考核。解决人工考核状态下，考核存在的数据失真和虚假的问题，无法保证考核的公正性和严肃性。管理层需要解决的是绩效考核规则设计，包括每个人的市场目标、损失、增值。在市场链体系中，员工的基本索酬公式应该是：SBU（策略事业单位）收入＝社会基本劳动价格－损失＋增值提成。也就是要实现每个人的经营创收，而不是职能分配。而只有信息化才能支持这些数据的获取。因此，实现企业员工绩效考核系统的自动化是管理信息化的更高层次要求，需要重新设计绩效考核的信息获取流程和指标分析流程。

3、 什么是海尔的市场链？
海尔的“市场链”主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的业务链。每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务的顾客（ 市场）。服务的有效，按合同可以索酬；服务的效果不好，对方可以索赔。例如海尔的设备管理，由整合后的技术装备本部根据用户——产品事业部的要求，将集团全部设备管理整合起来，实行综合服务，收费标准则经过技术装备本部与产品事业部协商以合同的形式确定下来。这样，技术装备本部是产品事业部的服务提供者，产品事业部是设备的使用者，也就是技术装备本部的市场。技术装备本部在签订了服务合同后，改变了原来的设备管理方式及观念，将产品事业部的要求——即市场的要求目标，层层分解到每个员工，员工从所负责区域的服务中获取报酬。不仅如此，如果技术装备本部的服务做得不好，事业部索赔的同时，其可使用社会上的设备管理服务，这样技术装备本部必须提供优质的服务才有市场。因此，海尔所做的表面上似乎是在组织内部作改变，实际上却形成了与市场紧密相联系的大市场链。如图：

4、海尔如何利用企业的数据和信息？
进、销、存数据，这些数据输入计算机，计算机会记录下来，现在必须用计算机来记录，进的货都需要扫描，录入代码，随后监控其流向并形成销售收入。把数据作为形成信息的基础。
把信息做为决策和行动的依据。海尔商流在内部业务流程整合的基础上， 形成了海尔能满足用户个性需求的开发设计系 统、柔性制造系统、能使信息增值的电子商务平台，提出了基于商务平台的“商家设计，海 尔制造”的与市场零距离的营销模式，最大限度地整合了企业外部市场资源。例如 2000 年 7 月 12 日在青岛召开的“2000 年海尔集团 B2B 商务合作暨产品定制开发研讨会”上，来自 全国各地商业系统 10 大连锁店、 家大商场、 大专卖店的近 300 名优秀经销商在现场根 80 10 据所在市场消费者习惯和地域特点的需求来设计产品， 包括冰箱采用什么方式制冷、 储物抽 屉是否透明， 门把手的形状甚至价格等都可提出设计与要求， 海尔均以签约的方式进行确认， 海尔根据商家的设计与要求来组织制造生产。 这种全新的营销模式引起了与会商家的极大兴 6 趣， 这些家电经销商在现场会上变成了家电产品的实际者， 他们根据本地区消费者的习惯与 特点提出了许多个性化的设计方案，对这些个性化的设计要求，仅半天时间，海尔集团就与 商家签定了 218 万台（套）各类海尔家电产品的定制协议。北京西单商场的代表非常高兴的 说:“海尔推出的这种商家设计、厂家制造的营销新模式反映了海尔对自己开发设计能力和 柔性制造能力的信心， 同时由于这些产品都是我们根据北京消费者的消费水平和区域特点定 制的，所以我们对自己定制的海尔产品的销售更是充满信心” 。 海尔的这种“商家设计、海尔制造”的营销模式实质上就是海尔商流充分整合营销渠道 的市场优势和了解顾客的优势， 把渠道的这种优势通过 “市场链”整合无差异的传递道海尔， 实现海尔与市场的零距离销售。2000 年 3 月 10 日海尔在家电企业中率先退出电子商务开放 式交易平台，2000 年 4 月 18，B2B 采购、B2C 系统对外试运行，并于 2000 年 6 月正式运行。 海尔利用“一名两网” （名牌、配送网络、支付网络）的优势开展的 B2C 业务，一期推出 13 个门类 456 种产品在网上直接销售， 除此之外， 在海尔的网站上最大特色就是面对用户的四 大模块：个性化定制、产品智能导购、信产品在线预定、用户设计建议，这些模块为用户提 供了读到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户报酬零距离的平台。

5、 海尔流程再造和信息化的关系？
企业信息化的基础是流程再造，流程再造能打破企业内部原有的条块分割、各自为政的局面，改变企业的组织结构，使企业各业务部门对自己的每一个业务行为负责。通过流程的持续改进使企业赢得最大的经济效益。海尔用管理信息化带动企业再造的实践具有以下几个特点：一是以市场链为纽带，再造业务流程，既借鉴其他企业尤其是国外跨国公司成功的经验，又结合自己的实际，创造性地实施了以市场链为纽带的业务流程再造。二是以订单信息流为中心带动物流、资金流运动。三是以产品个性化开发和网络化制造系统为后盾，实现高效率的电子商务运作。四是以人力资源开发、OEC（日清日高、日事日毕）管理和企业文化建设为基础，使信息化建设与基础工作相互促进，快速有效地推动企业信息化和国际化进程。而流程再造提高企业的整体竞争力、转变企业管理模式，向世界的先进管理模式靠拢、完善信息渠道，为企业信息化奠定坚实的基础。