现代营销趋势分析.PPT

现代营销趋势分析,Walter,销售目标达成费用有效控制利润最大实现,现代专业营销人员应有的认知是:,企业终极目的是达成利润目标最大值让企业能获利,,盈亏平衡表,所謂【盈亏平衡】是企业在某一销售水平既无利润,也不亏损.,提高销售总额减少经营费用降低制造成本提高出售价格,如何增加企业的利润,减少制造成本,,制造成本,经营费用,销售总额,,降低经营费用,,,,盈亏平衡点,,利润,,,,减少制造成本,降低经营费用,制造成本,经营费用,销售总额,利润,,,,盈亏平衡点,降低制造成本,定期进价谈判-降低原物料进价成本.采购人员定期轮调-降低进价成本,确保原物料品质.加强人员培训及改善生产流程-提高生产效率,减少不良率产生.配送管理-降低配送费用及及时配送库存管理-资金积压,利息支出.呆料管理-减少制造成本损失.,1.定期进价谈判2.采购人员定期轮调,企业利润再创,与公司交易最久的供应商,未必给公司最低的价格-定期提出进价谈判(3~6个月).给采购人员及供应商-降价的压力及时间表(降价10%).进货量大增时自动提出降价要求,采购合同设定价格坎数.避免因与供应商关系太好,谈判困难及品质问题,厂家,供应商,客户,,,开源,节流,大统益沙拉油厂,提高售出价格,售出价格及利润,,,,,,提高价格真正的原因,企业形象品牌知名度消费者对企业与品牌的信赖感,花仙子的企业精神,大企业要作的事物,我们不作.小公司能作的事物,我们也不作.我们只作独特性的,自行研发的事物.,渠道的发展現況,渠道经营的比较,发展空间比较,关心市场销售渠道的快速变化,使用者,大卖场,,销售渠道,行商,KA渠道,经销商/分销,批发商,批发市场,终端/小店,,,,,终端门店,消费者,,,,,,,,,,,,,,,,坐商,超级市场,大型食品店,便利商店,夫妻店,食杂店/票亭,商销,,,,,,,,,,,,,,,,,渠道,,现代渠道,消费者,傳統渠道,现代渠道门市店数只占1%销售额却占29%产出比远高于传统店,,,2003年平均每个大卖场的营业额额,资料来源2003年百大连锁,上海大约有76家大卖场(8000平方米),人口数17,000,000平均每223,000人拥有一家大卖场,分析中国可开几家大卖场,中国的城乡比例为40:60共为有14亿人口城市人口为亿如果30~50万人可以开一家大卖场中国一共可以开1100家~1500家每家平均营业额亿人民币营业额总共2750亿亿,中国与台湾省的家乐福,GDP:中国3000美金,台湾省14000美金,只要保持经济成长幅度,现代渠道将更快速的发展,面对2004年12月11日WTO市场全面开放,WTO相关法令的开放,依照中国对WTO的承诺,中国必须在2004年12月11日以前,取消在特许经营外商所有权的限制,不过重点是,对于经营多元化商品而分店超过30家的外资连锁店,仍然有所限制.,但这样并不能阻止连锁店数目的激增,国内企业将会在这最后的期限全力拓展连锁店的数量及好的位子,而外资企业也有其他因应方法,如家乐福到2003年12月就已经有41家分店及2004年预计扩展10~12家分店.,2005年大卖场的开店计划,2005年大卖场门店数增加73家增加比率33%,专家的预言中国未来通路的变化,根据美国管理顾问公司麦肯锡的看法,中国零售市场将于未来2~4年间进行整合,可能造成60%的市场仅由5家国际水平的零售集团所控制,而全国性的零售店则占据市场30%,不到10%的份额应该会由地区性的业者所掌控.,沃尔玛,美国爱荷华州1995年的一项调查表明：自从沃尔玛落户该州之后，有以下类型的门店出现问题：50％的服装店关闭30％的五金商店关闭25％的建筑材料商店关闭42％的杂货店关闭29％的鞋店关闭17％的珠宝商店关闭26％的百货商店关闭,大型连锁商店快速的扩充,将对小型连锁企业及传统通零售商,造成重大冲击,体质不良之商店会临关店的命运,万客隆,在台湾第一家大型卖场万客隆开始营业时,方圆10里的商店因价格无法与其竞争纷纷关门大吉,近5年连锁便利商店快速发展到2004年约7000家为世界密度最高的地区平均每3000人左右,就有一家便利商店,所以目前在台湾几乎没有传统日用品零售商店.,传统与现代渠道销售额比,国外研究机构,,思考,消费者的收入是否会影响大卖场的成立及消費者行為?只经营传统渠道企业,是否有持续发展的机会.,渠道经营的比较,渠道运行资金比较,消费者,厂家,零售(賖帐),流通(现款),终端(賖帐),二批(现款),夫妻店(现款),终端(賖帐),,,,,,,,,,,,,,事实零售点的交易百分之八十五賖帐,经销商分摊企业的运行资金,如果公司直接经营市场,,,,,,,,,KA渠道-合同上付款条件,付款周期-货到60天.每隔7天交付发票一次每月13日前送达前月发票.每月定期20日电汇.月扣2%.合同费用直接扣款.,,1/7,,,,送货,13/8,,,,1/9,寄送发票,,,21/11,,客户电汇,,,,,1/9,,,,60天,,合同付款天数,总付款天数141天,,1/7,,,,送货,13/8,,,,1/9,寄送发票,,,21/12,,客户电汇,,,,,10/12,,,,100天,,合同付款天数,总付款天数181天,KA渠道收款流程,正确时间寄单,付款方式,取得收款单据,迟延寄单,单据正确,退回更改,重新寄单,正确时间取款,,,,,,,,,,,现场取款,是,否,迟延取款,公司会计部门,,,,,,是,否,否,是,电汇,寄支票,,,,,,客户是否准时付款,迟延收款一个月,,迟延收款二个月,迟延收款一个月,应收帐款管理课程,如果要经营现代渠道,企业需要准备多少运行资金?真的经营传统渠道都是现货现款?未来经销商是否会要求铺底及赊销吗,思考,渠道经营的比较,渠道费用分析,费用比较,实际案例:每年3000万销售额的【KA分公司】,固定费用(30%),,促销费用(9%),,配送仓储(5%),期间费用(4%),,,退货坏品(4%),合计费用(55%),,,,,其他费用(3%),固定费用,促销费用,配送仓储,退货坏品,期间费用,,3000万时所支出的55%费用,15.5%,,2000万时所支出的68.5%费用,,销售2000万时,固定费用,促销费用,配送仓储,退货坏品,期间费用,,3000万时所支出的费用,16.8%,,6000万时所支出的费用,,销售额6000万,思考,要支持一个企业的生存必须有一定销售额来支撑.只经营传统渠道,放弃现代渠道,未来有足够的销售额及利润来支撑企业运行吗?销售额增加是否有再获利的空间,渠道经营的比较,渠道利润分析,,,,建议零售价,,,KA零售价,,,进价,,,產品及營業成本,利润空间,,KA渠道定价结构,利润空间,成本30%,KA进价67.5%,如建议售价是100元,成本为30元,KA进价为67.5元,公司毛利为55.5,,如果企业的产品组合的平均利润是50%,总费用分析,,,,利润分析,分析客户的度贡献选择客户-不是每一个客户都要交易,不是每一笔生意都要成交.经营KA渠道最重要的就是把销售额做大.,渠道经营的比较,人力使用的比较,大区经理,城市经理,大区助理,城市经理,城市经理,城市经理,城市经理,,,,,,,,,业务代表,理货人员,,导购人员,,,,业务代表,理货人员,导购人员,,,,业务代表,导购人员,,,业务代表,导购人员,,,业务代表,理货人员,导购人员,,,,KA渠道业务组织图,KA经理,城市经理,渠道经理,渠道经理,门店经理,门店经理,渠道经理,导购人员,导购人员,门店业务,门店业务,大区经理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,渠道经营人员比较,渠道经营的比较,专业能力比较的比较,专业能力需求比较,渠道比较下现代渠道操作更困难经营费用更高利润低甚至是负利润我们为什么要经营现代渠道,经营现代KA渠道的原因,提高销售份额提高市场占有率.提昇企业形象.提昇品牌知名度.分摊经营费用.分摊生产成本.提高产品能见度.增加跨区经营的機會.增加利润?,进入KA渠道的方式,建立自己的KA渠道(掌握渠道).组织专业化的KA销售团队(组织力及执行力).增加KA渠道的品项销售(强化产品线).代理其他同质性的产品(增加业绩,分摊费用).企业共同成立KA销售团队(风险分摊)将企业商品交由专业销售公司(渠道代理).,主要考量因素,销售品项数量产品力足够资金组织结构营销管理能力,如何经营KA渠道?,服务产品促销预估配送,没有谈判-只有沟通.评估客户贡献度-只有选择做与不做.分析产品利润比-决定价格策略.费用分析是百分比-不是费用金额而费用率.建立良好客情关系-取得有利的机会,档期安排,陈列位置,配合活动,必须比竞争对手早一步,在适当的时机-作有效的促销活动.作好各种服务-提高销售额作好配送-减少销售损失及降低缺货率.好的产品-提高销售量及销售排名,才能在KA渠道有立足之地.,谢谢各位,有思路才会有出路,要致富先铺路,Walter,