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制定运营创新方案
如果没有专人负责、没有正式的立项渠道,运营创新的变革如何才能启动?多数情况下,创新是以基层运动的初始形态出151.然后逐渐得到组织各类人员的支持,这些散布于各个部门的活跃分子总是充满热情、不遗余力地寻找和挖掘运营创新的机会。这些活跃分子将自发地寻找一位领袖——该领袖必须洞悉他们头脑中的想法,并勇于担任创新变革的急先锋。此外,这样一位高管必须具备足够的想像力和领袖魅力,以便于推动重大的创新变革。
之后,这些活跃分子就开始为变革事业四处奔走疾呼,除了直接向管理层陈述现有运营的不足,他们还邀请运营创新获得成功的其他公司的同行前来与高管见面。当然,如果他们能进一步拿出自己组织内部已见成效的创新做旁证,游说活动就将产生更大成效。这些创新项目可能是工厂采用新方法安排生产计划,也可能是客户服务中心以新的方式应用CRM系统,或是销售队伍开创了支持客户的一种新途径。类似这样的案例将使领导确信:运营创新确实有效。
一旦最高领导相信运营创新值得追求,企业就必须集中精力、全力以赴。因为运营创新本质上具有颠覆性,所以应当重点关注会对公司战略目标产生最大影响的活动。
以前进公司为例。它深知:保持赢利性增长的关键在于留住客户,因为新客户需要通过收取佣金的保险经纪人获得,其成本相当高。而留住客户的关键是确保客户与公司打交道的过程令人愉快。这就是前进公司高度关注提高理赔流程效率的原因;将理赔过程变成一次愉快的客户体验,这可以直接影响整体业绩。与此形成鲜明对照的是,很多汽车保险商把理赔过程当成麻烦,因为他们不得不向索赔人支付理赔金。他们认为理赔不值得关注,并把它当成是重要程度很低的问题。
让我们来参考一家多元化经营的制造商——美国标准公司(简称"美标")的做法,看看它在20世纪90年代初如何把力量集中在关键的营运创新上。当时它刚刚通过杠杆收购躲过一家公司的恶意收购,公司领导意识到,还债将耗尽公司几乎所有现金，导致产品研发没有资金支持。鉴于库存占用了大量现金,公司CEO下令必须降低营运资本,并大幅提高存货周转率。于是,美标公司推行了一项改革方案,把生产制造从以往的推动式系统转变为由实际需求拉动的系统,新系统被称为需求流水线制造模式。这一创新收到了非常显著的成效,几年后公司即成功地完成首次公开募股(IPO)。
其他公司也通过类似分析瞄准了一些环节,在这些环节上,创新对关键战略目标的实现能产生最大的影响,如采购、订单完成、新产品开发、售后客户支持,甚至预算制订。虽然运营创新不必局限在一个领域,但大多数公司都认为,每次把创新项目限制在2到3个是明智之举。过多的创新项目会占用太多资源,并制造过多的组织混乱。
确定创新领域后,公司必须设定挑战性业绩目标。在美标公司,目标是把存货周转率提高3倍；在前进公司,目标则是在9小时;均开始理赔的办理。如果没有这样的具体目标,创新项目将失去方向或退化为渐进式改进项目。惟有设立一个大胆的目标,一个显然无法通过现有运营模式实现的目标,才能激发革命性的思维方式和决心,才能最终颠覆传统。
要想创造新的运营方式以实现绩效目标,你不必祈祷上苍等待灵感降临。只要遵循以下建议,你就能加快进程。
在你的行业外寻找榜样。在本行业内进行基准比较不大可能发现具有突破性的理念。然而看似截然不同的其他行业所采用的方法,或许最终却出人意料地具有可操作性。例如20世纪80年代初,快餐食品供应商塔可钟公司转变了其餐馆的经营方式,它把自己当成制造业而非快餐食品业。这家快餐连锁店把一些环节外包给供应商,对关键(食品)部件进行集中生产,把关注重点放在餐厅内的(食品)组装而非(食品)制造上,通过这些措施,它最终减少了现场准备食品的工作量。这种新方式能够保证食品的一致性,而且使餐厅员工更多关注顾客而非食品加工,最终,塔可钟不仅降低了成本而且提升了客户满意度。
寻找限制性假设并打破它。从本质上讲,每一次运营创新都是对以前假我们应当如何去工作——的一种突破。如直接换装否定了货物需要存放在仓库的固有观念,接单生产(BTO或称"按订单生产")则推翻了原先的商品基于预测生产、然后变为存货的惯例。公司应瞄准某个干扰战略目标实,现的假设,然后想办法破除它。一家大型医院认识到,要增加进行心脏搭桥手术的病人数量,就需要对介绍病人来的内科医生做出更快的响应。响应迟缓的原因在于:医院认为它必须首先为病人安排好床位。这一观念往往导致数小时的延误,经常是医生等不及而为病人另寻他处。问题如何解决呢?答案是立即把病人送往医院,在病人送往医院的途中安排好床位。
让特例成为规范。很多公司经常在特殊情况下做出非同寻常的业绩表现。他们的问题是:如何在正常情况下也达到超常的业绩水准。方法之一就是将特殊情况下的流程变成正常的规范。某消费类包装商品的制造商,通常根据销售预测而非客户实际需求来安排生产计划。但是,当某一新产品的需求大大超出预期时,公司建立了一个特别流程,以便让制造部门获得客户的实时需求信息,这反过来又使他们更有效地制订生产计划和产品配送方案。在危机过去之后,公司决定把这种紧急状态下的运营模式变成标准模式。结果,公司库存大大降低,客户服务明显改善,而且产品调度的总成本显著减少。重新思考工作中的关键要素。要设计一种合理的运营方式,就必须在7个方面做出选择。你要明确最终结果是什么,并决定应该由谁来完成必要的工作,以及在何时与何地完成这些工作。此外,你还要决定在何种环境下某项工作应该或不应该实施,应该给执行者提供何种信息,以及每项工作进行的彻底程度或深度如何。勇于创新的经理人应该考虑改变一个或多个这样的要素,从而创造出能实现更佳业绩的运营新架构。