招聘管理体系与运营.ppt

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IS,人才,/,能力,识别人才,/,能力,GAP,可内部发展：培训与发展,关于招聘的三个问题？,3,在合适的时间选择对的人做正确的事，取得有价值的输出；,招,聘影响,人,才生命周期，同时，招聘也无法独立于人才生命周期之外,招聘&人才生命周期,4,招聘管理体系：,11,敏捷,响应与支撑企业业务发展变化需要，能够,动态自适应,调整以合理完成,人才供应,的,完整系统,。,招,聘组织形式,集,中式,分散式,项目式,角,色与职责,高,管团队,用人经理,/,面试官,招,聘,经,理,/HR,团队,固化业务流程的,IT,平台,招聘,ATS,寻源,CRM,人才,测评工具,性格测评,能力测评,背景调查,识别关键活动与风险点,减少不合法,/,不合理步骤,没有,最完美,的体系，因为体系本身也是在随在业务发展与外部环境的变化动态调整的，只有,最适合,的体系,什么是招聘管理体系？,5,区域集中式招聘组织,集团,子公司,1,子公司,2,招聘,HR,招聘,HR,分散式招聘组织,典型的招聘组织模式,6,优势,劣势,集中式招聘,分散式招聘,有,效的业务流程遵从,能够很好的共享候选人资源,构建统一的雇主品牌形象,及,时的分析与报表,业,务响应慢,需,要复杂的激励方式,清,晰的角色与职责,需,要高效的,IT,系统,无,法有效的实现流程遵从,无,法带来一致性的雇主品牌,无,法及时的招聘数据分析与报表,无,法资源共享,业,务响应快,激,励方式简单有效,对,IT,系统依赖程度不高,需要根据企业的当前发展状况，以及业务需求情况以及行业,/,区域情况，,灵活,组织招聘团队,集中式/分散式招聘组织优劣势对比,7,角色,关键职责,/,行动,高层管理者,构建重视人才的文化,明确人才获取战略与方向,投入足够时间与资源在人才获取的关键活动,用人经理,/,面试官,明确岗位需求职责与人才画像,参与人才甄选流程，传递企业雇主品牌形象,及时的录用决策与反馈,招聘经理,/HR,团队,理解业务需求，转化为招聘需求,招聘服务交付,构建竞争性的动态外部人才库,招聘流程遵从,/,数据完整,用人经理,清晰明确的的岗位需求,量,化的最低要求,&,及时反馈,招聘经理,/HR,有质量的交付,结,果驱动,SLA,高层管理者,重视人才的文化,人才获取的战略与方向,招聘活动角色与职责,8,“,吸引优秀人才，团结一切可以团结的力量，这是我们走向未来胜利的保证。,”,任正非，企业业务座谈会,2014,年,2,月,7,日,“以客户为中心，以奋斗者为本”的华为企业文化践行者,高层角色：领先企业高管实践,9,针对,找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人,的文章，华为轮值,CEO,郭平做了如下的按语：,“,找对的人，不能靠看简历。,主管,，尤其是,高级主管,要有,求贤若渴的意愿,，,主动投入时间精力,去找人，更要有识别人才的能力。如果看简历就能评估人，那电脑就能当面试官了,”,高层角色：领先企业高管实践,10,我们不是来招聘员工，是来寻找合伙人的，华为未来二十年事业的合伙人。,-,华为公司董事,/,高级副总裁陈黎芳,高层角色：领先企业高管实践,11,提供目标岗位的需求（数量与标准）,明,确目标候选人“必须有的”与“有了会更好的”,目标竞争公司与理想的候选人样例,提,供,HR,及时反馈以校准目标候选人,从业务胜任力面试评估反馈,综合录用决策建议,新员工入职引导,团,队融入,企业文化传承,用人经理,12,负责候选人资格面试,资格,/,集体面试官,负责候选人集体面试,负责从文化,/,价值观适应性方面，运用评价中心技术对候选人做评估,主要来自,HR,群体；需要入职满一年后才有资格,负责候选人业务能力面试,业务面试官,负责对候选人业务能力、技能资格方面进行评估,主要来自业务主管或者专家群体，与任职资格挂钩（分职级分职类的管理）,负责综合评估候选人,综合面试官,负责录用决策建议,主要来自高阶干部,/HR,干部部长等群体，也与干部任职资格挂钩（分职级，,18,级以下,/18,级及以上；）,面试资格人是,招聘质量,的重要保证,HW,是基于,任职资格,来同步管理面试资格人；,同时在流程中的,KCP,点,来保证落地,面试资格人管理-领先企业实践,13,外部人才市场,企业用人需求,职位需求的分解以及传递,招聘交付服务,招聘经理/HR角色,14,管理人力资源,流程类,组织管理,。,人才获取与,配置管理,流程组,组织形态管理,职位管理,。,招聘管理,调配管理,。,流程,子流程,（可裁剪）,活动,任务,活动,1,活动,2,活动,3,任务,1,任务,2,岗位空缺发布,面试考核,。,流程基本概念-领先企业流程架构纵深分层示例,流程架构,15,L1,L2,L3,10.0,管理人力资源,10.1HR,战略与政策管理,10.2,组织管理,10.3,人才获取与配置,10.4,领导力与人才管理,10.5,薪酬与福利管理,10.6,文化与氛围管理,10.7,服务与交付管理,10.8HR,运营管理,10.1.1HR,战略规划,10.1.2HR,政策规划,10.2.1,组织形态管理,10.2.2,职位管理,10.2.3,组织绩效管理,10.2.4,组织规模管理,10.2.5,完全项目型管理,10.3.1,人才获取策略与运作管理,10.3.2,招聘管理,10.3.3,内部人才市场管理,10.3.4,离职管理,10.3.5,租赁人员管理,10.4.1,人才策略管理,10.4.2,人才标准管理,10.4.3,人才识别管理,10.4.4,任免管理,10.4.5,上岗管理,10.4.6,个人绩效管理,10.4.7,人才发展管理,10.4.8,人才监督,10.5.1,工资管理,10.5.2,奖金管理,10.5.3,长期激励管理,10.5.4,福利管理,10.5.5,个税管理,10.6.1,核心价值观解读与传承,10.6.2,劳资关系管理,10.6.3,员工工作关系管理,10.6.4,员工关怀与感知管理,10.6.5,组织氛围管理,10.7.1,服务迁移,10.7.2,服务设计,10.7.3,服务交付,10.7.4,服务管理,10.8.1HR,指标管理,10.8.2HR,数据管理,10.8.3HRIT,管理,使能类流程,支撑,类流程,操作,类流程,人才获取与配置流程,领先企业HR业务流程架构,16,10,岗位设置与分析,HR,战略规划流程,Start,人才获取规划,面试资格人管理,岗位空缺审批与发布管理（,HC,管理）,10.3.1,人才获取与运作管理,10,10.3.2,招聘管理,外部人才关系管理,搜索筛选候选人,面试考核,录用审批,入职管理,10,10.3.3,内部人才市场管理,员工职位申请与筛选,调动审批管理,员工调入管理,在池管理,10,10.3.3,离职管理,离职管理,Start,Payroll,流程,公司法务纠纷管理流程,责任审计等,个人绩效管理,纪律管理,试用期管理,PIP,管理,劳动合同续签,/,改签管理,领先企业人才获取与配置流程关系图,17,S,ample Process,识别招聘过程中的的,KCP,点,流程是服务于业务，不要变成流程文件，更注重流程的,赋能,招聘业务流程,18,HR Core,（,Oracle EBS,）,包括基础组织与人事数据管理,/,时间与考勤,/payroll,管理,HR Analytics,HR,智能分析,HR,运营报表,HR Application,（外购或自己开发）,招聘与调配管理系统,HR Service delivery,培训管理系统（学习与发展）,薪酬与福利管理系统,绩效管理系统,干部管理,/,继任者计划,HR,自助服务,经理自助服务,HR,知识社区,SSC,管理系统,高层,HR,看板,人力资源规划管理,领先企业HRIT架构,19,招聘管理系统主要目标,固化招聘业务流程；,保证招聘业务流程遵从有效性；,服务业务运营，及时的报表与分析，帮助业务持续的优化与改善；,增强寻源能力、团队间共享与协调；,提升招聘效率,主流的招聘测评工具：帮助,HR,以及业务人员评估候选人,主流的调查工具：在重点关键岗位类别中进行背景调查（,Ps,在,MNC,实践中该部分必须由第三方的供应商完成）,招聘管理系统与人才测评/调查工具,20,第一部分：卓越的招聘管理体系,第二部分：招聘业务运营,课程大纲,21,核心招聘绩效指标,招聘周期：,无法准确衡量招聘周期,招聘需求到入职过程不可控,招聘成本：,无法准确衡量招聘成本,依赖猎头,间接的业务投入成本巨大,招聘质量：,在招聘交付压力下疲于应付,过程质量控制点不明晰,关注客户的需求点,-,理解业务需求,不需,要太多的,KPI,，但是务求数据的真实性与有效性,分,层分类的设定绩效目标,招聘运营-聚焦价值创造,22,招聘周期,录用来源分析,常用的招聘业务指标,23,招聘漏斗,/,转化率,Offer,接收率,常用的招聘业务指标,24,HR团队招聘KPI样例,25,HR团队招聘KPI样例,26,工作质量,Recruiter A,Recruiter B,Recruiter C,Recruiter D,数据完整性,48%,84%,98%,38%,(,比如联系方式、邮件、雇主、职位等,),候选人筛选,123,189,70,120,候选人推送,68,148,60,49,(,候选人推送,候选人筛选,),55%,78%,86%,41%,短名单的候选人,30,98,52,18,(,短名单的候选人,候选人推送,),44%,66%,87%,37%,报道的候选人,5,60,38,2,(,报道的候选人,短名单的候选人,),17%,61%,73%,11%,转换率,/,收敛比,(,报道的候选人,候选人筛选,),4%,32%,54%,2%,学习有质量的工作,帮助领先者认识与总结带来成功的关键元素,让领先者进行团队内部经验分享与提升,HR团队招聘KPI样例,27,关键点：,HR,需要正确理解业务,与会人：目前公司的人才招聘流程非常长，需要很多领导签字，海外招聘一个人需要用两个月时间。您对,HR,的人才招聘有没有新的想法和思考？,任总：首先干部部长要来自于科研人员、项目人员、业务人员，能,充分理解项目,，,HR,必须要从业务人员中产生。三年前，我们就制定了“奖金要从下往上及时发放”的政策，但现在仍是年底“排排坐，吃果果”，分不动，因为人力资源不懂业务，不知道如何评价人。所以,HR,一定要懂业务,摘自任总与,Fellow,座谈会讲话会议纪要,用业务与,HR,能“,懂,”的,语言,与,视角,来理解岗位需求,岗位需求分析,28,HR,能否,Think ahead,，是转型业务伙伴（,BP,）的关键,HR,需要经常参与业务讨论，从“人”的视角给出反馈意见，并提前获取潜在的业务需求,合理的发问引导用人经理澄清岗位需求,一旦确定好需求，需要形成有预期的心灵契约,确定需求不是信息单向流动，也是双向的,外部人才市场,企业用人需求,外部人才竞争动态,岗位需求描述,岗位需求分析,29,使用标准的模板,-,达成心灵契约,通过问题引导的方式与用人经理完成岗位需求确定沟通,S,ample,岗位需求分析,30,关键问题,-,岗位需求信息：剥洋葱的方式沟通业务需求,招聘类型,-,新增,/,补缺？,是否可以通过内部人才调配满足？,是否有,HC,支撑该招聘岗位？,该需求的岗位类别,/,层级以及工作地点？,该岗位未来的发展通道与方向？谁是该岗位的导师？,需要掌握的关键技能,/,能力描述（不超过,3,个）,关键的资格要求（学历、工作经验等）,需求的数量？,什么时间到岗？,预期的薪酬区间？,是否有内部参照对象？（本部门或者组织的参照对象）,目标的竞争对手,/,区域？,岗位需求分析,31,人才库的不同发展阶段,有区别的，丰富的人才库,动态的专业人才数据,静态的专业人才数据,TIER 1,TIER 2,TIER 3,Candidate Relationship Management,什么是人才库？,32,多渠道寻源，主动的持续的互动；,以候选人为中心，以关系发展为核心，聚焦招聘转化；,静态的简历数据库不是人才库，一定要是,Active,的候选人才是人才库。,如何持续运营盘活人才库,33,ACE,矩阵引导,HR,在什么时候提供什么样的内容,人才库建设,-,不同时间段的招聘动作动态选择,34,业务单元,新机会,搁置的机会,电话筛选,不满足职位要求,对职位不感兴趣,时机不成熟,合适人才,进入流程,Grand Total,财务,1,1,市场,2,6,2,1,6,17,销售,10,3,27,4,25,17,57,143,市场策划,4,1,6,7,7,16,41,总监,7,5,14,26,经理,4,1,6,1,12,高层,1,2,3,渠道销售,3,2,1,6,4,9,25,销售运营,1,4,1,2,3,11,产品线销售,3,1,6,2,4,2,9,27,直销,9,7,2,17,35,行业销售,1,3,4,产品研发,2,5,3,1,11,IT,3,3,Grand Total,12,3,35,4,32,21,67,1,175,人才库建设,35,竞争对手,2,(,一般,),3,(,合格,),4,(,良好,),5,(,优秀,),Grand Total,渠道销售,1,6,10,8,25,市场策划,8,19,8,35,思科,1,2,3,6,赛门铁克,1,1,VMWare,1,1,IBM,4,4,微软,2,5,2,9,甲骨文,5,4,1,10,SAP,2,2,4,销售运营,1,3,2,6,产品线销售,3,4,4,11,产品线销售,1,1,行业销售,5,6,9,7,27,人才库建设-关注竞争,36,Thanks,谢谢,37,