建筑公司项目管理手册宣贯培训资料-文档资料.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目管理手册,宣贯培训,中国建筑,-2010,年,6,月,目录,一、项目管理概述；,二、项目管理体系；,三、项目管理实施；,四、项目管理关键环节；,五、表格使用。,一、项目管理,1,）定义,:,一般定义的特点：实用性或学术性；,以项目为对象的系统的管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。,为了履行工程承包合同规定的责任与义务，企业制订计划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。企业层级的项目管理是一种全局性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为了实现企业整体项目管理效益最优化。,中建企业层级的项目管理：就是企业的生产管理机制（集团控制与加盟制）,一、项目管理概述,2),建筑企业的生产特点,:,三种生产系统：单件产品生产、大规模生产、流程生产；,或四种生产系统：单件产品生产、旧式大规模生产、新式大规模生产、流程生产；,单件产品的生产特点：每个产品自给自足，各自独立。将生产过程组成许多同性质的阶段。,管理层的首要任务：订单,建筑企业的管理特点：拓展市场，创新核心能力,从营销的角度看项目管理：,前期推销施工过程营销竣工后销售服务,一、项目管理,3,）历史,:,中建项目管理发展的四个阶段,1,、二十世纪九十年代前后：重点是项目部层面，强调两层分离的项目管理；,2,、二十世纪九十年代中期：重点是三级法人企业层面，强调成本管理；,3,、,2000,年前后：重点是二级企业层面，强调集约经营；,4,、,2005,年以后：重点在中建集团层面，强调项目管理的规范化，推行项目管理标准化。,鲁布革管理经验,.doc,一、项目管理,4,）主要内容,:,项目管理主要内容：两个层次、四个阶段、五个过程、九个领域、四十二个要素及多个主体。,两个层次：企业及项目部；,项目生命周期的四个阶段：概念、规划、实施收尾；,五个过程：启动、计划、执行、控制、结束；,九大领域：范围、时间、费用、质量、人力资源、风险、沟通、采购、综合；,四十二个要素：,项目与项目管理、项目管理运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项目的结构、,一、项目管理,5,）主要内容：,四十二个要素：（续前页）项目内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控制、信息文档与报告、项目组织、协作、领导、沟通、冲突与危机、采购与合同、项目质量、项目信息、标准与规则、问题解决、会谈与协商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、营销及产品管理、系统管理、安全健康与环境、法律方面、财务与会计。,一、项目管理,6),误区：,项目管理的好坏，关键在于项目经理的公关能力；,项目管理是项目管理部门的事；,项目管理是项目部的事情；,项目管理成效不显者是因为没有采用先进的项目管理技术或软件；,项目管理成效不好是因为项目合同条件不好或建设方的管理人员缺少人情味；,项目管理条件千差万别，是不能建立标准的管理制度的；,有些企业的项目管理效益比较好，是因为有较好的管理模式。,项目管理效益不好，及因为企业内部小偷太多；,项目管理一放就松，一紧又无活力；,项目管理成效的好坏关键在于是否有好的高素质的分包；,所谓的项目管理就是下级填报表，上级看报表；,项目经理及项目人员的综合素质及项目成功的关键。,一、项目管理,7,）现状：,1,）优点多，优势少；,2,）制度多，落实少；,2,）表面大，合力小；,3,）企业的项目管理应综合化、流程化，但趋于专业化、表面化；,4,）项目部的管理职能应精细化、科学化，但趋于简单化、功利化；,5,）项目管理人员应职业化、专业化，但趋于浮燥与无奈；,6,）所谓的大包与联营是暂时丢包袱，而长期背麻烦；,7,）社会的信息技术日新月异，而内部的项目管理信息化发展迟缓；,8,）集团强调标准化、规范化，但实际上粗与乱的现象多。,项目管理中存在的典型问题：,1,、项目管理的内容是什么？,为什么存在各级,项目管理手册,失灵的现象？,2,、项目管理机构应如何设置？,为什么项目管理机构不稳定？,3,、项目管理流程是什么？,为什么企业不知道项目的具体情况？,4,、何为项目管理模式？,为什么同一模式的效果不稳定？,核心问题：项目管理的制度应如何建立并实施？项目管理标准化可行否？,介定问题是管理的基本前提，比匆忙解决问题更加重要！,一、项目管理,8,）目标：,1,）项目管理基本目标,单个项目的目标；工程建设企业的目标。,2,）中建项目管理的目标；,项目管理方针：,法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意,项目管理目标通常包括：项目利润率、项目成本降低率；单位建筑面积成本、单位面积材料消耗、材料损耗率、项目管理费用率；进度指标；质量控制指标；安全生产指标；环保控制指标等。,企业层级应根据项目管理方针制订阶段性或特定项目的管理目标，并按年度进行必要的更新。,特定项目的管理目标，由所在企业层级依据企业的项目管理方针和阶段性的项目管理目标在项目管理策划时确定，并在工程施工过程中根据合同履行、合同变更、现场管理的具体情况进行适当的修正。,二、项目管理体系,项目管理过程分析,项目启动,项目实施过程,项目交付及终止,外部环境,项目管理系统持续改进,项目管理组织体系,二、项目管理体系,外部环境,相关利益方,1,、建设方,2,、政府,3,、股东,4,、企业员工,5,、分供方,6,、劳务人员,7,、其它,输入,1,、人力,2,、资金,3,、管理,4,、技术,板块一：,前期管理,1,、启动与策划；,2,、投标；,3,、组织管理；,4,、薪酬与考核,5,、合同管理；,板块二：,资源保障,6,、资金管理；,7,、设计；,8,、技术管理；,9,、物资与设备管理；,10,、分包管理,板块三：,实施过程,11,、生产与工期；,12,、成本管理；,13,、质量管理；,14,、安全管理；,15,、环境管理；,16,、收尾管理,项目竣工交付、项目终止,外部变量及信息,1,、机会,2,、制约,3,、其它,输出,1,、工程,2,、服务,3,、利润,4,、满意,5,、改进,6,、其它,板块四：,信息与服务,17,、信息与沟通；,18,、综合事务管理,外部环境,持续改进,14,二、项目管理体系,手册,编制的背景,1,、适应上市的要求,2,、集团发展战略的要求,3,、规范项目管理的要求,4,、项目管理信息化的要求,编写过程介绍,（,1,）调研；,（,2,）总结提炼成功经验；,（,3,）分工编写；,（,4,）反复修改、征求意见、讨论评审。,二、项目管理体系,手册,概述,1,、,手册,由项目管理方针、总则、,18,个管理职能、,13,个术语、,55,套表格组成。,2,、,手册,对,109,个管理环节进行了简要描述。,3,、,手册,主要特点：,1,）、可操作性；,2,）、可扩展性；,3,）、相融性。,总体概括：,定名称、优流程、简表格、,重策划、积成果、立标准。,二、项目管理体系,手册,中心内容,一个核心、一条主线、二层管理、三个基本文件和三个基本报告。,二、项目管理体系,手册,中心内容,一个核心,以,成本管理,为核心；,手册,通过规范从项目的启动到项目部撤消整个过程的管理，并以“项目管理表格”系统地从源头的策划及风险评估、项目实施中的过程控制、项目收尾阶段的结算、总结、兑现等工作强化项目成本管理。,从投标时成本测算开始，到完工后成本还原结束。,二、项目管理体系,手册,中心内容,一条主线,项目,全过程管理,为主线；,手册,规定企业决定参与项目投标作为项目管理的,起点,，通过对项目投标、策划、实施过程的管理，完成企业确定的项目管理目标，确保工程满足合同要求，工程交付建设方，保修期满，工程尾款及保修款清收完毕，项目部撤消作为项目的,终点,。通过对项目启动到项目部撤消这条“项目过程管理线”的规范化管理，将各项管理职能与管理环节串连起来，形成比较清晰的管理流程，促进项目管理的规范化。,二、项目管理体系,手册,中心内容,二层管理,明确了企业和项目部二个层级的管理职能：,手册,分别明确了,企业层级,9,个方面的必要管理职能与事项：,项目部,18,个方面的必要管理职能与事项。,二、项目管理体系,手册,中心内容,三个基本文件,项目策划书、项目责任书、项目部实施计划书；,“项目策划书”,由企业在项目启动后开始编制，是提供给企业有关职能部门、项目部执行的纲领性文件；,“项目部责任书”,由企业在项目策划书发布后制定，是明确项目部的职能权限，项目部必须完成各项目标、指标的指令性文件；,“项目部实施计划”,由项目部依据,项目策划书,、,项目部责任书,、合同、图纸等编制，是项目部实施项目管理的计划性文件；三个基本文件是项目管理体系有效运行的基础。,二、项目管理体系,手册,中心内容,三个基本报告,项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告；,“项目经理月度报告”,由项目经理根据项目实施的具体情况编制、报企业，企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核；,“项目商务月度报告”,由项目部商务经理按时向企业报告月度报量、结算、履约、变更及签证情、收款等，企业对报告进行分析,并指导项目部做好商务工作；,“项目每日情况报告”,由项目责任工程师向项目生产经理报告，项目生产经理向企业报告现场的人员、设备、材料、进度等管理情况；三个基本报告是项目管理运行效果的过程反映。,二、项目管理体系,手册,的培训及实施,1,、建立培训机制,2,、培训覆盖面,3,、,手册,实施,手册,实施过程的考核,1,、细化考核办法,2,、企业自查,3,、股份公司组织考核,持续改进,手册,1,、国家政策、法规等变化，国资委的要求,2,、各企业在实施,手册,时收集改进意见,3,、企业在项目实践中可推广的创新经验,4,、信息化建设及发展的要求,三、项目管理实施,1,、第一分：项目管理的基本职能,四个板块，十八个方面的管理职能：,第一个板块：,前期管理，共,5,个方面，包括：,1,）、项目启动管理；,2,）、项目投标管理；,3,）、项目组织管理；,4,）、项目薪酬及考核,;5),项目合同管理。,第二个板块：,资源保障，有五个方面，包括：,1,）项目资金管理；,2,）、项目设计与技术管理；,3,）、项目物资及设备管理；,4,）、项目分包管理。这四个职能主要是企业层级应该为项目部提供的必要服务与资源性支持。,第三个板块：,实施过程，有,6,个方面，包括：,1,）、项目生产与工期控制；,2,）、项目成本管理；,3,）、项目质量管理；,4,）、项目安全与职能健康管理；,5,）、项目环境管理；,6,）、项目收尾管理。主要内容是五大控制目标及项目收尾、移交与竣工后服务。,第四个板块：,信息与事务，有,2,个方面，包括：,1,）、项目信息与沟通管理；,2,）、项目综合事务管理。,问题：能不能按其它方法划分项目管理的职能？企业的项目管理职能如何建立？,三、项目管理实施,2,、第二分：两个层级的项目管理,两个层级：企业层级及项目部层级,企业层级的基本管理职能：投标、合同、组织、服务、控制、监督、项目制度建设、项目保修九类共,41,项；,项目部层级的基本管理职能：合同、计划、组织、资金、设计、技术、物资、设备及料具、分包、生产及工期管理、成本管理、质量管理、安全及职业健康、环保、收尾、保修、信息与沟通、综合事务十八类共,41,项。,问题：如何理解企业在项目管理过程中的权威与责任？项目部是不是企业的一个下级机构？,三、项目管理实施,3,、第一合：项目管理基本流程,起点：项目启动,中间过程：企业层级有,24,个环节；,项目部层级有,17,个环节。,终点：项目部撤消,问题：基本流程的作用是什么？如何按基本流程实施项目管理？,三、项目管理实施,4,、第三分：启动,时机：收到招标文件，评审，企业决定投标后,负责部门或人员：,批准人：企业最高经营决策者,方法：项目启动令,特殊情况处理：三边工程等,主要工作内容：输入？输出？项目基本信息、启动期间的主要任务分配。（参见,项目启动令,CSCEC,PM,0101,）,问题：为什么要有一个启动？没有行不行？,三、项目管理实施,5,、第二合：策划,时机：在项目启动时及中标后,责任部门或人员：,负责的领导：,两个阶段的策划：投标前的策划；中标后的策划,目的：确定目标、行动框架及方案,主要工作内容：输入？输出？,项目的目标、资源、方法等方面的策划，参见项目策划任务表（,CSCEC,PM,0103,）,问题：策划究竟是企业来做，还是由项目部来做？策划应做到什么程度？能否替代项目实施计划？,三、项目管理实施,6,、第三合：项目动态管理表；,时机：在项目启动时,责任部门或人员：必须有一个部门承担该表的管理责任,负责的领导：分管领导要始终保持该表的管理监控,工作方法：充分利用信息网络及电子办公,工作目的：项目各阶段管理信息的汇总，建立项目全过程的管理信息，形成神经中枢,主要工作内容：输入？输出？,项目概况、投标及签约阶段、策划阶段、实施阶段、项目竣工交付及保修阶段、使用阶段的信息，参见项目策划任务表（,CSCEC,PM,0102,）,问题：动态表有没有可操作性？会有哪些难题？有没有其它更好的方法？,三、项目管理实施,7,、第四分：项目的职责、组织与责任书；,时机：在项目策划时,责任部门或人员：,工作方法：,工作目的：机构健全、责任明确、职责清晰,主要工作内容：输入？输出？,人员安排、定员定编、职责确定、责任书的起草与签署（,CSCEC,PM,0301,0302,）,问题：为什么要建立标准的机构及岗位名称？如何针对不同的项目情况，在机构及人员安排上灵活调整？人员的积极性及创造性如何激发并保持？,三、项目管理实施,8,、第四合：项目管理实施计划；,时机：在现场项目部正式组建后，项目正式施工前,责任部门或人员：项目部,工作方法：,工作目的：围绕项目实际情况，整合企业提供的各项资源，发挥项目部人员的经验与创造性，努力提升管理的附加值。,主要工作内容：输入？输出？,项目组织机构、合同、技术、设计、生产等方面的管理计划（,CSCEC,PM,03003,）,问题：不编制项目管理实施计划行不行？项目管理实施计划与施组设计、质量计划、安全计划、环保计划、物资设备、分包计划、成本计划等方面的计划是包括还是并行的关系？施工组织设计能否代替实施计划？如何避免文牍主义？,三、项目管理实施,9,、第五合：项目考核；,时机：项目管理能力考核定期进行；项目绩效考核分阶段或定期进行。,责任部门或人员：,工作方法：,工作目的：促进企业项目管理体系的建立与健全，促进项目部绩效的提高。,主要工作内容：输入？输出？,（,CSCEC,PM,0401,0402,）,问题：如何组织进行企业的项目管理能力考核？现行的项目管理综合大检查存在的问题与改进的措施？,三、项目管理实施,10,、第五分：合同责任分解；,时机：在合同签订五个工作日内,责任部门或人员：,负责的领导：,工作方法：,工作目的：分解责任，明确目标，避免风险，保证履约,主要工作内容：输入？输出？,（,CSCEC,PM,0502,）,问题：如何将合同责任分解与岗位说明书、项目实施计划书有效的结合赶来？,三、项目管理实施,11,、第六合：项目商务月度报告；,时机：合同履行期间的每个月度,责任部门或人员：项目商务经理,负责的领导：,工作方法：,工作目的：报告项目部履约情况，发现履约问题，控制履约风险,主要工作内容：输入？输出？,（,CSCEC,PM,0503,）,问题：为什么商务报告应由项目商务经理亲自做？,三、项目管理实施,12,、第六分：现金流分析与工程款计划；,时机：工程投标前，工程中标后，施工过程中,责任部门或人员：,负责的领导：,工作方法：,工作目的：掌握现金流量，合理调配资金，保证项目部现金流平衡，促进过程管理,主要工作内容：输入？输出？,（,CSCEC,PM,0601,0602,）,问题：如何理解,“,以收定支,”,？如何控制现金流不足的风险？,三、项目管理实施,13,、第七分：设计计划、技术方案计划、新技术开发计划；,时机：项目开工前,责任部门或人员：,工作方法：,工作目的：借鉴经验及成果积累，优化方案，保证企业的品牌形像，提高项目效益。,主要工作内容：输入？输出？,（,CSCEC,PM,0801,0802,）,问题：技术方案与新技术开发与应用是单独建立还是包括在施工组织设计之中？,三、项目管理实施,14,、第八分：物资、设备计划、分包计划；,时机：在工程开工前或根据实际情况,责任部门或人员：,工作方法：,工作目的：确定物资、设备、分包采购的渠道与原则，保证项目资源供应，控制物资、设备、分包的使用成本。,主要工作内容：输入？输出？,（,CSCEC,PM,0901,1001,）,问题：物资采购与分包方面的计划成本能不能在工程开工前确定？,三、项目管理实施,15,、第九分：项目施工计划；,时机：工程开工前及项目实施过程中,责任部门或人员：,负责的领导：,工作方法：,工作目的：以施工进度为基础，建立现场总体控制计划，保证现场时间及空间的有效控制。,主要工作内容：输入？输出？,（,CSCEC,PM,1101,）,问题：网络进度计划能否满足施工计划的要求？施工计划只包括工程进度计划行不行？,三、项目管理实施,16,、第七合：项目每日情况报告；,时机：每一个完整的工作日,责任部门或人员：,负责的领导：,工作方法：,工作目的：真实全面反映现场管理情况，为项目管理奠定准确的信息基础，为企业及项目部的有效管理提供支持。,主要工作内容：输入？输出？,（,CSCEC,PM,1102,）,问题：,“,每天填写太繁琐，也没有必要，因此半个月或一个月填一次,”,对不对？企业应如何处理项目部的每日情况报告？项目部如何管理每日情况报告？,三、项目管理实施,17,、第八合：项目经理月度报告；,时机：工程实施过程中的每月度,责任部门或人员：,负责的领导：,工作方法：,工作目的：全面总结项目部期间管理情况，发现不足，改进完善，促进项目管理绩效,主要工作内容：输入？输出？,（,CSCEC,PM,0304,）,问题：项目经理亲自作,“,项目月度报告,”,可不可行？项目经理的工作性质应如何确定？,三、项目管理实施,18,、第十分：项目盈亏预测,时机：投标前，工程施工过程中每季度,责任部门或人员：,负责的领导：,工作方法：,工作目的：掌握项目盈亏状况，确保项目成本控制的时效性、真实性、有效性,主要工作内容：输入？输出？,（,CSCEC,PM,1201,）,问题：在工程开工前能不能测算项目的成本？在工程实施过程中应按何种频次进行成本测算？,三、项目管理实施,19,、第九合：项目成本分析,时机：施工过程中的每月度,责任部门或人员：,负责的领导：,工作方法：,工作目的：掌握期间成本控制情况，防止成本失控,主要工作内容：输入？输出？,（,CSCEC,PM,1202,1204,）,问题：项目经济活动分析有没有可能或需不需要按月度进行？以何种形式进行项目月度经济活动分析？经济活动分析应包括哪些内容？,三、项目管理实施,20,、第十一分：质量、安全、环境管理计划；,时机：工程开工前编制，工程实施过程中不断完善,责任部门或人员：,负责的领导：,工作方法：,工作目的：确保质量安全控制目标，重视环保，塑造良好的社会形象,主要工作内容：输入？输出？,（,CSCEC,PM,1301,1402,1501,）,问题：是单独编制质量、安全、环保计划，还是与项目管理实施计划统一考虑，整体安排？,三、项目管理实施,21,、第十二分：项目信息识别与计划；,时机：项目开工前，实施过程中完善,责任部门或人员：,负责的领导：,工作方法：,工作目的：理顺渠道，明确方式、频次、责任人，提高信息沟通的效率与准确性,主要工作内容：输入？输出？,（,CSCEC,PM,1701,）,问题：信息与沟通管理包括那些内容？项目资料室的管理能不能替代信息管理？项目的信息管理应如何有效开展？,三、项目管理实施,22,、第十合：项目综合事务管理；,时机：在开工前制定计划，项目实施过程中完善,责任部门或人员：,负责的领导：,工作方法：,工作目的：规范项目办公区、生活区管理，加强项目日常办公秩序的管理，创造高效的现场生产环境,主要工作内容：输入？输出？,（,CSCEC,PM,1801,）,问题：项目需不需要进行综合事务管理？项目的生活区及生活服务设施的管理有没有意义？综合事务管理包括那些内容即应该如何开展？,三、项目管理实施,23,、第十一合：项目项目收尾；,时机：工程交工前一个月或合适的时间,责任部门或人员：,负责的领导：,工作方法：,工作目的：全面清理现场各项工作，有序安排工程收尾及项目部撤离。,主要工作内容：输入？输出？,（,CSCEC,PM,1601,）,问题：是否需要安排专门的收尾管理？收尾工作应注意哪些方面？,三、项目管理实施,24,、第十三分：兑现；,时机：达到项目责任书规定的兑现条件,责任部门或人员：,负责的领导：,工作方法：,工作目的：考核项目管理绩效，落实规定的奖罚措施，完善项目管理机制,主要工作内容：输入？输出？,问题：是不是所有的项目都应兑现？兑现是不是只有奖励？为什么会有超高额的兑现？,三、项目管理实施,25,、第十二合：项目总结,时机：工程交工后,责任部门或人员：,负责的领导：,工作方法：,工作目的：全面总结项目现场管理经验，建立健全项目过程管理资料及相关数据库，促进知识积累。,主要工作内容：输入？输出？,（,CSCEC,PM,1603,1604,）,问题：项目总结会不会流于形式？项目总结究竟应总结哪些方面的知识与经验？我们需要什么样的项目总结？,三、项目管理实施,26,、第十三合：项目部撤消；,时机：项目交工后或项目保修完成后,责任部门或人员：,负责的领导：,工作方法：,工作目的：就特定项目的管理过程实现闭合，促进企业项目管理体系的有效运行,主要工作内容：输入？输出？,（,CSCEC,PM,1606,）,问题：通过何种形式办理项目部撤消？撤消项目部要注意哪些环节？,四、项目管理的关键环节,前言,编写单位及过程：,项目管理的发展概况：,项目管理的基本规律：,中建的项目管理优势：,手册的主要内容：,手册的作用：,问题：一个企业的项目管理水平应以哪些指标或特征来衡量？,四、项目管理的关键环节,项目管理方针,法人管理项目：,项目管理的基础模式，企业的项目管理策划，企业层级与项目部的责任及相互关系。,系统化管理：,按系统管理方法，以流程管理为手段，实现项目全过程管理。,持续改进：,积累经验与知识，改进制度，优化体系,相关方满意：,建设方、企业员工、技术工人、分供方,问题：法人管理就是将所有的管理权力集中到企业层面吗？实现法人管项目就是增加审批或是加强审批或审核的过程吗？,四、,项目管理的关键环节,总则,目的：,中建经营理念，项目管理方针，项目管理职能，优化管理过程，健全体系。,适用范围：,参照文件：,项目管理机构：,项目管理委员会，项目管理主管部门，项目管理支持性部门，项目部,项目管理职能：,项目管理流程：,使用与修订：,问题：如何设置企业层级的项目管理职能部门？按自营、大分包或总承包方式管理的项目，其项目部组织机构应如何建立？,四、,项目管理的关键环节,四、项目管理的关键环节,项目启动与策划,项目启动管理：,招标文件，评审，启动令，特殊情况的工程项目的启动，相关责任。,项目全过程管理：,责任部门，全过程动态管理表，项目管理阶段，企业管理信息系统,项目策划：,两个阶段，策划目的，策划的结果，策划过程管理,项目授权管理：,授权原则，基本方式，主要内容,问题：企业应是否需要或以何种形式对项目部授权？,四、,项目管理的关键环节,项目投标管理,项目调查分析：,市场调查，建设方调查，施工现场调查，合作伙伴调查,项目风险分析：,在投标策划时进行风险分析，确定风险等级，风险分析的目的,项目现金流分析：,按招标文件及条件分析保证金、预付款、工程款、保修款的具体要求，分析的目的,项目投标总结：,开标后，汇总开标信息，建立投标数据库，对没中标的项目应行终止手续。,问题：有人说投标信息应尽量保密，专门建立数据库是利大于弊的，这种说法对不对，应如何对投标信息进行管理？,四、,项目管理的关键环节,项目组织管理,项目组织原则：,项目投标策划时确定项目主要管理人员，责任部门，中标后项目班子的任命，人员更换,项目部岗位及定员：,项目类型划分，人员配备标准，原则，不同承包模式的项目部机构设置及人员配备,项目部组织机构及岗位职责：,机构，人员职务说明,项目部责任书：,制订，内容，方式,项目部实施计划及项目经理月度报告：,实施计划编写、管理、项目经理月度报告的要求,党群工作：,问题：必须实行项目责任承包经济抵押吗？其效果如何？如何提高项目人员的责任心与创造性？,四、,项目管理的关键环节,项目部薪酬与项目考核,项目部薪酬管理：,管理原则，工资水平，人员地位，项目奖金,项目管理能力考核：,考核对象，频次，方式,项目部绩效考核：,考核阶段，方法，最终考核的条件，项目兑现条件,项目审计与监察：,问题：项目人员薪酬管理中存在哪些问题？如何现行项目管理考核中的弊端，提高项目管理考核的作用？,四、,项目管理的关键环节,项目合同管理,合同日常管理：,合同谈判及索赔：,合同谈判的策划，索赔与反索赔，对分供方履约的管理，索赔过程控制,合同责任分解及交底：,合同分解的时机，两个层级，责任人，作用,项目部商务月度报告及履约管理：,履约管理的内容，月度报告的要求，履约资料管理,问题：如何运用合同手段加强分供方的管理？,四、,项目管理的关键环节,项目资金管理,工程款管理：,收付款计划，工程收款，工程付款,项目现金流管理：,现金流测算，资金预警，现金流管理原则,合同履约保函及保证金：,原则与策略、联合体的保函与保证金，分包商的保函与保证金，管理要求,劳务人员工资支付管理：,管理原则，方法，要求,工程拖欠款管理：,界定，清欠方案，策略,项目尾款及保修款管理：,尾款管理，责任人，方式，兑现,项目银行账户与印鉴管理：,账户管理原则，方式,问题：以何种方式管理劳务人员工资？,四、,项目管理的关键环节,项目设计管理,设计管理体系：,体系，程序，设计项目管理,设计策划与计划：,设计目标，设计策划，策划内容，设计计划,设计实施与控制：,设计依据文件，设计输入，设计过程控制，设计变更，设计优化,问题：如何有效进行设计及技术方面的积累？,四、,项目管理的关键环节,项目技术管理,技术标准规范管理：,识别，目录，更新,图纸会审：,内部会审，正式会审，会审文件,洽商与设计变更：,工程洽商、设计变更、条件，处理方式,施工组织设计：,编制、审批、责任人,施工方案：,类型、编制、审批、实施,技术交底：,要求，方式，检查与督促,技术复核：,计划，方式，基本内容,技术资料：,交底、计划、收集、工程档案,计量器具：,计划，台帐，方式,新技术开发与应用：,计划，小组，成果管理,问题：项目技术与生产过程管理如何有效衔接？,四、,项目管理的关键环节,项目物资及设备管理,项目物资及设备日常管理：,物资需用计划：,计划汇总，管理，确认,供应商管理：,预审、考察、评审、复评、供应数据库,物资采购：,询价、选择、招标、采购合同,物资验收与检验：,验收、验证、检验,物资贮存：,要求，台帐,物资使用及盘点：,限额领料，盘点，管理要求,建设方提供物资：,原则，计划，要求,周转料具管理：,计划，方式,设备进（退）场管理：,方案，进退场管理,设备日常运转管理：,日常监管，设备运转管理，责任制,问题,:,物资及设备管理如何与项目生产管理有效衔接？,四、,项目管理的关键环节,项目分包管理,分包商注册：,申请，审查，考察，审批，名录,分包商考核：,月度考评，工程考评，年度考核，不合格名录，考核内容,分包商选择：,分包计划，开工前选择，过程中选择，招标，合同,分包商进场：,备案手续，现场对接，核对，方法验证,分包商使用管理：,劳务管理员，内容，分包提交的材料，考勤与统计，培训及工会，生活区，出勤管理,分包商退场：,条件，手续，方式，考评,分包结算：,进度款结算，最终结算，程序,问题：分包管理中存在哪些突出问题？采取何种方式确保分包管理的有效性？,四、,项目管理的关键环节,项目生产与工期管理,项目生产与工期管理计划：,性质，作用，要求,施工准备与项目开工管理：,计划，方案，开工申请，验收,施工进度管理：,进度计划，分包的进度计划，控制，报告,施工（工区）作业面管理及每日情况报告：,工区或作业面，施工日志，每日情况报告,施工影像管理：,制度，影像分类，日志,施工进度检查与考核：,检查与报告，延误标准，调整，考核,问题,:,生产与工期管理的内容是什么？生产管理如何有效地将资源控制、质量、安全、环保、成本等方面的管理融合起来？,四、,项目管理的关键环节,项目成本管理,项目成本测算：,测算时机，基础，性质,项目成本核算及控制：,成本分析报告，责任部门,项目成本检验及预警：,考核，亏损预警，整改,项目成本还原：,时机，内容,问题：以何种频次测算项目成本最为有效？成本还原的目的是什么？,四、,项目管理的关键环节,项目质量管理,项目质量策划与质量计划：,检验与试验：,责任人员，内容，方式及要求,质量控制：,过程质量控制，特殊过程控制，关键过程控制，过程监控，质量事故处理,质量验收：,成品保护：,内容，责任，方式，监督,问题：质量体系如何在现场管理中有效运行？成品保护存在哪些常见问题？,四、,项目管理的关键环节,项目安全与职业健康管理,日常施工安全及职业健康管理：,安全手册，策划，计划,安全教育与培训：,危险施工作业许可证：,内容，方式，程序,安全巡视与检查：,应急救援：,方式，演练，要求,安全事故处理与成本分析：,现场作业人员防护用品：,标准，统计，检查与考核,消防工作：,计划，责任，备案，检查与考核,项目保安工作：,计划，责任，内容，检查与考核,问题：安全管理中关键环节是什么？如何确保项目生产安全？,四、,项目管理的关键环节,项目环境管理,环境管理实施计划：,方案，计划，性质,环境管理因素识别与控制：,确定因素，评估，要求,环境监察与监测：,监控，要求，内容,环境应急准备与应急措施：,应急准备的内容，要求，演练,卫生防疫：,项目节能减排：,问题：项目环境管理的意义如何？如何有效地将环境管理与生产过程管理有机结合？,四、,项目管理的关键环节,项目收尾管理,项目收尾工作计划：,时机，内容，责任,现场清理,：计划，内容，方式,工程移交与工程竣工结算,：预验收，申请，正式验收，移交，服务，结算,工程资料归档及移交,：两类资料，程序与内容，要求,保修期管理,：人员，要求，责任,工程总结及项目部撤离,：人员撤离，考核，兑现,项目部撤消,：最终考核，成本分析，成本还原，项目终止,问题：项目部兑现的意义有哪些？为什么一些项目完工后不能兑现？有哪些不正常的现象？,四、,项目管理的关键环节,项目部信息与沟通管理,信息与沟通需求识别,：信息与沟通需求识别，要求,项目信息管理计划,：计划，责任，要求,日常信息管理,：责任制，网络，数据库，会议，文件资料，信息安全,问题：信息与沟通管理的主要内容与方式有哪些？,四、,项目管理的关键环节,项目部综合事务管理,项目部综合事务管理计划,：方案，目的，计划,项目部办公秩序管理：,考勤，防火，加班，办公设施，考核,项目部生活服务管理：,内容，要求，考核,项目法律事务：,项目,CI,形像管理：,项目部资产管理：,内容，登记，维护,项目部接待及重大活动管理：,方案，内容，准备，要求,问题：综合事务管理包括哪些内容,?,有无必要进行规范化管理？,四、,项目管理的关键环节,术语,项目管理：,企业层级：,工程承包联合体：,项目部：,联营项目经营：,转包：,项目部目标责任书：,项目目标成本：,项目计划成本：,项目管理能力考核：,小切块分包：,直管作业队：,成本还原：,问题：企业实施的项目管理与项目经理的管理职能本质区别是什么？,四、,项目管理的关键环节,工程特征性质分类,属性分类：,规模分类：,功能分类：,投资主体分类：,工程性质分类：,施工技术分类：,承建模式分类：,建设阶段分类：,章节名称,数量,1,项目启动与策划,5,启动令、动态管理表、策划任务表、授权申请、授权管理书,2,项目投标管理,4,建设方调查、现场调查、风险评估、投标总结,3,项目组织管理,4,人员审批表、职务说明书、实施计划编写、项目经理月度报告,4,项目薪酬与考核,2,项目管理能力考核汇总表、项目部绩效考核汇总表,5,项目合同管理,3,合同谈判策划书、合同责任分解、项目部商务月度报告,6,项目资金管理,3,收付款计划、现金流分析、保函保险管理计划表,8,项目技术管理,3,技术方案计划表、新技术开发应用计划表、技术交底,9,项目物资及设备管理,3,物资需求计划表、采购比价会审表、供货商登记表,10,项目分包管理,4,分包计划表、分包选择综合分析表、分包商登记、年度评审表,11,项目生产与工期管理,2,生产与进度管理计划编制表、每日情况报告,12,项目成本管理,4,项目盈亏预测、成本分析、成本控制及措施表、成本还原,13,项目质量管理,4,进场验收计划、检验批计划、工艺及检验、关键部位控制,14,项目安全与职业健康管理,2,安全生产费用投入、重大危险源识别,15,项目环境管理,2,环境因素评估及环保计划、节能减排计划,16,项目收尾管理,6,收尾计划、资料归档、总结计划、总结报告、维修、撤消令,17,项目信息与沟通管理,2,信息及沟通需求识别、信息管理计划,18,项目部综合事务管理,2,综合事务管理计划、重要活动管理计划,项目实施过程动态管理表,一、项目启动阶段,项目启动令,授权申请表,授权管理书,二、项目投标阶段,建设方调查,现场调查,合同谈判策划表,风险分析,投标总结,现金流分析,保函（保险）管理计划,三、策划阶段,项目策划,任务表,主要人员审批表,岗位职务说明书,（,项目部责任书,）,四、实施阶段,项目实施计划,编写任务表,合同责任分解表,收（付）款计划,（设计管理计划）,技术方案计划表,新技术开发与应用表,物资需求计划,分包计划表,生产与进度管理计划,物资进场验收,关键部位控制计划,检验批及验收计划,工艺试验与检验计划,重大危险源识别,环境管理计划,节能减排计划,综合事务管理计划,信息管理计划（识别）,重大活动管理计划,安全费用投入计划,项目盈亏预测汇总表,成本分析,成本控制,成本还原,考核（能力、绩效考核）,技术交底,分供方管理（,5,）,项目经理月度报告,项目商务月度报告,每日情况报告,五、竣工交付及保修,收尾计划,管理资料归档移交,管理总结计划,项目部总结,维修保养记录,项目撤消令,五、表格的使用,项目启动令,1,、确定项目的名称及编码；,2,、明确项目的基本特征；,3,、规定项目的启动期限；,4,、明确启动的任务、责任部门、时间要求；,5,、说明启动要求；,6,、将项目信息规范化并传递到相关人员及部门。,注意：企业决定项目投标时即办理启动，项目未中标时，以投标总结终止，正常的项目进入全过程管理，以项目部撤消为终止。,五、表格的使用,项目全过程动态管理表,1,、便于对项目进行全过程管理；,2,、通过预警管理项目的成本、工期、质量、安全、环保；,3,、统一项目的基本情况：名称及编码、位置、建设方情况、现场情况、其它相关方、基本信息、基本特征。,4,、投标及签约阶段：承包方式、合同基本情况、投标评审、风险评估、投标文件、投标总结；,5,、策划阶段：策划书、责任书、组织机构及职责；,6,、实施阶段：,7,、交付及保修阶段,:,8,、使用阶段：,9,、有关报表：,五、表格的使用,项目策划任务表,1,、明确策划依据：中标通知书、合同及合