JIT哲理与日本人提高生产效率的方法.doc

前言案例:一家试图采用戴尔生产方式的汽车生产商
丰田汽车公司最近宣布,他们将在5天内根据客户订单生产出佳美索拉(CAMRY SOLARA)轿车,并且在今年晚些时候将会对其他车型采用同样的标准。这项声明让整个行业感到震惊，因为在汽车工业中，通常需要30—60天才能生产出客户所订购的汽车。
丰田公司的声明提出了两个问题。第一，现在主要采用“补充库存”生产模式的北美汽车工业，会不会转变为欧洲和日本更普遍采用的“满足订单”的生产模式呢？第二，作为首先转变的汽车制造商，丰田是否能从中获得显著的竞争优势呢？
长期以来，汽车制造商通过对消费者需求的根据经验作出的推测而制定生产决策。但这样使许多顾客的需求没有得到完全满足。一份1997年波士顿咨询集团所做的研究报告表明，几乎有一半的购车者找不到他们想要的配置或车型。为了诱导消费者们作出折衷的让步，制造商们提供折扣，而零售商们则提供进一步的折扣。这是双损局面：消费者们对于讨价还价和买下并不是自己想要的车而感到长时间的恼怒；汽车生产商和零售商们承担了数十亿美元的销售停滞的库存并眼看着他们的利润消失在打折中。
但是直到现在，还没有主要的汽车生产商准备提供快速的客户定制交货服务。有人预言，将有15天就生产出的汽车，但是没有人把这当真。很多人怀疑丰田是否能在5天内生产出这样的车，同时又不会使生产柔性和总交货提前期成为不可接受的妥协。不管怎么说，丰田的声明多少让人产生了对其公司战略的怀疑。这可不是个试探气球，这是丰田公司早有计划的充满信心的宣言。
丰田公司能从这种“5天汽车”中取得多少竞争优势呢？戴尔成功的故事提供了一个有趣的类似范例，尽管戴尔是向顾客进行直销而丰田仍然通过经销商销售它的汽车。即使如此，丰田从“补充库存”的生产策略中获得了大量的节约，同时帮助其经销商降低了零售库存。
汤姆马瑞迪斯（Tom Meredith），戴尔公司的首席财政官，最近在密歇根州特洛伊市召开的一次工业会议上向一群汽车生产商列举了“满足订单”生产模式的其他诸多好处。他解释到，满足订单的生产方式能让顾客更满意，并且能激励他们的忠诚度。这样做还能产生一个与顾客和供应商联系紧密的高速运转的供应链，大量的降低库存，并且能提高资产回报率。戴尔已经建立了这样一种商业模式，在向供应商付款之前，销售款就已经进入了公司的帐户。建立一个更强有力的富于竞争力的优势地位同样也能巩固丰田与其经销商之间的关系。
这个行业如何变化很大程度上依赖其竞争对手们的反应。在PC市场上，戴尔的竞争对手遭受了重大的打击，因为他们对戴尔的策略回应得太慢了。坚守于他们固有的销售渠道，戴尔的竞争对手逐步丧失了市场份额。最终，他们开始认识到这样一个必然的结论：现有的方法已经不再有竞争力。但此时他们已经损失了数十亿美元的股票市值，并减少了几千个工作岗位。
汽车制造商们应该从PC业界昔日领导者的失败中吸取教训。随着丰田走出了这第一步之后，对于所有北美市场的汽车制造商而言，是否能采取这种富于竞争力的“满足订单”的策略变得至关重要。
二战之后最重要的生产管理办法就是准时化生产（just-in-time, JIT）。该方法最初由日本公司提出，尤其是在开篇插图中所描述的丰田公司。这种方法着重于简化物流过程和提供更为优质的产品和服务。实际上，每个现代制造企业在企业的设计中都会使用JIT的一些方法。本章将介绍JIT的哲理，也将详细描述JIT的实施方法以及JIT在服务业中的应用情况（可看框图中题为“历史回顾”的短文，以获得更多的信息）。

历史回顾
20世纪70年代，JIT开始在世界范围内引人注目，但它的一些生产理念却可以追溯到20世纪初的美国。亨利福特在对生产汽车的装配流水线进行简化时就使用了JIT的一些理念。举个例子说，为了减少浪费，他用包装车座的板条箱底作为汽车的底板。虽然日本的工业企业早在30年代就开始使用JIT的一些方法,但直到70年代,当丰田汽车的Tai-ichi Ohno用JIT方法把丰田汽车带到了交货时间和产品质量的领先地位,JIT方法才得到完全的定义。几乎同一时间，质量专家戴明和朱兰应美国制造商的要求，就美国制造商如何应用JIT的原则举行了专门的讲座。
10．1 JIT哲理
准时化生产（JIT，just-in-time）是一组活动的集合，其目的是在实现原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下能获得大批量生产。零件“准时”到达下道工序，并被下道工序迅速加工和转移。“准时化”的理念还基于以下逻辑：任何产品，只在需要时才进行生产。图10-1展示的就是JIT的实现过程。生产需要产生于对产品的实际需求。在理论上，当有一件产品卖出时，市场就从系统的末端——在此种情况下是指总装线——拉动一个产品。这就形成了对生产线的订货。在那里，总装线工人从物流的上游工位拉动一个新产品替代被取走的产品。这个上游工位又从更上游的工位拉动产品需求，这一过程不断循环，直到原材料的投入工序。为了能使这一拉动过程工作平稳，JIT对全过程各阶段、有力的供应商关系以及最终产品需求的准确预测都有很高的质量水平要求。
JIT一般可以通俗的分为“大JIT”和“小JIT”。 “大JIT”（通常是指精益生产）是一种生产运营管理的哲理，它寻求消除企业生产活动各方面的浪费，包括员工关系、供应商关系、技术水平和原材料及库存管理。小JIT内容较窄，较多关注于计划产品库存和实现在需要的时间和需要的地点提供必要的服务资源。
10．2 日本人提高生产效率的方法
自二战后，日本就确立了通过工业化实现全民就业的国家目标，并将赢得市场主导地位的战略目标定位于某些特定生产领域——尤其是汽车制造业和消费电子产品。为了提高他们在国际上的竞争地位，日本引进了先进的技术。为了避免大量的研究开发经费和相应的开发风险，他们通过购买许可协议的形式引进先进技术，而不是进行新技术的创新，其中很多是从美国公司引进的。为了生产这些新产品，他们将主要精力集中在工厂的生产基层，以提高生产效率和降低单位成本。他们将最优秀的工程师安排在生产第一线，而不是放在产品设计开发活动中。他们也努力提高产品质量和可靠性，以超过其竞争对手所能提供的。这些努力的中心原则只有两条：消除浪费和尊重员工。
消除浪费
日本人是消除浪费原则的真正信仰者。正像丰田公司的Fujio Cho所定义的那样，在日本，浪费是“除生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和工人（工作时间）外的任何东西”（ FUJIO CHO在对JIT的定义中阐述了可被消除的七种主要类型的浪费。这七种浪费是：⑴过量生产的浪费；⑵等待时间的浪费；⑶运输的浪费；⑷库存的浪费；⑸工序的浪费；⑹动作的浪费；⑺产品缺陷的浪费）。
JIT的这一定义没有给安全库存留下一点存在的空间。如果现在不需要用的产品，就不必现在生产。因此在JIT系统中不允许存在安全库存，否则就是一种浪费。减少存在于仓库区域、运输系统、传送带及输送机中的隐藏库存是减少库存的主要目标。
可用于消除浪费的七种方法是：
⑴集中化的工厂网络。
⑵成组技术。
⑶源头质量的控制。
⑷JIT生产。
⑸均衡生产负荷。
⑹看板生产控制系统。
⑺最小化准备时间。
1． 集中化的工厂网络
日本人更喜欢建立小规模专业化生产工厂而不是大型的纵向一体化的制造厂。他们认为，大厂的经营运作和官僚作风难以管理，而且这种方式也不适合他们的管理风格。为同一目标而设计的多家工厂可以更为经济的建造和运营。日本企业的绝大部分工厂，大约60000家，其规模都在30—1000人之间。
2． 成组技术
成组技术（group technology）虽然产生于美国，但却是在日本获得了最成功的应用。在这种理念中，类似的零部件被分成一组，生产这些零部件所需的步骤由一个专门的工作单元负责。与将工作从一个部门转移到另一个部门交给专业员工操作不同，日本人考虑更多的是，把生产一个零部件的所有操作以及完成这些操作的机器设备布置在一起。图10-2显示了两种布局方式的不同：一种是将生产一种零部件的所有机器组成一个工作中心；另一种是按部门进行布局。成组技术单元减少了不同操作之间的移动、等待时间，减少了库存，也减少了所需雇员的数量。然而，员工必须具有充分的柔性以便能够操作几种不同的设备，完成不同的加工步骤。由于他们具有先进的技术水平，这些工人们也提高了工作的安全性。（在技术性注解5中，对成组技术单元有更为详尽的探讨）。
3． 源头质量的控制
源头质量控制（quality at the source）意味着必须一次就把工作做好，而一旦出现错误，就立即停止该工序或装配线的工作。工人成为自己工作的检查者，，每人都必须对其产品质量负责。由于工人一次只注意工作的一部分，因此就容易发现工作中存在的质量问题。如果工作节拍太快，或工人发现了质量问题，再或者如果工人发现了安全性的问题，他都必须按下按钮停止生产线的运行，同时发出一个可视信号。其他部门的人员对该警报和问题将立即做出反应。此时，工人们被授权维护自己的机器和做清理工作，直到问题的解决。