对外经济贸易大学-战略管理复习.pdf
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1、1 选择题10概念题2画图题1问答题课堂知识点“分析某行业等”案例分析作业+课堂讨论(要有框架,在框架下分析)第一章第一章1.战略战略战略是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列 综和的、协调的约定和行动 战略是公司所采取的旨在实现一个或多个目标的行动 2.愿景愿景 vision是对公司期望成为什么,从广义上讲,是对公司期望最终成为什么所做的描绘愿景是使命的基础3.使命使命 mission指明了一个公司从事和想要从事的业务,以及所要服务的顾客比愿景更加具体4.利益相关者(利益相关者(Stakeholder)一群能够影响企业的愿景和使命,同时受企业战略产出的影响的人。三类:资本市场利益相关
2、者、产品市场利益相关者、组织利益相关者5.战略管理过程战略管理过程第二章第二章6.外部环境的层次:外部环境的层次:总体环境(general environment)行业环境(industry environment)竞争环境(competitor environment)7.外部环境分析的目的:确认企业的机会外部环境分析的目的:确认企业的机会 O 和威胁和威胁 T。机会:能够开发出来,便能帮企业获得战略竞争力的一系列条件。威胁:指总体环境中妨碍公司获得竞争优势的一系列条件。8.外部环境分析过程:扫描、检测、预测、评估外部环境分析过程:扫描、检测、预测、评估9.总体环境总体环境(general
3、environment)由社会中影响行业和公司的所有因素组成。细分为六个方面及每个环境因素包含的具体环境要素:2政治法律政治法律 P反垄断法、劳工法、税法.经济经济 EGDP(&增长率)、通货膨胀率、利率、个人存款率、贸易赤盈、外汇储备社会文化社会文化 S对环境的关注、工作和职业偏好的转变、劳动力中的女性、劳动力的多样性技术技术 T产品创新、新的沟通技术、政府和私人支持的研发的焦点人口人口 D人口数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分布全球化全球化 G政治事件、新兴工业化国家、关键的全球市场、不同文化和制度属性10.行业环境行业环境(industry environment)一系列直接影响
4、企业及其竞争行为和反应的因素:供方力量、买方力量、替代品、新进入者、威胁竞争对手之间竞争的激烈程度(互补品)五个因素之间的互动关系决定了行业的盈利潜力定位:顺利地影响这些因素/成功防御这些因素的影响1)行业:行业:由一组生产非常接近、可以相互替代的产品相互替代的产品的企业组成;产品和服务满足相同的基本的顾客需求。满足相同的基本的顾客需求。2)产业、部门与细分市场产业、部门与细分市场部门部门是由一组密切相关的产业产业所组成的。细分市场细分市场是根据市场中顾客的独特属性和具体需求而分离出来的独特的顾客群体。3)产业边界的变化产业边界的变化:产业的边界会随着时间和技术的变化而变化。4)五力模型五力模
5、型新进入者威新进入者威胁胁定义:潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司。可能威胁现有竞争者的市场份额;可能带来额外的行业产能1、进入壁垒:进入壁垒:规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本(顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生)分销渠道的获得、与规模无关的成本劣势、政府政策2、预期报复:预期报复:现有公司反应。供方议价能供方议价能力力定义:指供应商抬高抬高投入价格投入价格或通过降低降低投入和服务的品质投入和服务的品质来增加产业成本的能力。供应商在以下情况下将更具有议价能力1.供应掌握在少数几个大公司手中,其所在行业跟他们销售对象所在的行业相比相比行业集中度更高2.没有很好
6、的替代品3.供应行业中的企业不是供应商的重要客户4.供应商的产品对买方而言非常关键5.供应商的产品已经给行业企业制造了很高的转换成本 6.供应商向前整合,进入买方企业所在行业将制造一个可信的威胁买方议价能买方议价能力力定义:是指购买者与产业内生产产品的公买方在以下情况下更具有议价能力1.购买量占行业产出很大的比重3(买方:产业的购买者可能是产品的终端用户终端用户,也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的分销的企业企业,例如零售商和批发商。)司砍价砍价的能力,或者购买者通过要求更好要求更好的品质与服务抬高这的品质与服务抬高这些公司成本些公司成本的能力2.购买产品产生的销售收入占卖方年收入的大部分
7、3.低转换成本(向其他行业产品转换)4.行业产品差别不大或标准化,并且存在可信的买方向后整合进入卖方行业的可能性 替代品威胁替代品威胁来自于特定行业以外特定行业以外的产品和服务,而且这些产品和服务与现有行业提供类似或相提供类似或相同的功能同的功能其他企业或者产业的能够满足顾客类似需求的产品。密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁,限制了产品的价格和盈利能力。如果产业的产品几乎没有替代品,替代性产品的竞争力量较弱,则在其他条件不变的情况下,产业内的公司有更多的机会提高价格和赚取更多的利润。e.g.报纸广告,互联网广告现有竞争对现有竞争对手之间竞争手之间竞争的激烈程度的激烈程度竞争对手:产业内
8、产业内互相竞争市场分额的企业。竞争激烈意味着:1、价格下降、成本上升,整个产业利润下降2、导致行业整合、使弱小的企业被淘汰出局决定因素:1)产业的竞争结构:产业的竞争结构:产业内企业数目或大小的分布。少量势均力敌竞争加剧2)产业需求:产业需求:行业增长缓慢竞争加剧3)产业成本产业成本:固定&库存成本高竞争加剧4)差异化差异化:缺少差异化&转换成本低竞争加剧1)退出壁垒:退出壁垒:阻止企业离开本产业的因素,包括经济、战略和情感的因素。影响因素:专门化的资本 退出的固定成本 战略相关性(i.e.,一种业务与其他业务之间相互依存)情感障碍(i.e.,对员工忠诚等)政府和社会约束互补者互补者销售能够增
9、加(互补)产品价值的产品的企业。如果互补产品对产业产品的需求具有重要影响,则产业的利润特别地取决于互补型产品的充分供应。当互补者数量增加并且生产的产品有吸引力时,将会刺激需求,提高产业利润。5)战略群组战略群组(集团集团):定义:指重视相似的战略维度,采用相似战略的公司。定义:指重视相似的战略维度,采用相似战略的公司。战略群组内公司间竞争更为激烈维度:分销渠道、细分市场、产品质量、技术领先程度、顾客服务、定价政策、广告政策、促销由于不同的战略群组面对竞争力量时的立场不同,不同的战略群组可能面4对不同的机会和威胁。行业五种竞争力量会由于产业内不同战略群组的竞争定位方法的不同而变得强或弱。行业五种
10、竞争力量的强度在不同的战略群组中各不相同。战略群组之间采取的战略越相近,它们之间产生竞争的可能性就越大由于同一战略群组内企业之间的竞争非常激烈(销售相似的产品)。竞争越激烈,每企业的利润受到的威胁就越大11.竞争者环境竞争者环境(competitor environment)聚焦于与企业直接竞争的一些企业对彼此的目标、战略、假设和能力等有高度兴趣1)竞争对手定义:与某公司直接竞争的一些企业竞争对手定义:与某公司直接竞争的一些企业2)竞争对手分析帮助企业建立起对每个竞争者的预期反应档案,预测竞争对手的行为和反应。研究主要竞争对手以便形成和执行相应的战略来对抗竞争者的优势,发掘竞争者的缺点。目的:
11、提高市场地位,增加投资回报率目的:提高市场地位,增加投资回报率3)是什么驱动竞争对手?即它的未来目标是什么竞争对手正在做什么,能够做什么?其当前战略所揭示的竞争对手对行业是怎么看的?即其假设是什么竞争对手的能力是什么?即它的强项和弱项在哪里12.产业生命周期模型产业生命周期模型产业竞争力量和由此而来的机会和威胁可能会随时间而发生变化。随着时间变化,产业内企业间的相似和差异会更加清晰,战略群组的结构也常常会发生变化波特五种竞争力量的每一种力量的强度和本质也会发生变化,尤其是其中的潜在竞争者进入风险潜在竞争者进入风险和现有企业间竞争强度现有企业间竞争强度这两种竞争力量。对应五种不同的产业环境,产业
12、生命周期模型将产业分为 5 个连续的阶段:萌芽萌芽成长成长震荡震荡成熟成熟衰退衰退5战略经理在制定战略时必须考虑产业环境的变化。产业生命周期只是一种归纳,必按照图示的 5 个阶段发展。第三章第三章 内部环境内部环境1.资源基础观(资源基础观(resource-based view,RBV)资源:资源:指企业所控制的,能用于构造和实施其战略的各种有形和无形资产。能力:能力:企业协调和利用这些资源的企业特质。能力包括了企业管理层的管理技能、团队及协作等。主要观点:企业所控制的资源和能力是其竞争优势的来源主要观点:企业所控制的资源和能力是其竞争优势的来源2.价值链价值链将企业作为一个整体来看无法认识
13、竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献。价值链:是指企业的一系列商业活动,包括产品和服务的开发、生产及价值链:是指企业的一系列商业活动,包括产品和服务的开发、生产及营销。营销。6一个产业内企业有相似的价值链,但竞争对手的价值链常常有所不同。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。价值活动价值活动1)基本活动:包括内部物流,运营,外部物流,市场营销及销售,服基本活动:包括内部物流,运营,外部物流,市场营销及销售,服务。务。内部物流:内部物流:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原
14、材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。运营:运营:将投入转化为最终产品形式相关的各种活动。例如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。外部物流:外部物流:与集中、存储和产品送给买方有关的活动,例如库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、订单处理等。市场和销售:市场和销售:与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动。例如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价。服务:服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,例如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整。2)辅助活动:包括企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购。辅助活动:包括企业
15、基础设施,人力资源管理,技术开发,采购。采购采购购买用于企业价值链各种投入的活动,而不是外购投入本身。人力资源管理:人力资源管理:各种涉及所有类型人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬等各种活动。企业基础设施(一般管理):企业基础设施(一般管理):很多活动组成。包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。基础设施通过整个价值链而不是单个活动起作用。细分价值链举例:复印机7价值链的内部联系:价值链的内部联系:价值链不是独立活动的集合,而是相互依存的活动构成的一个系统。协调不同价值活动可能带来竞争优势。价值链的纵向联系:价值链的纵向联系:价值链的联系不仅发生在一个企业价值链的内部,还发生
16、在企业价值链和供应商、渠道商的价值链之间。3.VRIO 框架框架可持续竞争优势的四个标准(可持续竞争优势的四个标准(VRIN)有价值的(Value),稀缺的(Rare),难以模仿的(Imperfectly-imitable),不可替代的(Non-substitutable)VRIO 框架框架:内部分析工具内部分析工具.对于任何尝试将资源或能力作为竞争来源的企业,VRIO 代表了他们必须审视的四个问题 V:价值问题:价值问题:相比于没有使用这些资源和能力,使用这些资源和能力给企业是否带来更高的收入或者更低的成本?R:稀缺性问题:稀缺性问题:有多少彼此竞争的企业拥有特殊的有价值的资源和能力呢?总的
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