简化反白--绩效框架讲解03.ppt

济宁市中医院,四维绩效管理方案,模拟稿讲解,贾守营 主讲,深圳博康华管理咨询公司 总经理,广东金美济医疗健康产业集团 医院管理总监,WBSA（世界商务策划师联合会）国际高级商务策划师,中国医院协会县市医院管理分会 客座讲师 顾问师,北京三德纵横医院管理咨询 特聘资深顾问 高级讲师,目录,一、重新制订绩效管理方案的重要意义,二、制订绩效管理方案的八大原则,三、原绩效工资制方案的回顾性报告,四、绩效管理目标定位,五、薪酬的内涵说明,六、四维绩效的应用管理工具,七、四维绩效管理的核心内容,八、四维绩效-绩效工资管理方案,九、四维绩效-科主任负责制管理方案,十、四维绩效-生产力发展管理方案,十一、四维绩效-社会激励管理方案,十二、四维绩效管理方案的支持系统,（一）绩效评价组织、责任和工作流程,（二）各科室及科内绩效评价标准,（三）绩效方案的其它变革支持,十三、绩效方案的相关附件及配套资料,十四、四维绩效方案实施的指导性说明,一、重新制订绩效管理方案的重大意义,WHY：,社会进步的必然,医疗卫生改革的要求,原绩效工资制的部分失效,硬件与软件的重新整合,当前医院竞争形势和战略变革的决择,医院三位一体的必然,是新的经营理念和管理模式的要求,是二次创业的内在动力之源,是医院生存与发展的重要一环,二、制订绩效管理方案的八大原则,YES：,公平性原则,操作性原则,竞争性原则,刺激性原则,系统性原则,连续性原则,安全性原则,合法性原则,公平,操作,竞争,刺激,系统,连续,安全,合法,原则,三、原质量绩效工资制的回顾性报告,历程,优点,缺点,结论,历程：,业余提奖,绩效工资,质量绩效工资,四维绩效管理,图L-01坐标柱状图：2001-2011年各年度业务收入增长性比较,图L-03坐标柱状图：2001-2011年各年度人均产值比较,对策：,建立正确的全面薪酬观,明确绩效与战略目标的关系，并以此目,标分解和核定相关指标,适当提升总体绩效水平,加大激励力度，增强方案的刺激性并适度拉开绩效水平,明确主体关系和对应绩效，并适度倾斜,强化重要弱项、新项的激励指标,以医院骨干力量和主体人才为重，绩效要等同或略高于同级医院,普工的市场供给充裕，“开价”仅等同或略高于市场水平即可,保持方案的基本稳定性,结论及对策,四、绩效管理目标定位,经营理念,医院精神,管理模式,战略步骤,战略目标,医院宗旨,有效价值观,远景目标,绩效管理,目标定位,绩效管理目标定位,以人为本，充分调动职工积极性和创造性,以人为本，提升病人满意度和忠诚度,医院、职工、病人、社会多方共赢,落实医院经营理念、管理及服务模式,落实医院长期和短期发展战略目标,四维绩效管理目标,绩效管理目标定位,医院成为济宁市中医健康产业龙头,医院成为中医医教研、保健康复于一体的三甲综合性中医院,医院固定资产超过8000万元；开放床位500张，业务收入过亿元,山东省中医药大学教学医院并成为其硕士点,山东省中医药预防保健中心（中医养生、保健、老年健康俱乐部）,济宁市基层中医人员（含乡村医生）培训基地,济宁市中医临床研究和创新基地,医院规划重点专科：糖尿病科、肾病科、针灸推拿科、脑病科、妇产科、,制剂室、心病科、肿瘤科、外二科,医院2012年业务收入必须突破6000万元，人均产值突破12万元,医院2015年人均产值突破15万元，为2007年的3倍,济宁市中医院十二五规划目标,薪酬导向,四维薪酬价值取向,智能技能体能（职能高低）,医生技护（主助）,临床行政后勤（主导支持）,骨干普通（82法则）,高风险低风险（压力大小）,劳动强度大劳动强度小（工作量大小）,重要战略目标普通工作任务,重要指标一般指标,以中医、中西医结合产业为重,向“三心型人才”倾斜（顾客评价）,三个群体：智技结合、主体技能、积极主动,五、薪酬的内涵说明,薪 酬,经济性报酬,非经济性报酬,直接的,间接的,其他,工作,医院,其他,标准工资,公共福利,有薪假期,有趣工作,社会地位,友谊,加班工资,保险计划,休息日,挑战性,表扬,关怀,奖金,退休计划,病事假等,职位,个人成长,生日活动,奖品,住房,节日,舒适工作环境,职业生涯规划,入党,津贴等,培训,旅游,社会兼职,个人价值实现,便利条件,年薪,餐饮,成就感等,在中短期内激励职工的积极性,在中长期内激励职工的积极性,薪 酬,绩效工资,超额劳务,单项奖励,标准工资,情感奖励,薪酬构成及作用,六、四维绩效的应用管理工具,力学模式,岗位系数,团队精神,马斯洛层次需求论,目标分解法,标杆管理法,八二法则,平衡计分卡,加权平衡公式,平衡计分,Balanced Score,目标 指标 目的 初始行动,财务,目标 指标 目的 初始行动,业务流程,目标 指标 目的 初始行动,顾客,目标 指标 目的 初始行动,学习与成长,远景,与战略,加权平衡公式,1,2,3,1,2,3,预测拟定指标,、,、,分别为前一、二、三年的完成数,1,、,2,、,3,分别为相应的权数,七、四维绩效管理方案的核心内容,社会,科室,医院,个人,利益,平衡,七、四维绩效管理方案的核心内容,顾客,成长,流程,财务,指标,平衡,七、四维绩效管理方案的核心内容,社会,激励,科主任,担当,生产力,发展,绩效,工资,激励,平衡,四维框架内容对应解决问题或达成目标,一、绩效工资管理方案,体现以人为本：生存与发展,体现多劳多得、高劳高得,体现工作量.质量.技能.风险,个人侧重非财务性指标，团队侧重财务性指标，主导直接性经济报酬,四、社会激励管理方案,体现顾客价值、回馈顾客,体现院外支援的贡献和价值,体现社会价值链及网络构建,侧重顾客、支援等服务和资源指标的提升，主导社会激励和成长,三、生产力发展管理方案,体现精神、团队和导向激励,体现创新、学习、科技激励,体现成长、成就、文化激励,侧重知识、创新成长等非财务指标，作为方案之补充，主导精神激励,二、科主任负责制管理方案,体现责、权、利,体现舞台、价值和成就,体现团队作用和绩效,侧重团队作用和中层责任，主导团队活力和中层作用,八、四维绩效-绩效工资管理方案,1、总则,2、绩效工资的来源,3、核算单元的划分,4、业务科室绩效工资的设计及核算办法,5、职能科室绩效工资的设计及核算办法,6、后勤班组绩效工资的设计及核算办法,7、有关绩效工资分配的特殊说明,8、单项绩效与超劳补贴管理办法,9、情感薪酬管理办法,10、二次分配管理办法,11、绩效工资的结算与发放程序,一、四维绩效工资管理方案,体现以人为本：中短期激励,体现多劳多得、高劳高得,体现工作量.质量.技能.风险,个人侧重非财务性指标，团队侧重财务性指标，,主导直接性经济报酬,总则,（一）绩效工资（奖金）的重要作用,1、主要解决科室或个人发展问题，是对科室和个人的近期绩效的促进；,2、推动短期目标的完成，承接长期目标的实现，起到杠杆激励的作用；,3、四维绩效工资利于综合素质的持续培养和体现；,4、解决初创问题和超劳的合理性，对单方面需求有促进和补充作用；,5、绩效工资利于医疗项目经营平台期的顺利通过。,（二）绩效工资总额的控制范围,1、基本原则：,在业务收入增长10%的情况下，保持全院人均收入不低于去年；,在业务收入增长20%的情况下，一般人均收入增长在5%-10%。,2、绩效工资总额的控制范围：最高一般不超过标准工资额（扣除绩效工资）的1-2倍，平均0.3-1.0倍为最佳（但就局部单科或单项而言，可以达到1倍以上的绩效水平）,。,绩效工资的来源,（一）直接从每人工资中按20-30%比例提留，作为绩效工资。,（二）直接从每人工资中提留700元，作为绩效工资。（,）,绩效工资=原工资绩效部分绩效提奖部分,核算单元的划分,(一)原则：,1、相对独立性与协调性相统一；,2、有利对外竞争和团队实力体现。,(二)划分,：本院具体划分的核算单元如下,1、急症科；2、临床各科；,3、手术室；4、检验科；,5、功检科（含超声刀）；6、介入科；,7、CT室；8、放射科；,9、制剂室；10、疼痛科；,11、未病中心；12、药剂科；,13、医保科；14、供应室；,15、职能各科；16、后勤班组,业务科室绩效工资的设计及核算办法,(一)基本原则：当量计奖，量化管理，巧成本核算，四维平衡计分，同类等级浮动,(二)业务科室绩效工资计算公式：,业务科室绩效工资=（数量奖+增收节支奖）岗位系数平衡计分得分率平衡计分,等级得分率 固定成本奖罚,单项直接奖罚,(三)工作量定额,1、按照定编和政府规定标准，制定每人份工作量定额，如无规定标准，则根据科室前三年（或前两年半）实际每人每月完成的工作量，采用历史引申预测法中的加权移动平均数公式计算出其定额指标。,2、临床科室以实际占用床日、入院人数和门诊人次，作为工作量指标，按公式计算：,(1)每人占用床日定额（天/月）=暂行分配床数30（天）70%暂行定编人数。,(2)每人收入院病人定额（人次/月）=每人占用床日定额（天/月）出院者平均住,院日定额。（出院者平均住院日按各科三年公式预测）,(3)门诊人次定额（人次/月）：运用加权移动平均数公式预测后，再乘以90%,。,（独立门诊以此为数量指标，有门诊的病房科室不以门诊人次为数量指标）,业务科室绩效工资的设计及核算办法,3、医技科室工作量定额：根据科室前三年实际每人每月完成的工作量，按以上预测公式计算后，再乘以90%。,(四)经济指标定额：,1、科室经济指标主要包括业务收入（住院床位费、治疗费、输氧费、抢救特护费、新项目收入等作为科室直接收入），各种辅助检查、药品收入、手术费等按一定比例提奖，也作为科室收入。,2、收入计算：临床科室收入直享收入共享收入,（床位费治疗费诊疗费护理费输氧费新项目收入转科费挂号费）100,一次性医疗用品费5院内制剂35草药（含颗粒剂）20 化验费30%特检费35%特殊治疗项目费30%输血费5%手术费55%,注：特殊治疗项目费包括：介入治疗、超声刀治疗、碎石治疗、透析治疗等,科室间转诊，从接受科室收入中一次性支付转诊科室200元，作为其治疗费收入3、业务收入指标定额：根据各科室前三年业务收入情况，采用预测公式，计算出每个工作量收入定额（住院部按床日计），然后再乘以其工作量定额，即为收入定额。,业务科室绩效工资的设计及核算办法,4、成本计算：科室成本分为固定成本和变动成本两个方面。,5、固定成本定额：固定成本包括劳务费、固定资产折旧费、设备房屋大修费、资金占用费、行政管理费5项（职能科无）。其定额即为给科室的消耗指标，增人、增设备房屋，不增指标；减人、减设备不减指标。超减固定成本定额按30%奖惩，全院各科统一奖罚标准。,6、变动成本定额：变动成本包括：低值易耗品消耗费、维修费、消毒费、试剂费、血费、水电费、燃油费、空调费、电话费、文印费、洗涤费、卫生材料、办公用品、印刷品、卫生清洁用品、科派差旅费、科派学习费、营销费等项（纠纷赔偿费按医院规定另行处罚）。变动成本定额采取以收定支，特殊项目定量供应（如肥皂、毛巾等卫生品）。其办法是：计算出科室前三年的变动成本，占业务收支的百分比，然后代入预测公式，计算出收支百分比定额。业务收入指标-变动成本指标=毛利指标定额。例如：某临床科室人均业务收入定额为1000元，变动成本占业务收入的20%（卫生材料等为16.0%，水电费为2.5%，洗涤运杂为1.5%），该科人均毛利指标定额为：人均月毛利指标定额=1000-100020%=800元。,7、不计入科室成本的费用：院派学习费和差旅费、节日活动费、社会活动费、奖励费.发展费、科研费、新项目引进费(一年内)、医院车辆服务费（燃油费计入科室）等。,业务科室绩效工资的设计及核算办法,(五)定提比例：,1、科室必须以病人为中心，以医疗质量为核心，努力改善服务态度，不断提高技术水平，确保质量合格。在平衡计分总分和质量达到及格标准后，以数量提奖和增收节支提奖为绩效工资基数，按平衡计分和等级进行浮动。,2、根据临床和医技科室性质不同，数量提奖和增收节支提奖，在超一人份的绩效工资中，所占比例不同。（治疗性项目科室按临床科室对待）,3、临床科室数量提奖占绩效工资基数的40%，增收节支提奖占绩效工资基数的60%；医技科室数量提奖占绩效工资基数的30%，增收节支提奖占绩效工资基数的70%。根据比例和科室工作量及毛利指标定额，按照医院年度计划，计算出一个工作量的提奖金额和增收节支的提奖比例。如完不成指标定额，按前面有关规定扣罚绩效工资。,例如：某年医院计划一当量（即一人份工作量及毛利提奖）奖给1000元绩效工资（视当前医院效益情况而定，并可随医院整体效益增减而调节），某临床科室工作量定额为占用床日30天/人月，收入院病人2个/人月，毛利指标为3500元/人月。则超每人份数量提奖1000元40%=400元，超每人份毛利提奖1000元60%=600元。如果数量提奖再分为占用床日300元，入院病人100元，各项指标提奖为：超一个占用床日提奖30030=10元，超收一个住院病人1002=50元，超毛利提奖600元3500=17.14%。,业务科室绩效工资的设计及核算办法,业务科室绩效工资=（数量奖+增收节支奖）岗位系数平衡计分得分率,平衡计分等级得分率固定成本奖罚单项直接奖罚,数量提奖超住院日提奖超收入院病人数提奖,增收节支提奖超毛利收入额提奖率,（实际完成毛利-毛利指标）提奖率,（收入-支出-毛利指标）提奖率,毛利指标人均月毛利指标2暂行人员定编数,人均月毛利指标人均业务收入定额（1-变动成本占收入比率）,提奖率1人份毛利提奖值（全院统一当量值）人均月毛利指标,岗位,临床科,手术室特殊治疗,项目科室,医技科,制剂室,供应室,职能科,后勤科,系数,1.05,1.05,1.00,0.95,0.90,4、对平衡管理（含质量管理），医院采取“三级三等考核法”。确保平衡管理和医疗质量在医院工作中的平衡作用和中心地位。科室按工作量和金额提奖，所得绩效工资还要受平衡得分和等级的浮动与否决，如平衡计分达不到及格标准，不论提奖金额多少，全部免除。(一票否决制内容见附件6)。,5、平衡计分：共400分，财务指标（100分）、顾客指标（100分）、流程指标（100分）、成长指标（100分）。平衡计分比：是科室实际完成与指标之比。,6、平衡计分等级分为三等，得分率分别为一等110%，二等100%，三等90%。在每个系统中，一等科室占30%，二等科室占50%。三等科室占20%，一等不能多，三等不能少。(目的:避免小数更小；增加科间竞争),（六）岗位系数设计说明,业务科室绩效工资的设计及核算办法,业务科室绩效工资的设计及核算办法,（七）相关业务科室绩效工资的设计说明,1、独立核算的门诊科室，其工作量按就诊人次核算，收入按临床科公式计算；,2、特殊治疗项目科室工作量按治疗人次核算；收入为治疗费的100%（部分双核算）；,3、检验科工作量指标按项数核算；收入为检验费的65%；,4、药房工作量指标按处方张数核算；收入为差价的90%；,5、制剂室只计销售额核算绩效，收入为销售额的60%；,5、特检、功检各室按检查人次核算工作量指标；收入为检查费的60%；,6、手术室工作量指标按手术台次核算；收入为手术费的40%+麻醉费的100%；,7、急症科只计工作量核算绩效，工作量指标按接诊人次、抢救治疗人次和急症收入,院人次核算，超定额提奖。,绩效工资=（数量提奖-变动成本超支部分）岗位系数平衡计分得分率,平衡计分等级得分率固定成本奖罚单项直接奖罚,变动成本定额=急诊平均每人次变动成本定额实际急诊人次,变动成本节支不奖，超支扣罚。,8、供应室实行计件制；绩效公式同急症科。,职能科室绩效工资的设计及核算办法,(一)目标：职能科室管理要做到：样样有目标，人人有专责，事事有人管，件件有标准，项项有检查，把工作任务和有关规定落实到每个岗位和个人。,(二)管理形式：结合医院实际，对各职能科室实行科主任负责制和岗位目标责任制，其内容是：定人员、定任务、定时间，同分管工作相结合，实行双月计划式目标管理，根据分管工作和岗位目标任务完成的情况计分、划等，进行奖罚。,(三)基本原则：工作计划目标管理，日常办公成本定额核算，职能考核，平衡计分。,(四)核算公式：职能科室绩效工资=临床医技科室人均绩效工资定员人数岗位系数平衡计分得分平衡计分等级得分率成本节超单项直接奖罚。,(五)成本定额：前三年成本加权平衡定额，奖节约数的20%，罚超额数的40%，建立各职能科室办公成本定额指标和成本明细。,(六)各职能科室四项平衡指标（400分）：财务指标（100分）、顾客指标（100分）、流程指标（100分）、成长指标（100分）。,(七)全院业务收入或数量指标较去年同期增长20%以上者即全额返还提留工资。增长达不到20%，按增长比率返还提留工资；两项都没有增长其提留的工资不予发放。,后勤班组绩效工资的设计及核算办法,(一)企业化管理：对后勤维修班组实行计时绩效工资制，按其完成的工时发放绩效工资，用于科室维修的材料实行在医院管理下的保本收费。具体做法如下：,1、各维修班组实行维修单据的工时绩效工资制。,2、维修班组要在保证质量的同时及时维修，所修项目在72小时内包修，其工作量除受医院检查外，还要受被维修科室的监督。各被维修科室在付给维修费时应在维修单据上注明一等、二等、三等并签字后付出，方可有效。院对被维修科室注明的等级给维修科室一等工时费按100%计算，二等工时费按80%计算，三等工时费按60%计算。,3、维修工时要严格按照规定计时收费，正常一班每人每天平均不得超过8小时，加班工时由被维修科室在维修单据上注明“加班”字样外，再由院总值班人员签字才生效。,4、维修班组的材料每双月一盘点，要达到收支平衡。,5、维修班组采取定编定工时、包质量，超工时提奖，节余有奖。工时定额按平均每人每天6个工时和每月24个工作日计算，如完不成定额，按同样的比例扣罚的管理办法，班组绩效工资的计算办法如下：班组绩效工资=超工时提奖+节支提奖（或减去受罚数）岗位系数平分率平级率固奖罚单奖罚。,后勤班组绩效工资的设计及核算办法,(二)实行外包的科室,1、洗衣房外包，医院职能监控。,2、清洁卫生实行外包，与清洁公司签订承包合同，并保证质量。,3、医院食堂实行外包，采取签订承包合同和医院适当补贴模式，保证饭菜质量，适当开展营养配餐，并做到清洁卫生，价格低廉，少挣或不挣职工或病人的钱。,6、企业化管理的维修班组，给科室维修时，所用材料不加价，按照进价和损耗给科室计算。维修所用工时，按每小时2.00元计算，维修时所用材料费和工时费作为科室支出成本，同时作为维修班组的业务收入。,有关绩效工资分配的特殊说明,1、科室合同制人员参与所在科室绩效工资基数以外部分的分配，其中获得执业资格的岗位系数为1，未获得执业资格的岗位系数为0.5；,2、新分配的医疗、医技、护理等卫生技术人员，满一年能独立值班并且取得执业资格证，从次月起享受全额绩效工资分配，岗位系数为1，未获得执业资格的按合同制绩效对待；,3、因上级政策原因安排外出人员（如下派干部等，时间超过1个月），其绩效工资按医院平均系数发放；,4、婚假、产假、护理假、计划生育手术假、丧假、放射保健假享受700元绩效工资，不享受700元以上的奖金部分，如果其所在科室绩效工资低于700元，按所在科室实际绩效工资发放；其他休假按天扣除绩效工资；,5、进修学习、外出帮助工作人员不参与绩效工资(基数以外)分配；,6、新调入人员当月不发绩效工资；要求调出人员，自医院同意调出之日起停发绩效工资；,7、科室之间调动职工，按所在科室天数核发绩效；,8、返聘人员管理办法另行规定；,9、医疗差错、事故、纠纷等情况的经济处理：医院实行医疗差错事故和因个人失职造成的各种损失责任追究制，科室人员对科主任负责，科主任对分管院长负责，分管院长对院长负责。执行本院违章违纪和过失行为处罚办法。,各项诊疗技术性单项绩效或超劳补贴管理办法,(一)基本目的：鼓励超劳，重点激励，单项提奖,(二)门诊医生单项绩效：,1、门诊收住院患者给予医生诊疗技术性酬劳，按月对专职门诊医生和急诊门诊医生核定收入院指标，超过指标者按50元/例提奖，兼职门诊医生10元/例提奖。,2、本院医生诊疗技术性酬劳：影像、功检均按实收5%予医生，化验按实收3%予医生。,3、门诊中草药、颗粒剂按3%予开单医生，院内制剂按10%予开单医生。,4、门诊小手术、针炙、理疗、推拿、疼痛门诊患者按实收治疗费用的3%提取，作为医生诊疗技术性酬劳。,5、人流开单医生5元/例，人流手术医生10元/例；若为无痛人流，麻醉医生5元/例,门诊妇科治疗仪等，按3%予开单治疗医生。,6、门诊药占比控制指标（不含院内制剂和草药）,内科系统药占比控制指标如下：针灸推拿科9%，结石科15%，肿瘤科30%，五官科40%，内科、肾病科50%，急症科54%，脑血管病科55%，儿科60%，糖尿病科65%；,外科系统药占比控制指标如下：外科、骨伤科、妇产科、男科均为29%。,凡超过药占比控制指标的，则取消该医生所产生的上述1-5条单项绩效。,(三)住院科室单项绩效：,1、住院管床医生20元/例的诊疗技术性酬劳。,2、手术室手术，主手术者：四类手术50元、三类40元、二类25元、一类15元；依照上述主手术者标准每人，第一助及主麻醉师70%、二助及辅麻醉50%、三助及护士40%。,3、院内会诊，开单方和会诊方分别奖5元和8元；中医会诊对开单方奖8元。,4、以上门诊和住院单项绩效均单独统计与核算，直接兑现到科，科室提取20%（科主任拿1/2，副主任为其中10-20%；护士长拿1/4，副护士长为其中10-20%；另1/4作为主任基金）之后，余80%直接兑现到医生个人。(科务公开奖罚分明团队共享),5、临床住院药品（不含院内制剂和草药）收入比例指标：肿瘤科、糖尿病科不得高于总费用的42%；内科系统其它科室不得高于总费用的41%；外科系统不得高于总费用的28%，完不成者，取消上述1-4条的单项提奖。,各项诊疗技术性单项绩效或超劳补贴管理办法,（四）误餐、夜班、加班补助,1、因抢救病人或手术等情况而误餐的，均5元/人作为补助。（总值班签字核实）,2、夜班补助：护士大夜班16元/班，小夜班10元/班；医生夜班、医院总值班20元/班，业务二线班5元/班。,3、加班超劳补助：,业务科室在日常工作以外，视情况确实需要加班者，经院总值班签字核实，给予一定的加班超劳补贴。,职能科室除特殊情况外一般不记加班。,以上误餐费、夜班费、加班费直接兑现到个人。,各项诊疗技术性单项绩效或超劳补贴管理办法,（五）院长基金的设立和使用,1、设立院长基金，用于奖励对医院做出突出贡献的科室和个人。,2、每两月一次考评，对工作突出全院排名前3-5位的科室主任，一次性奖励300元。,3、门诊各科室医生，各项辅助检查综合（按金额计算）排名前3位的，一次性按顺序奖励200、150、100元；院内制剂、草药金额排名前三位的分别一次性奖励150、120、100元。,4、病历书写规范、数量多，全院综合评价前3名，分别一次性奖励150、120、100元。,5、全院临床护理队伍中，综合考核前三名者，分别一次性奖励150、120、100元。,6、凡开展三、四级择期手术的科室，如胸外、脑外、肝脏、胰腺等，每例另奖科室500-1000元。,7、以上奖励直接兑现到个人或科室。,各项诊疗技术性单项绩效或超劳补贴管理办法,（六）职务补贴,1、院级正职领导为业务科室平均绩效工资的0.6；院级副职领导为业务科室平均绩效工资的0.4；,2、业务科室中层正职为本科室平均绩效工资的0.2；业务科室中层副职为本科室平均绩效工资的0.1；,3、职能科室正职为业务科室平均绩效工资的0.2；职能科室副职为业务科室平均绩效工资的0.1；班组长为业务科室平均绩效工资的0.05。供应室职务补贴同职能科室。,4、主持工作的科主任副职享受正职待遇；院长助理职务补贴同院级副职，不重复提取。5、职务补贴保底每月50元。,6、三人及以下的业务科室，科主任系数为0.1。,7、护理人员分摊后，20人以上的科室，按两正两副发放职务补贴；1120人的科室，按两正一副发放职务补贴；710人的科室按一正一副发放职务补贴。科室配职低于该标准按实际人数发放。,各项诊疗技术性单项绩效或超劳补贴管理办法,情感薪酬管理办法,（一）基本目的：,1、调动员工的工作积极性，增强凝聚力和归属感；,2、使职工的努力方向与医院发展的方向一致。,（二）事项及办法,1、本院职工在本院门诊就医，其门诊处方和治疗单加报5%；辅检、化验享受20%优惠；(关心),2、本院职工因病在本院住院者医保可加报10%（指对医保规定的报销部分，医院再增报10%）；,3、职工直系亲属门诊辅助检查、化验费享受15%的优惠；住院者医保加报5%，新农合加报10%；（关心、面子、家庭文化）,4、职工介绍的病人，门诊辅助检查优惠5%，住院医保加报5%，新农合加报10%；,5、上述优惠或加报，本院职工及其直系亲属的应经院长或主管院长签字；其他属于门诊就诊的由总值班签字即可，住院的应经院长或主管院长签字；,情感薪酬管理办法,6、节日福利：春节，每人按100元标准发放福利；中秋节、端午节，每人按50元标准发放福利；护士节、重阳节、妇女节等，每人按30元标准发放福利。,7、依据政策和医院实际情况每年发放职工降温费和取暖费。后勤安排服务车为一线人员开展送温暖活动，如送热茶、咖啡、雪糕、西瓜等。,8、外派进修人员享受医院平均绩效工资。,9、沟通交谈：院领导对主要中层至少每半年一次，对所有中层每年至少一次，对职工每年至少交谈人数达20%。职能部门对分管科主管每双月交谈一次，分管部门职工每年交谈50%。中层干部对本科骨干人员每双月交谈一次，对全科人员半年全部交谈一次。,10、以工青妇为主，经常开展医院集体文化娱乐活动，促进情感交流，建立感情关系,11、对学科带头人进行规范管理和情感管理：对“学科带头人”、“名医”等称号，设立医院评定标准（在高级职称人员中产生），设立医院“学科带头人补贴”，绩效分配系数按业务中层正职系数对待，两年评定一次。医院定期召开学科带头人、名医等座谈会和单独沟通活动，让其感到重视，并充分发挥其业务带头作用，更好地推动医院学科发展。,二次分配管理办法,(一)基本目的：规定分配原则、导向和基本方法。,(二)业务科室二次分配办法,：,1、医护分配比例：科室总绩效各50%（适用于病房科室和急症科）,2、平衡计分：数量指标、质量指标、顾客指标、成长指标,(1)数量指标：,科室工作将主要事项按权重，量化为分数，每日个人在计量单上登记签名，直属领导核实计分，并签名。,(2)质量指标：在数量指标得分基础上减分，重点考核：,有否医疗文书出错；有否操作失误；有否浪费成本现象；有否违犯制度,(3)顾客指标：在数量指标得分基础上加分或减分，重点考核：,加分事项：感谢信、旌旗、好评；减分事项：投诉、纠纷、事故、评差,(4)成长指标：在数量指标得分基础上加分或减分，重点考核：,加分事项：服从、协作、带教、考试、考核等；减分事项：学习、活动、违纪等,3、个人绩效工资按下列公式计算：F=（W/P）P1,4、科主任和护士长正职不计分，分别按科室其他成员平均分数的150%和130%核算；副职在个人实际得分基础上加10%的职务分。,二次分配管理办法,(三)职能科室二次分配办法,：,1、职能科室二次分配在实行计划目标式管理基础上进行。,2、平衡计分：数量指标、质量指标、顾客指标、成长指标,(1)数量指标：,科室工作将双月计划目标分配量化为分数，,每双月由直属领导对计划完成评估计分并签名。,(2)质量指标：在数量指标得分基础上减分，重点考核：,有否工作差错；有否操作失误；有否浪费成本现象；有否违犯制度,(3)顾客指标：在数量指标得分基础上加分或减分，重点考核：,加分事项：服务一线、好评；减分事项：投诉、事故、评差,(4)成长指标：在数量指标得分基础上加分或减分，重点考核：,加分事项：服从、协作、考核等；减分事项：学习、活动、违纪等,3、个人绩效工资按下列公式计算：F=（W/P）P1,4、科室负责人不计分，按科室其他成员平均分数的150%核算；副职在个人实际得分基础上加10%的职务分。,(四)后勤班组二次分配办法,：可参考职能科室二次分配办法进行。,绩效工资的结算与发放程序,(一)工作统计报表,1、各科室应按要求如实填写报表，不得增减报表项目。,2、科室经济指标以财务科数字为准，若遇财务科与有关科室所报数字不一致时，则由财务科会同有关科室核对帐目，查找原因，进行更正。,3、报表实行月报，各科将报表核实后于次月3日前报绩效科，双月汇总。,(二)绩效工资发放,1、全院绩效工资原则上每双月结算一次。科室接到绩效工资通知单后，三日内按照科室内部绩效工资分配办法，编制绩效工资花名册（绩效工资和单项补贴）各两份，交绩效科，审核合格，经院长签字后，由财务科发放。,2、绩效工资核算后公示三日，科室如有疑问，可向有关部门申请核实，过期不予办理.,3、各科室绩效工资一般于每双月后的次月15-25日期间发放。由绩效科计算出上两月各科室的绩效工资，报院长批准后，由院长签发。,4、任何科室不得平均分配、弄虚作假，否则对责任人给予30-50%绩效工资的罚款。,5、各种单项奖罚，由职能科根据医院规定，编制花名册，总额在100元以下者，由分管院长审批，报绩效科；总额在100元以上者，经院长批准签字后，再送绩效科，由绩效科随绩效工资一起签发。,九、四维绩效-科主任负责制管理方案,三、四维科主任负责制管理方案,体现责、权、利,体现舞台、价值和成就,体现团队作用和绩效,侧重团队作用和中层责任，主导团队活力和中层作用,科主任负责制的重要性,实施科主任竞争上岗,科主任负责制管理合约书,科主任负责制的重要性,1、科主任负责制是国家卫生机关以“条例”形式颁发的，具有法律的尊严。实行科主任负责制是科室在医院的地位和作用所决定的。科室之间既相互独立又相互依存。而这种协同配合要靠科主任来组织实施。,2、实行科主任负责制是科主任的工作特点所决定的。,从属性和独立性。科主任既是职能或专业科室的设计者、决策者、指挥者、控制者和实践者；又是医院各项规划、计划、决策、指令的执行者，集多种角色于一身，在医院建设和管理上居于举足轻重的地位。,管理性和技术性。科主任是科室的主要管理者，对科室工作的优劣负有主要的和直接的责任。一方面维持惯性运行，圆满完成各项任务；另一方面，业务技术水平还代表着医院的专业水平，对所属人员和科室甚至医院产生重大影响。,现实性和创造性。科主任一方面要保持科室处于最优态势来完成各项任务；另一方面，又不能满足于今天的视野、今天的适应能力、今天的优点和成绩。,3、济宁市中医院中层管理还有大量瓶颈问题有待解决，如：执行力不足；中层干部对自己所负责的科室效益不管不问；科主任平时安排不周，管理不严格；中层管理水平有待提高，思想观念有待更新；有些管的可以，但市场开发不行。,实施科主任竞争上岗,一、指导思想,二、竞争上岗的范围,三、竞争上岗的职位和人数,四、条件和资格,五、程序和方法,六、组织领导,科主任负责制管理合约书,一、科主任年度综合目标,二、科主任的责任,三、业务/职能科主任的权力,四、科主任的利益,五、医院对业务/职能科主任的支持条款,六、医院对科主任的聘任、聘期,七、科主任职责和绩效的考核办法,八、科主任的续聘和免职,一、科主任年度综合目标,业务科主任年度综合目标,全年平衡计分达到3840分（80%）,销售额较去年增长15%,主要数量指标较去年增长10%,内外顾客满意度70%,责任事故不高于上年度,职能科主任年度综合目标,全年平衡计分达到3840分（80%）,全面年度计划完成80%,主要年度目标完成90%,内外顾客满意度70%,责任事故不高于上年度,业务科主任年度一票否决,全年平衡计分2880分（60%）,业务收入较上年下滑10%以上,主要数量指标较去年下滑5%以上,内外顾客满意度60%,科室发生重大责任事故,职能科主任年度一票否决,全年平衡计分2880分（60%）,全面年度计划完成不足60%,主要年度目标完成不足60%,内外顾客满意度60%,主管范围发生重大责任事件,二、科主任的责任,1、业务科主任的共同职责：,2、职能科主任的共同责任：,3、科主任其它相关责任和义务：,三、业务/职能科主任的权力,1、业务管理权：科主任对本科室有全面领导权，对科室医疗、科研、教学、预防保健等医院规定的各项业务工作拥有管理权。,3、行政管理权：科主任应主动拟订计划、方案、制度、考核、培训，组织实施，提高科室管理水平。,4、人事管理权：拥有本科室人员升职的推荐提名权；拥有全科技术人员升、降技术职务建议权；拥有本科岗位人数编设、毕业生选留、人员调整的建议权和不合格人员的解聘建议权。拥有选拔科室人员的决定权和科内调配权。,5、技术管理权：拥有本科室业务、技术工作的实施权。,6、经营管理权：依据医院经营目标，拥有制定并组织落实本科室经营管理目标和增收节支、经营策略权；拥有医院财务制度规定内的科室经济支配权,和经营权（宣传、营销、技术开发、服务创新等）,。,7、奖惩分配权：拥有在职权范围内对本科人员进行直接性的精神或物质性的奖惩权；拥有参照医院绩效管理方案，制定本科效益分配权；拥有对本科成员较大方面的表彰、奖励和惩罚的建议权；拥有对本科人员整顿思想作风、劳动纪律，履行岗位职责，执行规章制度及技术水平的检查考核权。,8、处理本科室范围内的其它事务权。,四、科主任的利益,1、享受医院按规定提供的标准工资和其他福利。,2、享受医院按经济核算提供的绩效工资和超劳工资。,3、享受医院年终考评后所获得的生产力发展单项奖和团体奖。,4、在平衡计分的基础上，享受医院年终奖。,5、医院将给予更大的发展空间和舞台，自身价值也将有更大体现。,五、医院对业务/职能科主任的支持条款,1、向科室提供定编,床位，按医院定编核定数给予科室定员。,2、授予科主任上述权力。,3、向科室提供必要的业务用房、仪器设备、药品、卫生材料和后勤保障等。,4、医院对科室按平衡计分等制定考核标准，按月进行严格监控，以把握经营方向。,5、制定和执行本院四维绩效管理方案和有关考核办法。,6、保持政策的连续性，对科室和科主任按期核算，兑现奖惩。,7、按医院有关规定，保持全科人员的其它福利待遇。,8、给予科室宽松政策，大力支持科室发展。,六、医院对科主任的聘任、聘期,1、,聘任,：按照自荐（或条件具备）、,资格审查、竞岗演讲、民主推荐、组织考察、院,委会审议、院长签约的程序进行聘任，并颁发聘书。,2、,聘期,：,2年，2年后视情况续聘。,聘任,：,自荐和全科推举,个人条件适合,院委会审议通过,合约签订,聘期,：,2年,2年后评议,视情况续聘,评议,：,每年评议一次,个人述职,全科评议,院委评议,奖惩,：,年度目标奖惩,单项目标奖惩,合约处罚,不重叠处罚,七、科主任职责和绩效的考核办法,（一）科主任的考核周期：分为双月考核和年度考核。,（二）业务科主任考核的内容,1、双月考核：科室每月平衡计分考核，双月汇总。,2、年度考核：在双月平衡计分累积考核的基础上，年度考核也是平衡计分的四项内容，但更侧重住院日，药占比，病床利用率，甲级病案率，医疗纠纷，教学科研，新技术、新业务，学科建设，科室管理，顾客满意度等。,（三）职能科主任考核的内容,1、双月考核：职能科室主任每月接受主管院级领导及医院考核小组考核，考核实行百分制，并重点实行双月计划式目标管理。职能科室平衡计分的财务指标100分、顾客指标100分、流程指标100分、成长指标100分。,2、年度考核：在双月平衡计分累积考核的基础上，年度考核也是平衡计分的四项内容，但更侧重职能科室年度工作计划、年度重点目标的完成等。,4、行政职能科室一般工作人员的考核：职能科室一般工作人员双月接受科室负责人考核。按平衡计分进行考核，所扣分数直接与当事人的奖金挂钩兑现，由科室负责人进行二次分配，以起到奖勤罚懒、奖优罚劣的目的。,（四）考核计分：年总分=双月度考核积分80%+年度考核得分20%,七、科主任职责和绩效的考核办法,（五）科主任绩效工资的核算,1、双月核算：科