最终版0413营运部长班如何提升盈利能力.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,姓名：宋倩,籍贯：山东乳山,毕业学校：省商校,职称：高级会计师,个人简历：二十五年的财务会计及管理工作，任店总前担任济南银座购物广场财务部长三年，经历了,7.18,水灾；五年的门店总经理工作，期间负责两个门店的筹备开业，现任银座百货购物广场店总经理。,开篇语,自我介绍,本课件只是我多年工作心得的肤浅总结，这是一个开放式话题，值得我们用不断的努力、探索、思考、总结来丰富、深化、提升对这个命题的认识。,培训的目的,全面掌握门店的整体经营的链条，各个部门、岗位在经营的链条中所处位置及其对最终盈利的形成应发挥什么作用，进而形成对门店经营的全面认识。,让每一个员工明晰自己在企业经营的链条中处于什么位置，应发挥什么作用，对最终盈利的形成产生什么样的影响，进而达成全员共同认可的经营管理理念。,营运概况,营运部是贯彻落实总部的各项营运管理制度或规范、经营革新计划和各种营运专案。负责现场管理、服务管理、商品质量管理、卫生管理、物价管理、计量管理、会员管理、店面环境及营销策划管理、营运规则和业务流程的执行情况、其他营运制度的贯彻落实情况等工作。主要制定各类营销活动方案，做好商品质量、陈列、库存、缺货管理的监督管理工作和销售分析、市场调研分析等工作。是门店经营管理工作的重要部门。,营运部职责概述,营运部组织架构设置,营运工作对门店盈利水平有哪些影响？,营销管理,策划水平、促销管控，决定销售业绩提升弹性，促销费用高低，影响毛利率,营运秩序管理,服务水平、商品质量管理,数据分析调查水平,市场调研，销售分析，竞争店跟踪,会员管理与营销,会员的维护开发、目标客群的锁定，会员活动的开展,售后服务与反馈,投诉处理，客户回访，服务创新；各项活动总结整改,营运工作影响盈利水平的因素,盈利的意义,盈利的形成,衡量门店盈利能力的财务指标,提升盈利能力的思路与途径,四,二,三,一,一、盈利的意义,为什么要实现盈利？,1,2,盈利是企业发展的需要,盈利能提高企业应对风险的能力,实现盈利是每一个门店的基本目标与责任,3,获得利润实现盈利，这是一切经济活动的根本出发点，,也是企业经营的基本的目标，更,是企业一切愿景得以实现的起点和基础，尽管在企业发展的不同阶段，因其经营的战略、策略有所不同，相应的着重点也有所不同，但,作为企业的立足之本，,这一基本目标是不变的。,1.,盈利是企业发展的需要,发展,做大,做强,盈利是前提,生存,实现,愿景,2.,盈利能提高企业应对风险的能力,企业在生产经营过程中，不可避免地面临各种各样的风险，包括系统性风险及非,系统性风险，,企业只有具备丰厚的资金沉淀和盈利，才能使企业具备抗击打能力，在市场中应对自如，立于不败之地。,零售业是鲁商集团的主业，百货是零售业中份额最大的次产业集团（,2012,年度销售指标占集团的,30%,），其盈利水平对集团整体盈利水平的影响很大，因此，对于每一个百货零售门店来说，能否尽快在各自的市场中站稳脚跟、实现盈利，进而不断提升自身的盈利能力，实现健康成长，对集团的持续健康发展具有重要的意义。,在经历了快速增长期后，面临着严酷多变的市场环境和竞争压力，鲁商集团决策层适时的提出了“量入为出、效益为王”战略思路，作为集团的主产业中的终端经营单位，实现盈利并持续不断的提升盈利能力，是各门店的基本经营目标之一，是我们的基本职责，也是鲁商集团实现长远规划的保障。,3,、实现盈利是每一个门店的基本目标与责任,二、盈利的形成,二、盈利的形成,1,.,利润表解读,2.,费用项目简介,1,.,利润表解读,2.,费用项目简介,3.,净利润分析,4.,盈亏平衡点,5.,影响盈利的主要因素,1.利润表解读-结构,项 目,本月数,一、营业收入,2,181,减：营业成本,1,845,营业税金及附加,25,销售费用,118,管理费用,43,财务费用,52,资产减值损失,16,二、营业利润,81,加：营业外收入,0,减：营业外支出,0,三、利润总额,81,减：所得税费用,20,四、净利润,61,毛利额,=,营业收入,-,营业成本,期间费用,所得税费用,=,利润总额*,25%,营业税、消费税、城建税及附加等,从收入的产生到盈利的形成，营运工作的作用贯穿始终,1.利润表解读-概念,净利润,营业利润,报表利润,利润总额是衡量企业经营,业绩,的十分重要的,经济,指标。,利润总额,=,营业利润,+,营业外收入,-,营业外支出。,营业利润,=,营业收入,营业成本,营业税金,期间费用或者,=,毛利额,-,营业税金,-,期间费用。,净利润,=,利润总额,（,1,所得税率）。是一个企业经营的最终成果，净利润多，企业的经营效益就好。,2.,费用项目简介,费用表,（营运部门的工作会影响那些费用）,项 目,本月发生,项 目,本月发生,费用总额,213.80,装修改造费,0.58,营业费用,118.22,人身保险费,0.00,人事费用,27.44,财产保险费,0.61,工装费,-0.02,长期待摊费用摊销,19.17,差旅费,3.59,其他,0.07,印刷费,-0.09,管理费用,43.36,办公费,0.36,场地租赁费,38.44,邮电费,0.56,房屋折旧费,0.00,业务招待费,2.10,营业设备折旧费,4.91,广告费,1.45,房产税,0.00,业务宣传费,8.56,土地使用税,0.00,低值易耗品摊销,0.38,无形资产摊销,0.01,水电费,31.77,财务费用,52.22,物业费,2.74,利息收入,-0.80,安保费,3.49,利息支出,44.92,保洁费,5.08,手续费,7.75,2.,费用项目简介,费用分类,费用分类,可控费用,（营运影响项目居多）,不可控费用,可控费用,可以人为控制其大小的费用。如：,业务宣传费,广告费,办公费,印刷费,物业（修理）费,不可控费用,-,指为确保基本经营需要而必须支付，无法控制其大小的费用。如：,折旧费,房租,主要管理人员工资,可控与不可控费用并没有绝对的界限。同一项费用可包含可控与不可控两部分。如水电费、人员工资等。且随着管理和技术的升级与改进，其界限会发生变化。,3.,利润分析,营业收入,营业成本,【,】,/,营业收入,营业利润,投资收益,营业外收支净额,利润总额,所得税,净利润,营业收入,毛利率,费用总额,营业税金及附加,资产减值损失,*,从不同的角度、方向出发，多方位多角度来分析企业经营的状况，为经营决策、提升业绩提供充分的数字依据,4.影响盈利的主要因素,主要,因素,营业收入,综合毛利率,费用总额,5.,盈亏平衡点,概念,概念：,又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、,收益转折点。通常是指企业实现盈亏平衡的保本销售收入水平。,安全边际,亏损,销售收入,安全边际实际销售额盈亏临界点销售额,提示：在门店开业起始，尽可能以最短的周期使营业额达到盈亏临界点水平，之后，逐渐形成安全边际并不断扩大安全边际。,盈亏平衡点,销售收入,5.,盈亏平衡点,计算,计算盈亏平衡点即为利润为零时的销售收入,因：收入,-,销售成本,-,期间费用及税金,=0,则：收入,=,销售成本,+,期间费用及税金。,毛利额,费用及,税金,因收入,-,销售成本,=,毛利额，则：当毛利额,=,期间费用时的状态为盈亏平衡；或者说，当收入,=,成本与费用之和时为盈亏平衡。,5.,盈亏平衡点,-,测算表,(A,店与,B,店,),项 目,上半年,实际,保本收入测算,A店,B店,A店,B店,含税营业额,1498,960,1200,1160,含税销售收入,1481,947,1182,1146,其他业务收入,17,13,18,14,销售毛利率（%）,12.40,12.22,12.40,12.22,综合毛利率（%）,13.59,13.51,13.92,13.45,营业税金及附加,16,11,6.22,5.90,销售费用,64,52,64,52,管理及财务费用,75,77,75,77,利润总额,14.91,-30.49,0,0,5.,盈亏平衡点,-,测算表,(A,店与,B,店,),从上表可以看出：,两个店的毛利率水平、费用额基本一致，但经营成果相反且差距较大，原因是销售收入分别处于盈亏临界点的上方和下方。,B,店因低于盈亏临界点,200,万元，导致亏损,20013.51%=27,万元；,A,店因超出盈亏临界点且形成298万元的安全边际，盈利15万元,结论：目前,B,店的首要任务是扩大销售规模，尽快达到盈亏临界点。,作用：通过盈利平衡点分析可以了解：,1,、销售收入、毛利率、费用、税金等指标的变化对利润的影响；,2,、在假设除销售收入以外的各项指标不变的情况下，需要实现盈利而必须达到的销售水平；,3,、通过对不同门店的对比分析找出各自存在的问题以确定经营管理方向。,5.,盈亏平衡点,项 目,上半年,实际,保本收入测算,A店,B店,A店,B店,含税营业额,1498,960,含税销售收入,1481,947,其他业务收入,17,13,销售毛利率（%）,12.40,12.22,综合毛利率（%）,13.59,13.51,营业税金及附加,16,11,销售费用,64,52,管理及财务费用,75,77,利润总额,14.91,-30.49,思考,1,利润提高了，效益就增长吗？,就企业获取的利润本身来讲，如果不与投资规模、成本水平、销售规模等指标综合考量，是无法判断其高低优劣的。我们一般用盈利能力进行判断,三、,衡量门店盈利能力的相关财务指标,01,02,反映盈利能力的指标：营业利润率、成本费用利润率、资本收益率、总资产报酬率、净资产收益率、盈余现金保障系数等。,03,盈利能力：是指企业获取利润的能力，也称为企业的资金或资本增值能力，通常表现为一定时期内企业收益数额的多少及其水平的高低。,由于银座百货店为子公司或分公司，目前对我们来说，反映盈利能力最直接的指标主要是销售净利率、销售毛利率、销售费用率、成本费用利润率、销售税金率等。今后，会进一步考量投资规模与盈利水平之间的比例，即逐步引入投资收益率概念。,盈利能力,反映盈利能力的指标,销售净利率,公 式,销售净利率,=,净利润,/,销售收入*,100%,说 明,作 用,对于零售门店来说，销售净利润率是反映门店盈利能力的最综合的指标,企业在增加销售收入的同时，必须要相应获取更多的净利润才能使销售净利率保持不变或有所提高。应关注在企业每增加,1,元销售收入的同时，净利润的增减程度，由此来考察销售收入增长的效益。,通过分析销售净利率的升降变动，可以促使企业在扩大销售的同时，注意改进经营管理,提高盈利水平。,毛利率、税金及附加和费用直接影响销售净利率，因此，销售净利率可以分解成为销售毛利率、销售税金率、销售费用率、成本费用利润率等指标进行分析。,反映盈利能力的指标,-,销售毛利率,说 明,作 用,公 式,销售毛利率,=,（销售收入,-,销售成本）,/,销售收入,*100%,合理的销售毛利率是企业实现盈利的前提，,没有足够大的销售毛利率便不能形成盈利。,毛利率指标并不是越高越好，关键看是否能为企业,提供更高的毛利额，因此，该指标要结合销售额、,毛利额的变化进行分析。,影响毛利率指标的因素：,市场供求变动,区域差别,品牌的独有性和定位的领先性,商品价格的透明度,门店的资源控制力及话语权,直接因素,间接因素,合同基础扣率,促销形式及力度、相应的承担比例,品类的结构、,高毛利和低毛利商品的占比,其他业务收入水平,促销,形式,会影响毛利率吗？,促销形式影响毛利率,促销的实质在于让利，只有当顾客真正感受到实惠时才能刺激消费，增加销售。而不同的促销形式对顾客造成的感受是不同的。打折是最直接的让利，消费者最喜欢，商家最不喜欢。为了找到双方的结合点，商家想出来了满减、满返、满变、满抵等等形式。其目的就是以小的让利造成相对强的让利感受。而其中的满返，由于需要顾客先以原价购买一件商品，而不是直接给予优惠，因此，只有其力度大于其他类型的活动时才能激发顾客的购买欲望。同时，返券向回款率高的定位品牌流动的趋向，会产生大量的串券损失，导致这一类活动往往是净毛利率最低的。,满减与满返的分析-以司庆活动为例,日均销售额,日均不含券,销售额,日均毛利率%,日均毛利额,2012,2011,增减,2012,2011,增减,2012,2011,增减,2012,2011,增减,596.54,349.47,70.70%,394.76,349.47,12.96%,11.22%,19.1%,-7.87%,37.21,44.29,-16.00%,对比期间：,2011.6.18-6.19,（满返）,2011.6.17,、,6.20-23,（满减,),与,2012.6.22-6.24,（满返）金额单位：万元,说明：,2012,年司庆促销形式为满返促销，,2011,年司庆为满减促销；,从上表可以看出：,2012,年司庆的日均的销售额较,2011,司庆时期上升,70.70%,，不含券销售上升,12.96%,，财务毛利率下降,25.96,个百分点，日均毛利额下降,66.50%,；综上：满返促销活动的连带销售较好，提高了销售额，但毛利率和毛利额损失较大；满减促销活动可以保证毛利率，但是连带销售能力差，对营业额销售的提升力较弱。,满变与满返的分析-以三八节活动为例,日均销售额,不含券日均销售额,毛利率%,日毛利额,2013,2012,增减,2013,2012,增减,2013,2012,增减,2013,2012,增减,362.49,313.52,15.62%,335.44,286.53,17.07%,20.78%,20.77%,0.01%,69.71,59.52,17.11%,对比期间：,2013.3.7-3.10,满变 与,2012.3.8-3.11,满返 金额单位：万元,说明：,2013,年女人节促销形式为满变,2012,年为满返。从上表可以看出：,2013,年女人节假期三天的日销售,362.49,万元，同比上升,15.62%,；不含券日销售,335.44,万元，同比上升,17.07%,；毛利率与,2012,年基本持平；日毛利额,69.71,万元，同比上升,17.11%,；,综上，,2013,年女人节满变活动较,2012,年满返活动毛利率持平的情况下，含券销售、不含券销售、毛利额均上升。满变活动能使毛利率比较均衡，有效避免串券损失，全店的毛利率也能控制在预期之内，但无连带销售。对毛利额的影响还取决于消费者的欲望大小、天气、节庆特点等因素，如上表中,2013,女人节满变活动中去券销售增幅达,17.07%,。,39,例如：,某女鞋品牌,200,返,200,，活动扣率是,63.8%,；某品牌运动衫活动为,200,返,50,，活动扣率是,33.8%,。顾客先用,200,元现金购买女鞋一双，获得,200,元券后又买了一双鞋。如下表：,若将,200,返,200,元获得的券购买了一件运动衫，它的活动是,200,返,50,元。毛利情况计算如下表：,39,商场,活动力度,销售收入,收现金,收券额,活动扣率,供应商结款,毛利额,业务系统商品毛利率,财务口径毛利率,女鞋,满200返200,400,200,200,62.50%,150,50,12.50%,25%,商场,活动力度,销售收入,收现金,收券额,活动扣率,供应商结款,毛利额,业务系统商品毛利率,财务口径毛利率,女鞋,满200返200,200,200,0,62.50%,75,125,62.5%,62.5%,运动衫,满200返50,200,0,200,40.00%,120,-120,-60.0%,-,合计,400,200,200,195,5,1.25%,2.5%,满返是如何影响毛利率?,两种消费方式下毛利额的差额,=50-5=45,元。,这就是由于券流动实现了券的增值造成的串券损失。具体如下：,1,、女鞋返出的,200,元券的价值,=200*0.5=100,元,（因为女鞋相当于打,5,折）,2,、运动衫收,200,元券发出商品的价值,=200*0.8=160,元,（因为运动衫相当于打,8,折）,3,、券增值,=160-100=60,元,因为券增值,60,元部分需要按正常扣率,25%,下的回款率,75%,向供应商结款，但这,60,元对于门店来讲是没有真实的现金收入的，,所以券流动毛利损失,=60*,（,1-25%,）,=45,元,串券损失分析,相同形式力度不同的影响？,活动期间,活动,力度,销售额,去券,销售额,毛利额,业务,毛利率%,毛利率%,日均,毛利额,2012司庆,160/160,4,325,3,124,517.84,11.97,16.57,30.46,2012年店庆,200/240,2,349,1,572,228.96,9.75,14.56,38.16,2013年春节,200/200,6,067,5,208,1139.72,18.78,21.88,67.04,三档活动均为满返，但返券力度不同，司庆返券门槛低，导致返券量大，毛利受损失，司庆、店庆均为全品类满返收券，而春节档期活动限定运动类限时配比收券，因此春节毛利率高于其他两节。综上,如果满返中采用限时收券、配比收券等方式，也能产生不错的盈利效果。,根据以上案例可以看出不同的促销活动各有利弊，关键是如何避免各自的缺点，充分发挥优点，实现盈利最大化。,结 论,反映盈利能力的指标,-,销售税金率,说 明,税 种,公 式,销售税金率,=,应交税金,/,主营业务收入*,100%,增值,税是,价外税,消费税、营业税、城建税、教育费附加、地方教育费附加、水利基金,所有税金均影响报表利润，,所以掌握涉税技巧，,合理避税，适当降低税负率，也是提高销售利润,率的一个重要影响因素。,（费用的回收）,对于零售业来讲，管理费用和财务费用相对固定，只有销售费用是可以控制的，因此集团把销售费用率作为考核门店的重要指标,说 明,意义,公 式,销售费用率,=,销售费用,/,主营业务收入*,100%,是体现了经营耗费所带来的销售收入。,销售费用率越低，表明企业为取得收入,而付出的代价越小，费用控制得越好，盈利,能力越强。如：投入的宣传费与当期收入的比。,反映盈利能力的指标,-,销售费用率,反 映,意义,该指标是反应企业整体的投入产出比，体现了,经营耗费所带来的经营成果,成本费用利润率越高，表明企业为取得利润而付出,的代价越小，成本费用控制得越好，盈利能力越强。,成本费用总额,=,营业成本,+,期间费用,公 式,成本费用利润率,=,利润总额,/,成本费用总额,100%,反映盈利能力的指标,-,成本费用利润率,盈利能力的分析,实例,项 目,A店,B店,C店,D店,主营营业收入,15700,7450,4800,4100,其他业务收入,200,150,100,100,营业成本,13300,6600,4200,3600,税金及附加,190,100,65,60,毛利率（%）,16.35,13.16,14.29,14.29,销售税金率（%）,1.02,1.33,1.66,1.94,销售费用,710,380,360,240,销售费用率（%）,4.47,5.00,7.35,5.71,费用总额,1090,830,770,400,报表利润总额,1300,100,-200,100,销售利润率,8.28,1.34,-4.17,2.44,成本费用利润率（%）,9.03,1.35,-4.02,2.50,金额单位：万元,上页表中各店基本物业,情况：,物业,物业性质,面积（平方米）,租赁费（折旧费）（万元）,门店总计,百货面积,门店总计,百货承担,A-中心店,租赁,30000,19000,550,450,B-同城分店,自建,40000,22000,1000,750,C-县级店,租赁,39000,21000,1000,750,D-县级店,租赁,19000,14000,460,350,盈利能力的分析,实例,A,店的毛利率、销售利润率较高,销售费用率、销售税金率较低，表明盈利能力较强,B,、,C,店的费用水平、毛利率水平、物业水平相似，但由于,B,店的销售收入较高，其盈利能力明显强于,c,店,D,店,B,店,C,店的毛利率、,费用,处于四家店的平均水平,该店盈利能力差的主要原因是销售规模较低,盈利能力排序,C,店,A,店,D,店的销售规模最小，但其销售利润率仅次于,A,店,表明其盈利能力高于,B,、,C,店，主要原因是费用总额明显低于其他门店,。,盈利能力的分析,实例,门店基本情况汇总,.xls,影响盈利的主要因素,营业收入,综合毛利率,费用总额,盈利是企业的经营成果，也是检验我们工作成效的主要指标之一。因此，如何提升盈利能力也就成为我们研究、探讨的重要课题,5,4,3,2,1,销售增长，利润同步或大于销售增长幅度；,销售增长，利润增长，但低于销售增长幅度；,销售增长，利润反而下降,销售、利润均下降，但销售下降幅度小于利润下降幅度；,销售、利润均下降，但销售下降幅度大于利润下降幅度；,分析：门店经营中会出现不同情况,思考？,利润的增长幅度小于销售的增长幅度,盈利能力下降原因？,利润的增长幅度大于销售的增长幅度,盈利能力提升。原因有几种：,1,、销售的增长幅度大于毛利率的下降幅度,毛利额增长,2,、毛利额的增长幅度大于费用的增长幅度；,3,、费用额下降,四、提升盈利能力的思路与途径,-,实际工作心得的总结,组织的有机高效运转,提升资源掌控力，向品牌要效益,创新营销策略和手段，向市场要效益,向管理要效益,（四）,(,一,),（二）,（三）,高度重视开店质量,（五）,（六）,编后语,（,一）组织的有机高效运转,一切战略、策略、计划、方案,一切的思想、思路、理念,都是通过,人,实现的,角色定位,执行者,-,执行力,组织领导者,-,领导力,把事情做对,-,在集团、产业及区域的总部战略及管理框架下做好工作,做正确的事情,-,找问题、定方向、定思路、带队伍、抓落实,总经理要做到：准确判断市场、全面掌握门店经营管理规律，具有正确明晰的经营管理思路,1,、向企业带头人要效益,从销售收入产生到净利润形成，所有的工作环节都与每个人息息相关。,要 求,要求处于企业运营的各个环节的各岗,位的人员必须明晰自身的职责与作用，,并尽职尽责的发挥应有的作用，形成合,力，共同努力，才能达成最佳效益,财务,物业,业务,营运,商场,总经理,基,层,综合,管理人员,2,、达成共识，全员参与,向全员要效益,3,、流程管理，实现工作高效运转,提升工作效率，使人事效能最大化,内耗是最大的浪费，效率低下也是费用,制度规范化，工作流程,制定团队目标，明确成员责任,各部门团结协作,4,、打造出色高效团队，向员工要效益,因人,采用多种培训方式，提高培训针对性和效果，提升团队学习能力。,因地,因时,因业态,磨刀不误砍柴工,培训只是综合部的事吗？,提升服务水平的培训主导部门一定是营运部！,1.,人员素质水平培养,2.,建立对应的考核指,标,建立科学性、可操作性强的，与人员素质水平相挂钩的绩效校标，来督促人员水平提升。,营运应建立与职责和工作目标相对应的考核指标体系和执行方法。,3,、把正确的人放到正确的位置,人员的合理调配可提高人员效能,小结,1,：,企业能否实现有机高效运转，这是提升劳动生产率（人均劳效）的基本条件之一,人均劳效是衡量一个企业竞争力的最关键指标之一，一般用人均销售、人均利润额等表示,（二）提升资源掌控力，向品牌要效益,思考,2,为什么要提升定位，为什么要不断进行调整，引进更高端品牌,这对提升盈利能力有何意义,？,定位是灵魂，服务是品质,精准的定位是百货业态制胜的基础，可以更准确有效的锁定目标顾客群,-,提升销售，进而提升在当地的市场份额。,2,、优化经营及品牌结构与布局,积极有效的品牌定位升级、布局向更加合理的方向调整是形成销售增长点的必要手段。,1,、保持定位优势，始终占据市场制高点,具有优势的品牌定位不仅会提升销售，进而提升市场份额和地位，还是提高话语权、谈判能力的基本保障，这决定了我们的议价能力的大小，是影响毛利率水平的最直接要素。,小结,2,：,（三）注重营销策略和手段的,创新,向市场要效益,在当前日趋激烈及同质化越来越严重的竞争环境中做好营销成为商场经营制胜的一大给力法宝。,1、营销策略,营销的使命是实现利润最大化。,营销的目标应,由大众化市场逐步向目标化市场转化，以使营,销的目的性更强，营销费用所产生的效能更明,显。即：目标营销和特色营销将变的尤为重要。,如：通过客户关系管理打开目标市场，针对特,定客户群和VIP客户进行营销。,营销正向立体化、多样化、目标化、精准化发展。营销如同做文章，切忌直白。促销只是营销的一部分，而非全部。,例：,特色营销 文化营销,3,月,14,日被西方誉为,“,白色情人节,”,。以“白色情人节”为契机，策划“白色情人节，让爱延续”主题促销活动，特别企划 “白色情人节”当日，“,DIY,巧克力”现场制作活动，拉近商场与顾客的距离，顾客亲身体验巧克力的整个制作过程，顾客参与度较高，聚拢客流，助推销售提升。,活动期间实现销售,611.63,万元，同比增长,7.28%,。其中，化妆商场销售同比增长,23.56%,，绅士商场销售同比增长,23.32%,。,目标营销,-,会员是营销的重要组成部分,会员除了提升企业品牌和形象，真正的意义是,能够给企业带来销售、利润。,意义,赢得忠诚客群，可以获取更多的市场份额,客群,信息资源丰富，会员消费历史数据分析是营销的有,力保障,信息,为精细化营销提供基础条件,营销,会员的开发、维护、目的性促销的开展,管理,吸引客流 聚集人气,巩固市场份额,提升销售,一般来说，一个设计并执行良好的促销活动也应该增加利润,-,如何提高促销活动的效果与效益,带动关联门类销售,带动顾客回转,2、促销的作用,如何提高促销活动的效果与效益？,市调,对市场进行调研分析，了解活动背景。,组织,全面布局发动，做好预算，制定激励措施。,评估,活动结束认真总结分析，得出结论。,设计,提前规划，,促销未动方案先行，提前造势，做好市场布局。,实施,过程监控，细节到位，全员调度，整合营销。,反馈,针对结论查找不足，为今后改进提供依据。,1,2,3,4,5,6,如何使促销活动效益、效果最大化,时间背景：,活动背景,1,、营销品牌不能丢：滨州店庆是我们营销的金字招牌，,深入人心；,2,、中百店庆刚过，因其定位低，一直做,198,减,100,元，,价格竞争激烈；大润发滨州店一周年店庆；,3,、民间借贷危机在滨州初见端倪。,门店任务：,全年：,3.68,亿元；,当月：,5620,万元,圣诞节,元旦节,店庆,春节,12.25,档期：,12,月,2312,月,25,日,1.18,档期：,1,月,141,月,18,日,1.1,档期：,1,月,1,日,1,月,3,日,1.23,档期：,1,月,221,月,23,日,市场背景：,店庆适逢圣诞、元旦刚过，紧邻春节,店庆活动,活动筹备,善谋者胜,：,促销未动 方案先行，提前造势，做好市场布局。,在店内发动,9,周年店庆征文比赛；,营造店庆的喜庆氛围,圣诞,元旦,店庆,春节,通过笑脸征集为店庆造势,弘扬企业文化，增强员工凝聚力。,提前布局,掌控营销节奏,变换活动形式,征文比赛,笑脸征集,造势,活动筹备,67%,14%,12%,团购宣传费,赠礼费,会员营销,报广及业务宣传费,评比奖金,3%,3%,1,参与力度；,2,活动折扣；,3,货源保障；,4,专供货品；,5,广告支持；,6,导购支持；,7,费用承担支持；,8,新品发布；,9,独家自主营销等。,算好经济账,早策划,早准备,提前做好沟通谈判，,争取供货商的支持；,借力造势，,加强异业联动；,金融机构,银联卡,中国银行,工商银行,刷卡赠礼活动,特约商户,巴黎风情摄影展,一枝梅鲜花店庆支持,金鼎健身会员联动,圣诞小景改良,返券扣率测算表,活动筹备,方案制定,集思广益，做好三“精”,精准定位,精细化营销,精准预测,一项活动的成功取决于为实现门店定位和目标群体需求的匹配,所做的设计，所以做好“三精”非常重要。,活动筹备,1,2,3,店庆品牌,立足高端定位，提升店庆营销品牌；,深挖会员营销，电子返券提升会员忠诚度与联单销售；,通过店庆赠礼、蛋糕分享、降低促销门槛扩张消费群。,会员营销,活动促销,精 准 定 位,实现对消费需求的立体、全方位刺激,活动筹备,全方位宣传,传统媒体,+,新兴媒体,报纸,+,电视,DM+,广播,短信,+,彩信,电话,+,微博等,组合式宣传,立体化营销,让利营销,文化营销,公益营销,会员营销,精细化营销,实现对市场的全方位覆盖,实现价值营销与价格营销平衡,店庆活动组织实施,3.,财务,2.,营运,4.,招商,5.,物业,6.,商场,1.,领导,全员调度，整合营销,指引方向 统筹指挥,策划创意 精细推广,费用测算 收银保障,客户协调 政策争取,硬件保障 秩序维护,营销执行 落实到位,员,工,冲,锋,陷,阵,完,美,服,务,所有部门都是营销部门，,所有的人都是营销团队，,构建最佳组合满足顾客需求。,活动效果分析,18,号,店 庆 日,41%,17%,52%,40%,销售收入,销售毛利,本期,347.41,万元,同期,245.49,万元,本期,6797,笔,同期,5769,笔,本期,61.45,万元,同期,43.75,万元,销售笔数,会员销售提升,本期,529.60,万元,同期,347.21,万元,思考3,销售增长了，利润就一定会增长吗？,（四）向管理要效益,管理水平会怎样影响门店的盈利能力？,A 有效确保企业利益的流入,B 对成本费用进行科学有效控制,毛利率提升、费用率降低,C 提升投入产出比,D 形成独有竞争力，增加企业品牌附加值，减少因同质化带来的竞争成本,注重细节管理，多层面提升门店管理水平,1,、提升服务，增强内涵式增长潜力,向管理要效益是永远不过时的管理理念,服务品质是百货核心竞争力的重要组成部分,我们的服务目标是：,使超越了竞争对手和顾客自身想象的服务成为顾客首选的购物理由之一。,其意义在于：在市场基本饱和、同质化程度加大、价格相对透明的状况下，有助于我们摆脱过度的价格竞争，形成超值收益,销售增加、促销费用减少、毛利率提升,-,为什么把现场管理科改为服务管理科,服务创造价值,提升服务水平是提高持久竞争力的关键,扩大、维系服务敏感的客群是提升竞争力的重要手段。对这类顾客，,要把关注点,放在顾客购物体验的提升上来。把维系顾客的忠诚，维系顾客与商家的长久关系，效果更好。在竞争日益激烈的形势下，要用服务来提升客群品质。,丰富多彩的促销可吸引对价格敏感的客群,客群分为：对服务敏感的客群,对价格敏感的客群,软件,服务,硬件,经营设施,环境,服务,管理,通过软件和硬件的完善，,提升服务，从而实现盈利最大化。,环境要求,完善硬件设施,可延长顾客滞留时间的环境要素,促销氛围、广播、总服务台、顾客休息空间、卫生间、卫生、动线等等,提升购物便捷度的要素,导示系统,促销信息,服务是百货店的品质,-,为什么把现场管理科改为服务管理科,如何提升员工服务水平,关爱员工，稳定员工队伍，增强团队凝聚力,强化培训，提升业务技能，增强服务意识,对于百货店来说，定位是灵魂，服务是品质,服务提升客群品质的重要途径,-,对服务敏感的客群,-,让利损失少,对价格敏感的客群,-,让利损失大,2,、细化管理，开源节流,强化考核机制,持续完善,制度流程,反馈及时,执行到位,费用支出少,活动效果佳,实现,如：严格执行合同扣率，保证费用应收尽收、鼓励厂家自主促销或异业联合促销，减少费用承担、开发并规范增收点，如楼顶广告、户外场地、促销设施等。,促销活动布展费用控制,圣诞节布展,元旦布展,春节布展,一展三用,圣诞刚过，紧邻元旦、春节，将紧凑的节日进行统一策划布展，通过变换主体颜色、节日元素、配饰实现一展三用的效果。,节约费用,8.2,万元,概 念,内部控制是为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法对经营过程进行事先防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程。根据目前百货业态的竞争态势，促销活动日益频繁，各项费用开支加大是必然趋势，因此加强内部控制管理将是费用管控的重要途径，是降低费用率的必要手段。,作 用,A,、有效确保企业利益的流入,B,、对成本费用进行科学有效控制,3、加强内部控制,信息处,理控制,职务,分离,实物,控制,1.,定期盘点,2.,财产保险,3.,记录,授权批准,业绩,评价,自我评估 内部审计,业务经办,审核监督,财产保管,会计记录,在经济业务中恰当揭示经济业务,内部控制的基本原则,4,、向执行力要效益,向管理要效益是永远不过时的管理理念,执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。要想达成提升盈利能力这一基本工作目标，没有足够的执行力是不可能实现的,执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语）,流程对效率、效果与效益的影响,擦桌子,(1),、明确的计划,年度计划、阶段性计划，部门、商场、柜组、个人等计划,(2),、过程的跟进,在计划执行过程中对每一项工作跟进落实，及时发现问题,(3),、问题反馈整改,对于跟进过程中发现的问题及时反馈并拿出整改意见，保证计划的达成,(4),、结果的考核,对于实施过程中的工作质量进行考核,促销方案实施,例：,结果：,销售业绩达不到预期、毛利率得不到有效控制、广宣费用开支未产生应有的效能,1,、员工对方案理解、掌握不到位,虎头蛇尾,，不能有效促成销售达成,2,、谈判力度不到位,流于形式，不会变通,3,、对外宣传不到位,没有严格执行既定方案，影响宣传效果,4,、店堂环境布展不到位,计划执行不严谨，没有形成活动氛围,5,、风险防控，向安全管理要效益,-,安全事故是最大的成本,商品价格、质量、服务、宣传等都会导致风险的发生,A,树立全员安全意识，加强安全管理,B,加强物业规范化、标准化管理，提高安全运行系数,C,增强法律意识，防范法律风险,6,、高度重视投入产出比,任何一家企业都想以尽可能少的投入赚取尽可能多大回报，即追求小投入大产出，投入产出比的最大化，从而追求实现利润最大化,树立以结果为导向的意识,投入,：,成本、费用、资产购置、物业装修改造,产出,：销售收入、毛利额、利润,投入产出比控制方式,预算管理、效益预测、下达任务指标、效益分析评价（以促销活动预算为例，应包括销售预算、费用预算、毛利预算，该预算应是促销策划的基本组成部分和步骤，）,投入产出比控制时间,：,按时间段、按项目、按每一个方案,业绩预算,费用预算,三部曲,销售目标、毛利率、毛利额,资源图示,对外宣传、对内布展,通过宣传吸引进来顾客、通过布展、促销服务等促成交易、留下良好影响以形成回头客,促销活动预算,活动时间,活动内容,同期销,售,（万元）,预估销,售递增,预估毛,利额递,增,毛利率,降幅,2013年,2012年,2013年,2012年,3.7-3.10,3.8-3.11,穿着类满变、化妆类满返加赠礼,穿着类、化妆类满返加赠礼,1255,15%-20%,10%-15%,5%-25%,活动时间,活动内容,销售,去券毛利率,活动费用额,投入产出比,2013年,2012年,2013年,2012年,2013年,2012年,2013年,2012年,2013年,2012年,2013年,2012年,3.7-3.10,3.8-3.11,穿着类满变、,化妆类满返,加赠礼,穿着类化,妆类满返,加赠礼,1449,1255,19.23,18.98,2.32,3.01,1120,179,活动前预估,活动后评估,1.,以经营目标、管理目标为导向，以工作职责为基础，本着促进目标达成、考核对象个人素质能力提升的原则，制定全面、系统、科学、可操作性强的效标体系。,2.,通过组织定期检测工作行为和工作质量，以奖惩制度进行正向激励，适当运用负激励手段，肯定积极行为、否定消极行为，激励员工不断改进自身行为，努力创造工作佳绩。,营运应该考虑如何通过考核提升服务水平、经营环境的维护、现场秩序、商品质量、会员开发与维护力度等等，对促销活动的组织、执行及其成效等等均应有相应的考核,7,、健全