管理就是走流程教学提纲.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,管理就是走流程,第一章 认识流程,一套好流程,可以帮你培养人、训练人、改造人,帮助企业降低成本,提高效率,从而提振企业的经营能力!,1,.,流程管理的目的,:,以制度为保障,管理简单高效,(1),组织机构的职能统一与集中,企业资源有效利用,科学的流程能够理顺企业内部各组织部门之间的关,系，从而将职能重复的机构或部门予以撤销，并使价值,一致的资源得到集中利用。这样既不浪费资源，又能缩,短决策、执行的时间。,企业做流程管理的目的,发货,(2),高层领导高屋建瓴,理清运营脉络,采购经理,总经理,财务经理,行政经理,人事经理,销售经理,库存经理,价格管理,商品,采购订单,收货,付款,工资结构,工资实发,当月工资审核,员工工资,组合、调拨、盘点,商品管理,商品,商品,库存调整,开户银行,供应商核销,客户核销,现金流水账,凭证制作,账务系统,报表分析,销售价格,客户,销售订单,收款,资产,工资结构制定,资产购进,当月折旧,企业管理流程简图,(3),中层管理者不再上下为难,增强工作主动性并提高效率,申请部门,采购部,采购申请单,仓管部,总裁,（常务副总裁）,主管副总裁,财务部,付款,财务副总裁,配合,参与,提交申请,审核,审批,审批,询价,审核,验收审核,部门经理,采购业务流程图,（4）基层员工做事有章可循,工作变得更加简单高效,生产人员 研发人员 物控人员 采购人员 品质人员,开始,结束,订单评审,品质检查,物料盘点,物料采购,执行生产,物料控制,控制进度,制定计划,产品研发,产品生产流程图,总而言之,流程管理的目的就是要消除企业内人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的顽疾,确保企业运行有序、效率有保证,让企业管理工作简单高效,保证员工高效执行。,2.,流程管理的理念,:,简单高效无误,确保节点周期,思想决定行动,思想引导行动,确定会议主题,准备会议材料,公布会议结论,主持人总结,确定发言顺序,主题明确简单,确定顺序，避免冷场,言简意赅，避免“满嘴跑火车”,公布会议结论，下达决策,充分搜集信息和素材,在规定的时间内，会议圆满结束,大议事，,30,分钟内；部门例会，,20,分钟内；部门早例会。,15,分钟内,会议流程程图,（,1,）根据企业战略制定流程管理的目标,美国学者钱德勒认为，任何一个组织机构，都要服从企业的战略；战略就是企业的发展目标，有了战略，才能相对应地确定职能关系、流程关系。,管理目标,（,2,）以核心业务流程为准建立流程式组织机构,以企业核心业务流程为准，按照流程的需要重新塑造企业的组织框架，将金字塔形的官僚组织体系改造成扁平的组织体系，把刚性的组织体系改造成柔性组织体系，从而实现由职能管理像流程管理的转变。,职能管理,流程管理,（,3,）构建基于流程的绩效考核体系,确立绩效目标和考核标准,设计内容和分配制度,明确行为导向,建立良好的沟通机制,（,4,）建立企业信息技术平台,只有形成简单、高效、无误的流程管理和执行理念，才能确保流程纵向贯彻到底、横向执行到位。,这也是一个企业高效运营的基础和保障，是企业基业长青的核心要素。,协同精灵,3,、流程管理的作用：增强执行力，提高竞争力,（,1,）规范业务操作，增强员工执行力,（,2,）提升企业经营绩效和竞争力,备注：当某项工作出现变化时，还应及时更新相关流程，,避免出现流程文件和实际操作“两张皮”现象。,4,、流程管理的价值：降低运营成本，节能增效增利,（,1,）用流程清晰地描述各个岗位的职责和相应的做事方法,（,2,）保证各项工作之间的衔接和补位，避免出现工作漏洞,策划部门,广告策划,宣传部门,负责对内、外宣传,文化建设部门,负责企业文化建设,企业是一个整体，各部门服务于企业,传达企业旨意,交代广告创意,反馈宣传效果,企业各部门工作衔接图,5,、流程管理的意义：员工职业化，企业自动化,（,1,）流程管理能帮助企业降低员工离职带来的风险,（,2,）流程管理可以帮助企业减少人力成本,（,3,）流程管理能够有效分权，减少个人判断失误的影响,采购部,财务部,仓库,品管部,采购计划流程,入库流程,询、比、议价,采购合同签订,外协厂商确认,追踪交货期,外协厂商交货,审批,合格否,开始,否,是,否,是,比价单,采购合同单,采购事务分权图,部门工作衔接图,第二章 制作流程,如何才能建立一套科学合理、简单高效、目标明确、,衔接顺畅、落到实处的流程体系？,追本溯源，从制作流程抓起！,1,、流程的要求：科学合理，立足现实,Hail,先生是麦德龙公司驻中国分部的总裁，他在接受采访的,时候说：“无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。很多人工作中盲目地追求高标准、高规范，却忽略了他们的客户。”,工作流程的,6,个要素,活动间的承担者,活动间的实现方式,价值,内部客户,活动价值,流程价值,客户,外部客户,活动间的逻辑关系,活动,最基本要素,串行、并行、反馈,制定工作流程的,6,要素图,（,1,）考察流程责任人是否合格,（,2,）进行管理业务分析,（,3,）符合现行法律法规的要求,2,、流程的目标：明确清晰，有的放矢,（,1,）认真把握业务环节,（,2,）明确业务流程的主业务,（,3,）梳理业务流程的枝业务,（,4,）抓住业务中的关键问题,Who,产,出,Document,What,Where,When,Decision,决议、结果,起点,终点,流程分析要点图,Who,：谁？部门？,角色？岗位？,What,：什么事情？,Where,：在哪里做的？,Document,：产生这份文档的,名字,Decision,：决策,3,、流程的形式：图文并茂，层次清晰,（,1,）把握流程岗位的责任分类和流程活动的先后顺序,（,2,）流程图要分级,（,3,）使用图表,（,4,）采用不同的表现方式,（,5,）利用制作工具：,Office Visio,系统,4,、流程的导向：注重结果，做好过程,有这样一则故事：一座寺庙内，有一个敲钟的小和尚，他的任务就是每天按时按点敲钟，小和尚也很卖力，一到点，响亮的钟声就响彻整个寺庙内外。不到半年的时间，他就觉得无聊至极，但还是一直坚持着，正是应了那句老话“做一天和尚撞一天钟”。,有一天，师傅忽然把他调到后院去劈柴挑水，这份新工作要比敲钟劳累得多。小和尚一脸不解地去质问师傅：“难道我撞钟不准时、不响亮吗？”,老师傅一字一板地说：“钟声是要唤醒沉迷的众生，而你的钟声只是唤醒了沉睡的同伴，这能算作圆满吗？”,小和尚摸摸脑袋，似懂非懂。,师傅的言外之意是“虽然你敲的很准时、很响亮，但只是应付差事，因此钟声空乏、疲软、没有感召力”。,（,1,）营造“结果为导向”的工作氛围,（,2,）打造“执行至上”的团队精神,5,、流程的设置：环环相扣，有枝有叶,（,1,）明确你要梳理的业务流程的范围,（,2,）先从顶层的业务流程分解开始，由粗至细,首先界定主项业务范围内的全局性，以及该范围内的关键节点,分析分解业务应该包含在哪个关键节点,顶层流程图分解出来的关键节点未必都会细化分解下去，生成二级以及三,级的流程图。,（,3,）不断优化流程,（,1,）简化流程，减少不必要的环节,（,2,）只按流程做事，不按命令做事,（,3,）执行人就是直接负责人，领导不要过多干预,6,、流程的效果：简单高效，落到实处,第三章 优化流程,为什么明明有流程，工作依然低效？,为什么管理者整天处于“急”、“忙”、“累”的状态？,答案只有一个：糟糕的企业流程！,1,、撤销没必要程序，减少成本浪费,（,1,）企业高层管理者要支持流程精简工作,（,2,）让流程说话，而不是让领导者“发话”,（,3,）企业负责人必须积极参与流程管理,2,、优化岗位职能，让员工做事有章可循,症状,表现,身躯肥胖,企业机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；企业内部壁垒严重，部门间协同松散，信息传递较慢或信息传递失真失效；企业制度繁琐，职责不明，扯皮增多，办事程序复杂，官僚气息十足,行动无力,重大决策不能得到有效执行，或实施不力，达不到预期效果；,领导者陷于具体的日常业务中，企业缺乏有效的中长期计划,举步维艰,员工不计成本，不讲实效导致成本居高不下，效益下滑；企业生产与市场严重脱节，畅销的供不上，滞销的大积压，技术创新不足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机,缺乏激情,企业从上到下看不到危机，沉浸在泡沫式的繁荣之中。以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们，仍然在公司内部拥有巨大的势力，阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才，企业各个层面出现后备人才“短缺”的现象，人才流失现象严重,3,、完善信息通道，实现信息的集成与共享,（,1,）系统管理，存取便捷,（,3,）分散搜集，集中使用,（,2,）优化渠道，就近处理,4,、规范考核与奖惩，增强执行内驱力,（,1,）要明确岗位职责、工作目标，有针对性地,开展考核,（,2,）要充分利用考核结果，及时与责任人沟通,（,3,）明确绩效考核的算法,（,4,）有奖有惩，奖惩分明,5,、有效控制流程节点，让管理事半功倍,缺乏足够的权限,未尽职责,缺乏计划性,缺乏规范性,缺乏验收标准,缺乏必要的资源,缺乏时间性,要求过高,流程节点执行过程中容易出现的问题,（,1,）加强质量意识的教育和培训,（,3,）严格按照生产工艺的流程来生产,（,2,）对流程进行科学评估,（,4,）合理地设置质量控制环节,6,、控制过程质量，有效防错纠错,第四章 规范流程,员工执行不到位怎么办？,给他标准、强调动作、考核质量！,企业运营效果差怎么办？,简化流程、消除隐患、制度管控！,相关部门 工作内容,1,、明确流程标准，执行有的放矢,技术部,采购部,车间,仓库,财务部,将总工程结构图分解为一张张部件图,采购员凭部件图联系仓库下单采购,供应商按期运送所需物料，仓库进行把关,1,、依据技术部提供的部件图到仓库领料,2,、领料后，实施生产，最终以成品发货,核算,生产运作阶段主要工作流程图,（,1,）有利于建立正常的流程管理秩序,（,2,）有效提高管理者素质和员工工作水平,（,3,）将管理者从日常繁杂工作中解脱出来,全员参与流程和标准的指定,保持流程和标准的持续优化,企业管理者带头遵守“规则”,2,、树立流程思路，环节衔接畅通,3,、全面分析流程，做到简单高效,4,、分析流程设计，规避管理隐患,（,1,）流程制度缺乏目的支撑,（,2,）流程制定缺乏目标支撑,（,3,）流程制定缺乏业务前提支撑,（,4,）流程制定后缺乏评估标准,（,5,）流程实施后缺乏后续跟踪管理机制,战略层,管理层,规划层,实施层,规划目标,高服务水平,物与信息同步,稳定的信息流,账务相符,低成本,精简业务流程,缩短响应时间,提高配送准确率,精简人员岗位,提高仓储利用率,减少设备数量,提高自动化程度,光纤、服务器等硬件规划,零件供应链包装一体化,立体货架等物流设备应用,减少作业环节,提高信息化水平,RF/LED,等,IT,生产设备应用,增加信息模块开发,目标分解图,5,、确定制度文件，加强约束规范,（,1,）画出流程图,（,2,）编写流程说明文件,（,3,）有完成的流程结构图和流程接口界定说明文件,梳理业务内容,编写清单,编写实施细则,画流程图,确定业务重点,建立流程清单,六步骤,企业明明有管理流程，为什么运营效果不佳？,员工都有工作流程，为什么执行不到位？,实效才是硬道理！,第五章 查验流程,1,、目标结果导向原则：效果最佳化，价值最大化,（,1,）减少或消除非增值流程和流程活动,（,2,）正确处理企业价值增值与客户价值满足的关系,（,3,）将企业价值目标落实到各部门和岗位的工作中,客户价值满足,价值增值,价值降低,客户价值满足,企业价值与客户家之间的关系图,2,、信息处理的现场原则：不僵化，不死板,1,3,2,一线员工：面向客户,高级管理者：战略平台,中级管理者：支持平台,“倒三角”组织结构,换句话说，就是问题在哪里发生就在哪里处理，由谁发现问题就由谁负责处理。这样可以有效地避免信息在多级传递过程中失真，提升信息反应速度,（,1,）现场问题现场解决,（,3,）优化组织结构,（,2,）给予一线人员必要的权力,3,、企业资源的集中使用原则：灵活整合，科学规划,（,1,）资源使用权随着流程走,（,2,）资源使用效益与流程对接,（,3,）按流程需要投入资源,低位势流程,4,、高位势流程的统帅原则：目标第一，职位第二,客户价值满意,上游流程,上游流程,上游流程,上游流程,高位势流程,高位势流程与地位势流程二者间的关系图,（,1,）严格从高位势流程运转的需要中推导地位势流程的结果要求,（,2,）由高位势流程效率决定对地位势流程的资源投入,（,3,）行政权威或指令，只能服务于高位势流程统帅原则,5,、下游活动的指令原则：层层负责，结果达成共享,（,1,）明确下游活动主体的执行标准,（,2,）同一流程中的各活动执行人应是平等关系,6,、责任的无极化原则：人人都是团队的一分子,执行经理,人事经理,财务经理,发展经理,工程经理,生产经理,工程师,技术员,质量经理,物料经理,质检员,质量工程师,总经理,线,长,线,长,仓库员,计划员,（,1,）互帮互助,（,2,）责任承担划分清晰,职能组织机构图,第六章 把控流程,为什么管理者行动力强，员工执行力却跟不上？,为什么员工打工心态那么重，主人翁意识淡薄？,为什么员工会有偷懒、敷衍等行为？,流程管理不是放人管理，只有做到“目标到人、责任到人、监督到人”才能把控好流程、经营好团队。,1,、岗位落实，确定每一岗位的工作内容及范围,（,1,）重新审定组织结构和职责划分,（,2,）运用科学合理的原则、标准和工具进行职责划分,（,3,）建立岗位责任制,权力下放，调动员工积极性和创造性,有效授权,6,步骤,承担责任,核定授权范围,检查评估,选对人,量能授权,权责一致,4,、责任明确，顺着流程直接找到事务责任人,6,、监管融合，确保工作顺利持久开展,5,、权责对等，在其位就要谋其政,第七章 执行流程,为什么大部分人只是做了，却不是做好？,为什么管理者都在抱怨员工执行力差？,如何才能让企业战略纵向贯彻到底、横向执行到位？,执行流程，就要有标准、有标杆、有沟通、,有分工、有责任、没借口，不折不扣、使命必达！,1,、量化标准，将事务变繁为简,阶段一：明确,阶段三：精确,阶段二：准确,解决管理规则有无的问题,工作规范和标准要精确,对岗位规范和流程的表达一定要准确,标准化,标准化三阶段,2,、确立标杆，制定高效能执行标准,5,、拒绝借口，无条件按流程执行,4,、合理分工，确保流程落地执行,3,、加强沟通，为执行设置无障碍通道,谢 谢,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,