最佳绩效管理典范及优秀企业展示——金盛保险.doc

最佳绩效管理典范及优秀企业展示

主评人：曹伟慈
人力资源管理咨询顾
评选标准：
1.绩效管理系统完整，包含目标设定、日常督导与反馈、考核与激励、员工的再发展计划，绩效管理目的明确；
2.绩效沟通贯穿始终，选择合适的管理工具和方法，使各环节紧密衔接；
3.各级管理层在绩效管理过程中的职责、定位、任务明确，给予直接管理者充分的授权、信任和支持。

    金盛人寿保险公司（以下简称“金盛”）有个宏伟的目标：金盛“2012计划”，即在2012成为行业内的首选公司，员工心目中的首选雇主，为实现这一目标，金盛把“培养高绩效”从阶段性的工作延展至贯穿全年的事情。
“培养高绩效”的三大特点
     一、“2012护照”（Passport2012）
     这是金盛特有的一个员工发展计划。这项计划的目标是——要让金盛的每一位员工对金盛2012计划做出明确、具体的贡献，帮助公司在2012年全球业绩达成2007年的3倍，并通过业绩增长令员工分享公司的经营成果。
为此，金盛的每一位员工都有一本“2012护照”，记录个人在金盛的职业发展：包括每一次的绩效考核结果，上级管理者的评价，同事的认可和鼓励，员工自己的心得，每一次的职业发展机会，获得的奖励，使员工可以看到自己的发展经历，激励员工在努力完成个人职业规划的同时，为达到公司的发展目标做出贡献，最终拿到“2012Passport”。
    二、建立科学的人才评估及发展策略
    金盛的人才评估会把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，之后加入职业操守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应措施培养、加薪或留用。金盛认为，公司应有这样的勇气去区分对待不同类型的人才，一个健康的工作环境应该能让每个员工都看到，什么样的工作作风、产出及价值观是被倡导、被认可的，什么样的行为或态度将会被淘汰。
金盛定期会由管理层来讨论公司的第一、二、三梯队分别是哪些人，会细化到每一个被评估的员工，观察他的强项、弱项，并帮助他在接下来的时间里做一些有针对性的培训、发展计划，包括海外培训和工作的机会，帮助他在金盛更好地成长。
这个计划类似于继任者计划，但相对继任者更加宽泛，每个季度基本覆盖到20～30％的员工，主要是指中后台的员工，所实施的对象也都是由领导层讨论选出。每个季度都会开圆桌会议去讨论，去检查这些计划的执行情况，比如：缺乏沟通能力的员工“是否参加了加强沟通能力的课程”；他的上级是不是给他提供了指导等等。
    三、人性化、专业的记分卡体系
    金盛的绩效考核主要采用平衡计分卡体系，与众不同的是，考核指标分为三大部分：第一部分为全公司整体业务指标，第二部分为团队的指标，第三部分为个人业务指标。其中，员工的业务指标有门槛值、目标值和优秀值三档，目标的设置既要与公司总体业务方向及目标相吻合，也与每位持卡人的个人工作性质和重点相一致，是极为个性化的衡量体系。“这也成为公司保持高绩效、迅速发展的重要保障。”比如有的人适合担任领导，有的人仅能活跃于自己的岗位，有的人有潜质但需要辅导开发，还有人潜质一般、表现也一般。对于前三种人，可以有针对性地对其薄弱环节进行辅导、填补，帮助他们找到合适的位置，最后一种人则有可能会被淘汰。金盛的做法是，首先根据公司业务需要确定人才及组织技能要求，通过人才评估，将员工分成不同类型，并由此确定给薪、培养、留用及继任的办法。此外，帮助员工制定、实施适合自己的发展计划是金盛人才培养体系的第三项内容，也是金盛确保员工跟随公司一起发展的重要方法。为此，人力资源部每年都要做大量的工作，与员工沟通，帮助员工定位。
案例：公司有一位员工在最初加入金盛时，他只是一名普通的助理，公司为他提供了很多发展机会，包括培训，亚太地区的业务考察等。随着金盛在中国的快速发展，该员工的职能范围也开始扩大，责任也越来越重。通过不断的学习，他获得了更多机会，并开始负责公司的投资业务。现在公司希望他能够在管理方面有所发展，并为其制订了领导力培训计划，这就是金盛人才培养体系的第二项内容。
绩效管理的流程与操作
    金盛的绩效管理总的流程设定主要分为三步：
    1、目标设定（2月－3月）
    经理人与下属会制订一个工作范围内的绩效目标指标。无论是是定性还是定量的指标都要考核，然后根据这些指标在整个工作中所占的比重，做1~5分的评分。
    “个人的发展目标”是金盛在目标设定中非常重要的一块。一方面公司需要清楚员工应该达到的目标，即在员工所需技能和行为方面达到共识；另一方面公司也需要看到员工有哪些方面的不足，员工有哪些培训需求。这样公司可以更有针对性地为员工制订培训的计划，帮助员工完成发展规划。
    2、年中审核（7月－8月）
    年中，根据公司的业务发展情况，员工针对年初制订的目标，会作一个自我评价与经理评价，并与经理一起进行评估和反馈会议，从而检讨目标完成的进度，根据半年来发展的情况，根据不同因素来做期间性的总结和调整。
    3、年末审核（12月－2月）
进行与奖金、福利等挂钩的年末总结，是对全年整个商业结果的总结，并做出评估和反馈的意见。
员工绩效管理的具体流程
    1、公司目标（Business Key Performance Indicators）：员工首先必须知道整个公司的目标，必须知道整个团队的目标
    2、个人目标(Individual Key Objective)：这是一个双向沟通的结果。员工与经理达成一致后，一般都会有3～5个目标需要考量，每个目标分为1～5分五个评分标准。根据员工完成目标的优良程度来给员工进行绩效评估。
    3、领导力行为(Leadership behaviors)：经理与员工会根据员工职级的不同，来考核员工的领导力行为。同样，有3～5个行为的描述，并由经理做一个考核和总结。在金盛，主要还是考核员工如何去达到这个标准，更注重的是员工通过怎么的行为来体现他的领导力。
    4、年末回顾(Performance Summary)：经理和员工会有一个双向的沟通，对员工一年的工作情况与个人发展做一个总结，双方达成一致后签字。
    5、个人规划（Development Plan）：从员工进入公司到2012年的职业发展过程中，可以看到过去12个月做了哪些工作，而今后12个月会计划做哪些工作。
双向绩效考核和员工申诉渠道
    考虑到绩效评估多少带有一些主观因素，金盛尽量从机制上避免和将这些不公平的现象最小化。比如金盛对高层管理者绩效，采用360°考核方法。对一名经理的考核，一定包括这位经理的下属对他的评价意见，另外员工的考核也要包括直接上司和上司的上司的两层评价，从考核形式也保证了绩效考核的公平性。
    尽管员工对绩效评估的结果鲜有不满，但是金盛还是设计了一些员工申诉通道。如果员工的投诉被共同认可的，公司会要求申诉者提供证据，所以，从绩效评估的另一层面来说，金盛鼓励员工和他的管理者在平时工作中，记录下来这种证据，在今后可以证明到你的工作业绩。比如，在试用期的时候，也会给管理曾一张每月的会议记录表格。之后半年、一年，公司会一直做TalentReview，双方的打分都是由事实来说话的。
    金盛认为，绩效考核毕竟是一个人对人的考核过程，并不能用数据完全地量化，不能做到百分百的公正化和客观，特别是在公司的成长和扩张阶段，会有不断的新人涌现出来带团队，所以公司会在年中、年底在全国范围内特别开展一些领导力地课程培训，来强化这些管理者如何做好人员管理的工作，如何去跟员工沟通，如何去对员工的工作效果做出评估。把员工的聘用风险降到最低，与员工的相互理解达到最深。

全方位的沟通方式
    金盛强调企业文化上的透明，强调绩效考核是一种透明的持续的考核方式，所以在金盛员工之间的沟通方式非常多样。金盛认为，员工应有一个统一的价值主张。从公司层面来看，公司会给员工很多的承诺，包括：知人善任，提供有竞争力的薪酬，营造很好的职业发展规划，尊重个人的背景，培养知识和文化等。从员工对公司的承诺来看，要去实践承诺，不断学习，尊重他人，开诚布公，追求卓越等。
    主要沟通渠道包括：
    1、员工会议。全国各个HUB每个季度都会召开。对管理层来说就是路演，要保持管理基调的一致性。CEO会领衔去不同的城市召开，并在结束的时候会颁发员工EVP奖（Employee Value Proposition）这些员工是在某个方面或者多个方面做出的杰出的贡献，公司会在把他们的事迹做推广。。
    2、媒体。借助EMAIL来把公司的信息发给员工。
    3、newsletter
    4、sales内部的“Advance”的杂志
    5、“WeareFamily”的理念。结合中国的传统节日搞些活动，例如元宵、中秋等。
员工满意度调查
    金盛每年在全球范围内做一个自下而上在线调查，名位“Scope”，员工的参与调查率达到100%。Scope主要有三点优势：（1）调查不是一个完成任务的形式，而是具有强烈的结果导向性，公司会根据调查的结果与其他方面进行比较，发现问题后，制定下一年的年度计划，并且按照计划去实施，并在每一个季度回顾实施的进程和效果。（2）自上而下的重视。从最高层开始就会有计划书，视部门情况不同平均十个人就会做一个调查结果报告。（3）FocusGroup——以团队为单元，每一个员工都要考虑如何把团队建设好。
绩效考核的激励性
    在金盛，与绩效考核的结果紧密挂钩的激励性措施主要有以下几个：
    第一，物质激励。金盛努力营造“员工是公司最重要的资产”的企业文化，让员工感到自己被企业所需要。通过绩效考核，员工可以看到自己的月薪、年薪、季度奖、年假等现金价值，这是企业对员工的一种有价投入。
    第二，绩效结果不仅与个人收入挂钩，还与机会和成就感挂钩。从目前来说，金盛对员工的激励还表现在，公司所提供的企业文化、成长机会、培训机会等等，让员工感受到其他非物质的激励政策。
    第三，绩效考核对于领导力培养的结导向性。由于公司业务的发展和规模的扩大，在全国会有各个分公司相继成立。在新的分公司中，除了当地招的一些业务人员以外，绝大多数管理层的员工都是由总部根据员工绩效考核的结果，把一些具有发展潜力的员工外派过去，不仅给员工提供了晋升成长的机会，也体现了金盛在发展员工领导力方面的独特之处。
公司全球绩效达标，授予员工股权----“安盛里程”计划
    金盛一直强调，从绩效管理的结果来看，更看重的是整个公司的绩效达标和客户满意度的情况，并不只是仅仅停留在对公司员工层面的绩效考核。
    2007年法国安盛集团在保险业推出一个史无前例的“安盛里程”计划，这个项目从2007年开始实施，只要安盛全球业绩及客户满意度达到指定目标，每一位在2007年4月1日前加入安盛的在职员工都可以拿到50股的公司股票，包括中国金盛在内的11万名员工将可受此惠。
    金盛坚持认为，只有提高员工和客户满意度，才能创造股东价值。“一家员工技能出色的公司，并不一定就是高绩效的好公司。好公司是员工技术技能与认同度的结合体。金盛不缺少高技能的专业团队，而是必须增强员工认同度。”