组织设计的权变理论-下.ppt

,朱宁中国科技大学商学院,组织设计的权变理论,（下）,2,今天的话题,组织规模对组织结构的影响组织规模的含义不同规模企业在组织结构方面的差别组织生命周期对组织结构的影响不同生命周期阶段组织结构的特点对行政性机构的评价技术对组织结构的影响企业技术对组织结构的影响部门技术对组织结构的影响部门间工作流程的依存性对组织结构的影响,3,今天的话题,组织生命周期对组织结构的影响不同生命周期阶段组织结构的特点对行政性机构的评价技术对组织结构的影响企业技术对组织结构的影响部门技术对组织结构的影响部门间工作流程的依存性对组织结构的影响,组织规模对组织结构的影响(4—11）组织规模的含义不同规模企业在组织结构方面的差别,4,组织规模的含义,对企业规模的衡量，可以用多种指标，常用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、年销售额、企业投资额等。在组织设计中，80%以上的组织理论研究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职员的人数。,5,不同规模企业在组织结构方面的差别,结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高于小型企业决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加人员结构：专业人员的比例上升中高层行政人员的比例下降结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结构越来越复杂纵向复杂性横向复杂性,6,某汽车配件厂组织结构图,厂长,教育行政办公室,技术开发办公室,生产经营办公室,技术检验科,财务科,,,,,,,,,,,7,某机械厂组织结构图,厂长,副厂长,总师办,经营决策办,经营销售部,产品制造部,技术开发部,质量保证部,人事教育部,后勤部,企管科,信息管理中心,财务科,计划科,销售科,生产科,协作科,运输科,供应科,技术管理科,工艺科,锻冶科,质量管理科,计量科,用户服务科,劳资科,保卫科,教育中心,行政科,基建科,职工医院,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,8,彼得布劳对组织规模与结构关系的分析,美国组织学家彼得布劳（PeterBlau）在分析总结组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当一个组织的总人数从原来的600人增加到700人时，其对组织结构的影响程度就大于从原来2600人增加到2700人的影响。,9,,布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图,,,组织规模,,低,高,组织结构差异化程度,,,,,,600,700,,,,,2600,2700,Y2,X2,Y1,X1,10,组织规模对组织结构的影响,,11,各特征因素间的关系,规模增大,分工细化,层次增加,专业人员比例提高,分权增多,对协调的需要增加,对标准化的需要增大,正规化程度提高,领导人员比例下降,,,,,,,,,,,,,,,,,,,12,今天的话题,组织规模对组织结构的影响组织规模的含义不同规模企业在组织结构方面的差别技术对组织结构的影响企业技术对组织结构的影响部门技术对组织结构的影响部门间工作流程的依存性对组织结构的影响,组织生命周期对组织结构的影响（13—20）不同生命周期阶段组织结构的特点对行政性机构的评价,13,企业的生命周期,概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段，称之为企业的生命周期。1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（LarryE.Greiner）在《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期的概念，划分为5个阶段。1983年美国的奎因（RobertE.Quinn）和卡梅隆（KimCameron）在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。,14,创业阶段,主要特点：公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流多采用非正式的方式。每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。主要危机：领导危机解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人。,15,集合阶段,主要特点：建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监督。职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。危机：缺乏自主权危机解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。,16,规范化阶段,主要特点：实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使。高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事物。组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并得到严格的执行。对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正规的、客观的奖惩制度。书面的、正式的信息沟通方式大大增加。危机：文牍主义（官僚）危机解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理,17,精细阶段,主要特点：注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部门人集合；常常采用矩阵的组织结构；削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场指挥。物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途：（1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。（2）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。（3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。,18,企业生命周期各阶段的组织特征,,19,企业的生命周期与组织结构,,,,,,,,1.创业阶段,2.集合阶段,3.正规化阶段,4.精细阶段,,,,,,,,,,,,领导危机,自主危机,文牍主义危机,新的危机,靠创造力而成长,,靠指导而成长,,靠分权、协调而成长,,靠合作而成长,,规模,小,大,再发展,稳定,衰退,组织年龄,,,平稳发展时期,变革时期,20,,,低,高,行政机构化程度,,,,,,2000,4000,6000,8000,10000,企业规模（用人数表示）,,,,高效益企业,,低效益企业,,企业规模、行政性机构及效益图,对政性机构评价,21,今天的话题,组织规模对组织结构的影响组织规模的含义不同规模企业在组织结构方面的差别组织生命周期对组织结构的影响不同生命周期阶段组织结构的特点对行政性机构的评价,技术对组织结构的影响（22—36）企业技术对组织结构的影响部门技术对组织结构的影响部门间工作流程的依存性对组织结构的影响,22,技术对组织结构的影响概述,技术——用来使组织投入转变为组织产出的工具、技能和行动。技术对组织结构的影响可以从两个层次分析：一、整个企业的技术特点对组织结构的影响；二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构的影响。,23,企业技术对组织结构的影响1,伍德沃德关于企业技术类型的研究英国工业社会学家琼伍德沃德按对输入转化为产品的复杂性程度把企业分为三种类型：小批量与单件生产技术大批量生产技术连续加工生产技术（持续管道型流水作业生产技术）,24,企业技术对组织结构的影响2,伍德沃德的一些重要发现：（1）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的比重等都明显增加（2）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出现增大的趋势。（3）工人技能水平逐步提高。（4）组织刚性呈现两头小中间大的现象。,25,技术类型与组织结构特征的相互关系,,26,企业技术对组织结构的影响3,阿斯顿小组对技术的研究工作流程一体化主要结论：,设备自动化程度操作流程刚性衡量准确程度,WorkflowIntegration,1、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。2、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。3、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。4、指出服务业区别于制造业的特点：见下表,,27,服务业与制造业的结构特征比较,,28,部门技术对组织结构的影响,对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查尔斯佩罗（CharlesPerrow）佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据：任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或规章中没有规定）的新事件发生的频率工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。,29,佩罗部门技术框架,可分析性,低,高,低,技艺性,非例行性,例行性,工程性,非例行性——例行性,高,大学教学一般管理,多样性,30,部门技术类型与组织结构特征的关系,31,部门间工作流程的依存性对组织结构的影响,依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、财、物、信息）的依赖程度。美国管理学家詹姆斯汤普森（JamesThompson）从组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术，并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三大类型：集合性依存序列性依存互惠性依存,32,集合性依存技术,特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。依存性程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构,对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进行日常的协调。,33,序列性依存技术,特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地完成产品的制造任务或某项管理业务。依存性中等程度。,对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动，保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实行各部门间的协调和调度。,34,互惠性依存,特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。,对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互调整。,35,詹姆斯的工艺技术——组织结构示意图,,36,不同运动队伍之间的依赖关系,,37,开发——制造——销售三部门的相互依赖性,,,,,过程流,,,信息流,38,,,,,本章小结,,,,,,,,组织规模对组织结构的影响组织规模的含义不同规模企业在组织结构方面的差别组织生命周期对组织结构的影响不同生命周期阶段组织结构的特点对行政性机构的评价,技术对组织结构的影响企业技术对组织结构的影响部门技术对组织结构的影响部门间工作流程的依存性对组织结构的影响,2020/7/8,39,,谢谢,40,,,,