人力资源战略与规划培训教学教材.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,来自,中国最大的资料库下载,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Copyright2006 By SinoStrategy Consulting,来自,中国最大的资料库下载,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源管理培训,标准化管理对于企业管理基础提升的意义和作用,当前民企面临的三大管理门槛,标准化,精细化,职业化,管理是一种投入；,管理是对企业可持续发展的一种投入；,标准化的管理体制是管理提升的基础。,标准化,精细化,职业化,完成 领导 交办的 其它 任务。,按时；,及时；,准时；,上级；,上级领导；,集团领导；,部门领导；,交代的；,安排的；,其他；,临时；,其它临时；,其他临时；,工作；,工作任务；,事务；,事情；,；。,4,5,3,5,5,1500,例,毛,利,主要的活动,进货物流,生产作业,发货物流,市场营销/销售,售后服务,支持活动,采购,技术开发,人力资源管理,企业的基础设施,售后服务,人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部分，任何企业要从事有价值的活动，都离不开人力资源管理,迈克、波特教授的企业价值链,目 录,现代人力资源管理理论概述,人力资源战略与规划,绩效管理与绩效考核制度,激励与薪酬制度,“,如果把我们最优秀的20名员工拿走，,我,可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”,比,尔盖茨,微软公司CEO,人才的重要性,对企业,高承诺的人才能创造出高忠诚的顾客，进而创造出高利润及成长率,资料来源,:,哈佛管理杂志,1994,年实证研究报告“成功执行服务与利润之价值链”,顾客忠诚度提高,5%，,造成利润增加,25%,到,85%,满意度极高的顾客,再次购买的意愿是,满意度,普通的顾客,的6倍,业绩成长,利润,人力资源制度,对外服务价值,顾客满意度,顾客忠诚度,员工满意度,留才,率,员工,生产力,企业业绩成长关系链,“大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满意，前面所有人的努力都会付诸东流”-宋林(“华润万佳”董事长)。,人力资源管理概念的变化-传统的人事管理,人事管理：,人事管理的起源非常久远，它总是伴随着组织的产生而产生的。如古代的军事组织中的人员管理。,现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的。19世纪的工业革命产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员工的规模大量增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。,19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、监督、工资和福利等,随着科技和社会的发展，人类社会开始进入“后工业社会”，组织中员工的素质和需求都发生了变化，企业越来越依赖于高素质的人，曾经作为生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源。因此，人事管理也就开始向人力资源管理转变,概念的变化-人力资源管理的形成,资源,是指能为人类所使用、并能带来新的价值的客观物质。至今世界上有四类资源：自然资源、资本资源、信息资源和人力资源。,人力资源,的概念则具有许多不同的说法，有人认为它是指人类从事生产/服务活动的能力；有的则认为是具有脑力劳动和体力劳动的人的总称。而实际上人力资源是指人口资源中具有各种体能和智能的人。,人力资源管理,起源于著名管理学家彼得.德鲁克1954年出版的管理的实践一书。他在本书中第一次提出了“人力资源”的概念。,所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。有效开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；合理利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；科学管理则包括预测、规划、组织、培训等。,人力资源管理与人事管理的区别,人事管理,资源是以“事”为中心，注重的是对人的控制与管理，人往往被视为一种“工具”，因而强调人对岗的服从。在企业的各项管理工作中，人事管理基本上是一种行政性的管理。,人力资源管理,则是以“人”为中心，把人作为活的资源加以开发利用。人力资源更注重人的心理行为特征，强调人与事和岗三者之间的最佳匹配。在企业的各项管理工作中，它已经上升到战略的高度，成为经理人首先要考虑解决的一个问题。,人事管理,人力资源管理,管理视角,管理活动,管理内容,管理地位,部门性质,视人为成本,多为被动反应,简单,处于执行层,非生产效益部门,视人为资源,多为主动开发,丰富,处于决策层参与公司决策制订,生产效益部门,人力资源管理不仅是人力资源部的工作，更是各个部门直接主管的工作,人力资源管理的大部分工作，最终体现在各单位主管身上，而不是在人力资源部门的身上：,一、对公司/部门的绩效负责的，不是HR人员，而是该单位的主管。,二、平日与员工朝夕相处的，不是HR人员，而是该单位的主管。,三、最知道部属状况的，不是HR人员，而是该单位的主管。,四、最能够影响部属行为的，不是HR人员，而是该单位的主管。,五、最能够让部属愤而离职的，不是HR人员，而是该单位的主管。,人事部门与直线管理部门都是人力资源的管理者，只有相互配合才能共同做好人力资源管理工作,职能,直线管理部门主管人员责任,人力资源部门责任,招聘与录用,提供工作职责范围说明,提出未来的人员需求及类型,说明工作对人员的要求,面试人员并做出录用决策,编写工作描述和工作说明书,制定人事安排计划，如晋升,开展招聘活动,进行初步筛选并将合适的候选人推荐给部门主管,培训与开发,对新员工进行指导和培训,推荐管理人员,进行领导和授权，建立高效团队,对下属的职业发展提出建议,制定培训计划，准备培训材料和文件,组织培训、各类咨询,人力资源开发,绩效,考核,对员工进行业绩评估,信息反馈,开发绩效考核工具,组织考核,保存考核评估记录,薪酬,管理,向人力资源部门提供各项工作性质和相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础,决定给下属奖励的方式和数量,决定企业提供给员工的福利和服务,实施岗位评估程序，参与决定每项工作在企业内的相对价值,开展薪酬调查，了解同样和近似的职位在其他公司的工资水平,在奖金和工资计划上向一线经理提出建议,开发福利服务项目，与一线经理协商,企业的所有管理者都是人力资源管理者，包括直线管理人员和职能部门管理人员,使命愿景战略,组织体系,职位分析评价,素质模型,人性假设,人力资本价值理 论,职位分析,与素质模型,以职位和以能力为基础的薪酬体系,基于战略的人力资源规划,以关键业绩指标为核心的绩效管理体系,基于职业生涯规划的培训开发系统,人力资源的获取,与再配置,人力资源管理机制,人力资源价值链管理,现代企业人力资源管理的系统模型,人力资源管理的四大运行机制,牵引机制,（1）企业的文化与价值观体系,（2）职位说明书与任职资格标准,（3）基于战略的KPI指标体系,（4）培训开发体系,激励机制,（1）薪酬体系设计,（2）职业生涯管理与升迁异动制度,（3）分权与授权系统,竞争淘汰机制,（1）竞聘上岗制度,（2）末位淘汰制度,（3）人才退出制度,约束机制,（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系,（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系,（3）员工基本行为规范,控制力,拉力,推动力,压力,目 录,现代人力资源管理理论概述,人力资源战略与规划,绩效管理与绩效考核制度,激励与薪酬制度,人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略,吸引战略,以丰厚薪酬吸引人才,常用薪酬制度包括：利润分享计划；,奖励政策；,绩效奖励；,附加福利等。,管理重点：控制人工成本；控制员工数量；吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工。,用人理念：单纯利益交换关系,投资战略,人才储备：通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才,人才培训：注重人才开发与培训；培育良好的劳动关系,管理风格：管理者确保员工得到所需的资源、培训和支持，并担当相应的责任,用人理念：通过对员工投资谋取企业成长,参与(培养)战略,注重团队建设、自我管理和授权管理,管理风格：赋予员工参与决策的机会和权力，管理者像教练，为员工提供必要的咨询与帮助,培养：注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法等,用人理念：通过激发个人的主动性来推动企业的发展,人力资源战略,人力资源与企业战略的具体配合方式,人力资源规划,是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中的人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励员工的一系列政策和措施的过程。,战略规划与人力资源规划关系,战略规划过程,人力资源规划过程,战略规划,（长期）,宗旨,环境,目标,战略,中期规划,（中长期）,规划方案所需的,资源组织战略,开发新项目,年度规划,（年度）,目标,预算,项目规划与安排,对结果的监督与,控制,分析问题,组织需求（对HR要求）,外部因素,内部供给分,析,预测需求,员工数量,员工结构,组织和工作设计,可供的和所需的,资源,净需求量,制定行动方案,人员审核,招聘,提升与调动,组织变动,培训与发展,工资与福利,员工关系,如何进行人力资源规划？,战略规划,平衡计分卡,远景、使命、发展方向,业绩衡量,未来对各职能的要求,业绩目标,顾客,财务,关键业务流程,学习与成长,人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分,战略规划,平衡计分卡,远景、使命、发展方向,业绩衡量,未来对各职能的要求,业绩目标,顾客,财务,关键业务流程,学习与成长,员工队伍规划,现有员工队伍的描述,未来的员工队伍预测,差距分析,人力资源管理规划,如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才,人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：,将人力资源管理与公司战略紧密相连；,分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施,提高人力资源费用使用的经济性；,人力资源规划：责权划分,制定人力资源计划的项目,高层,管理者,人力资源部门,其它部门经理或主管,相关专家,制定组织战略目标,P,P,制定人力资源战略目标,P,P,P,P,收集相关信息,P,P,P,预测内部HR需求,P,P,预测外部HR供给,P,P,预测内部HR供给,P,P,分析组织HR现状,P,P,P,P,制定企业组织HR计划,P,P,P,P,实施HRP,P,P,P,收集HRP实施反馈信息,P,P,目 录,现代人力资源管理理论概述,人力资源战略与规划,绩效管理与绩效考核制度,激励与薪酬制度,绩效管理是什么,管理者动用绩效管理追求什么,手段：效率,结果：效果,资源利用,目标实现,目标,低浪费,高成就,三效（笑）！,1、效率：资源利用的最小化。,2、效果：在满足效率的前提下，,追求结果的最大化。,3、效（笑）能：良好的组织气氛。,企业绩效与绩效管理,绩效的概念：,绩效,（,Performance,），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。,我们通常所说的,企业绩效,，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：,组织绩效，是组织的最终运营管理的成果,个人绩效，是个人是否按照规则去做事。,组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。,个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。,与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效！,组织绩效与个人绩效关系,个人素质,团队素质,组织核心竞争能力,个人行为,团队合作,组织行为,个人绩效,团队绩效,组织绩效,投入,转换（过程）,产出,绩效管理与绩效评估的区别,绩效管理,一个完整的管理过程,侧重与信息沟通与绩效提高,伴随管理活动的全过程,事先的沟通与承诺,绩效评估,管理过程中的局部环节和手段,侧重于判断和评估,只出现在特定的时期,事后的评价,绩效评价是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源,员工行为有效性,：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致,人事决策,：为员工加薪、晋升和奖励提供依据,员工职业发展,：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向,培训计划和目标,：有利于针对员工的不足开展针对性培训,组织诊断,：发现组织中存在的问题,绩效评价,绩效评价是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的绩效评价，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。,绩效管理流程,A.绩效计划,B.绩效指导和强化,C.绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,绩效管理绩效计划,绩效管理的第一步也是最为重要的一步即进行绩效计划，进行绩效计划的方法有很多，通常可以运用,关键业绩指标,和,工作目标设定,两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：,关键业绩指标,工作目标设定,能力发展计划,员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划,企业的业务计划是自上而下,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的战略目标,企业的目标,自上而下、层层落实,关键绩效指标(KPI),和工作目标(GS)的形成,绩效辅导和沟通是绩效改进的关键,培训,对抗,良师益友,职业生涯指导,绩效教练,相互协作关系,管理者,员工,个人,回报,绩效,改善,跨岗晋升,能力够,绩效评价结果的分级与运用（,强制分布,）,可明确地包括诸如业务能力、学习能力等特有品质,基于业绩考核得分，强调结果/成就,高,表现尚可者,考虑发展,低,业绩,不佳者,给予警告，提供有针,对性的发展支持,失败者,淘汰出局,高,中坚力量:,给予跨岗位晋升机会,中坚力量:,计划给予跨岗位晋升机会，并特殊指导,超级明星:,给予全面的晋升机会，确保有足够的薪酬,业绩,能力与潜力,本考核制度要求对考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象,具体分等比例：,S卓越 10-20%,A优秀 15-25%,B一般 40-50%,C较差 15-25%,D很差 4-5%,二年一晋升,表现尚可者,给予原岗位内,档次晋级的,机会,降级要有序，淘汰看业绩,四年一晋升,能力不行,看业绩,能力培养,给机会,案例解析（摩托罗拉的绩效管理体系）,一、树立鲜明的绩效管理理念,摩托罗拉认为：,企业=产品+服务，,企业管理=人力资源管理，,人力资源管理=绩效管理,二、完善的绩效管理流程,绩效计划,持续不断的绩效沟通,事实的收集、观察和记录,绩效评估会议,绩效诊断和提高,三、薪酬、晋升与绩效挂钩,目 录,人力资源管理体系概述,人力资源规划,绩效管理与绩效考核制度,激励与薪酬制度,激励理论与薪酬管理,薪酬与薪酬管理,激励理论与薪酬管理,需要层次论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资,监 督,地 位,安 全,工作环境,政策与管理制度,人际关系,工作本身,赏识,提升,成长的可能性,责任,成就,导致不满意的因素,有激励作用的因素,50,40,30,20,10,0,10,20,30,40,50,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策,和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,25,激励的原理赫茨伯格的双因素理论,综合激励模型,客观公正的绩效评价机制,当事人A,结果O,投入I,当事人B,结果O,投入I,A同B比较,OA OB,IA IB,OA OB,IA IB,OA OB,IB IB,OA OB,IA IB,增加结果,减少投入,减少结果,增加投入,满足（心理平衡）,激励的原理亚当斯的公平理论,薪酬与薪酬管理,薪酬是什么？,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资,月度奖金,年度奖金,现金补贴,保险福利,带薪休假,利润分享,持股,工作认可,挑战性工作,工作环境,工作氛围,发展、晋升机会,能力提高,职业安全,长期激励,奖金,在职消费,更高的官职,福利,基本工资,当前国企,高管人员的薪酬待遇仍远低于市场价值。现行体制下对多数国有企业的高管人员的最大激励仍然是“仕途、官职”，而非物质利益。这种远离市场价值的薪酬制度造成许多弊病：,弊病,容易造成高管人员的流失；,管理者缺乏经营企业的长期行为；,管理者目标与企业目标错位；,在职与不在职的生活落差太大，容易造成“59岁现象”；,“灰色收入”多，企业实际支出并不少，但不与业绩挂钩，没有激励作用，反而增大了企业成本；,容易造成腐败；,.,对内具有公平性,对外具有竞争性,对个人具有激励性,企业内部不同岗位之间的员工付出和回报之间的关系是可比的,企业内部不同岗位之间的薪酬差距是合理的，能够被大家所认可的,主要通过岗位评估来衡量不同岗位之间的相对价值,公司的关键岗位与市场上其它相似职位相比，公司的职位薪酬相对较高，能够吸引高素质的人才加盟,公司大多数岗位的薪酬与市场上其它相似职位相比，差距不大，不足以引起员工的流失,外部市场薪酬调查是设定薪酬水平的重要参考依据,员工的付出能够得到有效的回报，员工愿意为企业多做贡献,薪酬能够帮助员工获得一定的满足感,薪酬结构设计和薪酬发放方式设计是提高薪酬激励性的重要手段,良好的薪酬体系是吸引人才、留住人才、激励人才的基础,薪酬设计的三大基本原则,制定薪酬水平策略和结构类型,薪酬水平策略,领先策略：,超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准；,相应策略：,采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；,落后策略：,低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。,薪酬结构的类型,高弹性类：,变化大，绩效工资与奖金比重大（绩效导向）,高稳定类：,薪酬取决于年功及企业经营状况，与绩效关系不大，基本工资比重相当大，奖金按基本工资的一定比例发放,折衷类：,既有高弹性，又有高稳定，如以能力为导向或以岗位为导向的薪酬结构和组合薪酬结构,薪酬机制导致业绩提升的条件,与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬的相当比重，才能达到激励效果。以美国为例，高层管理人员的变动薪酬部分平均水平在60%85%之间不等。,薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础之上，而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标一致,以上两点是保证薪酬激励效果的条件。,麦肯锡的调查,美国38家大型企业建立以业绩为基础的薪酬机制前后的情况,公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升：,表现在投资资本回报率的三年平均增长率由2%上升至6%,资产回报率的三年平均增长率由-4%上升至2%,每股收益的三年平均增长率由9%上升至14%,每名雇员创造利润的三年平均增长率由6%上升至10%。,基于岗位分析的岗位评价是建立合理薪酬体系的基础,岗位分析,岗位评价,薪酬体系,岗位评价的作用,对工作进行科学定量测评，以相对价值表现岗位特征。,使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。,为企业岗位归级列等奠定基础。,为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。,岗位分析是现代企业科学管理的基础工作，为进行科学合理的分工提供依据,以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构,岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一,薪酬管理流程图,制定本企业的薪酬原则与战略,工作分析,工作评价,确定薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬水平,绩效评估与薪酬发放,岗位评估是,衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程,把这些职位放入恰当的级别或层次的过程,岗位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”,岗位评估的目的评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位间的有机关系,岗位评估,可以解决的,问题,内部管理,实现部门内外部职位的价值平衡,建立薪资级别的基础,作为薪酬支付政策的依据,外部比较,建立与市场同类型职位挂钩的纽带,提供与外部职位薪酬比较的依据,岗位评估的主要方法,职位与标准比较,职位间相互比较,职位分类法,排序法,因素计分法,因素比较法,定性法,定量法,从整体评价一个职位,从各因素评价一个职位,岗位评估主要方法特点介绍,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别,将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单,易维护,易解释,易修改,适用于工作序列,与职位市场价值紧密相关,可信度高,迅速比较不同组织不同职能间的职位价值,与市场价值有关,比较不同职能部门间的职位,客观、连续性,潜在的偏见,可能过分强调某一特定的因素,不常见的职位被“强迫”分类,潜在的偏见,非标准职位的放入需要解释,市场数据缺乏或变动很大时会带来困难,不稳定,稍欠灵活,管理复杂,需通过研究确定因素,管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,职位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,岗位评估系统采用7个因素，十六个纬度,知识、技能、经验,教育水平,知识技能,影响范围,贡献方式,职位影响,监督职责,下属人数,监督管理,工作范围,独立性,工作责任,复杂性,创新性,问题解决,沟通目的,沟通频度,人绩交往,沟通范围,出差频率,加班频率,工作环境,幻境危害,例,总计1200分,例,通过岗位评估确定职位得分和级别,例,评估前,评估后,GM,总经理,Director,总监,Manager,经理,总分数,610,590,485,470,445,410,380,330,260,职位级别,63,62,58,57,56,55,54,52,49,并以此确定职位价值,汇报关系,职位价值,引发价值观的改变,提供了专业人员的发展空间,90000,80000,70000,60000,50000,40000,30000,20000,10000,0,44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60,没有进行岗位评估前的工资行政等级制度，缺乏标准统一的管理基础,90000,80000,70000,60000,50000,40000,30000,20000,10000,0,44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60,基于职位等级的薪酬结构,职级中位值、级差和带宽,职级的中位值,反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。,4,40 41 42 43 44 45 职级,带宽,薪酬曲线,3,2,年收入,（万元）,级差,中位值的级差,指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。,在制定中位值级差时有两个考虑因素：,中位值级差过大：员工晋升的成本较高,中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励,职级跨度,或,带宽是,职级薪酬的最大值与最小值之差,附件,：重要参考学习资料,（双击图标，查阅详细内容）,、,远迅战略咨询愿与您真诚携手，共同成长!,