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供应链管理绪论

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供应链管理绪论
1.1 何谓供应链管理?
今日全球市场猛烈之竞争、 导入寿命周期短之产品以及强调顾客期望等因素迫使企业界大量投入并专注于供应链。这种情况, 伴随着通讯与运输科技( 如: 行动科技与隔日配送) 之持续进展, 已经促使供应链的演变及应用科技来管理。

在典型的供应链中, 原物料采购、 成品在一个或多个工厂生产、 运送到仓储做短暂储存、 再配送到零售点或顾客手中。因而, 为减低成本及改进服务水平, 有效的供应链策略必须考虑到在供应链中不同层级之间的互动关系。这种供应链, 特别称为物流网络, 包含供货商、 制造中心、 仓储、 物流中心及零售点, 同时又涵盖上述设施之间流动的原物料、 在制品存货及终端产品。

在本书中, 吾人将呈现并阐释各种观念、 深入看法、 实务工具及决策支持系统, 这些对于如何有效管理供应链是相当重要。可是, 何谓真正的供应链管理? 吾人将定义如下:

供应链管理是一套探讨方法, 用来有效的整合供货商、 制造厂商、 仓储及零售店, 因此商品能够在适时、 适地、 适量下生产配送, 达到最小化整体系统成本, 同时满足服务水平之需求。

这种定义延伸出几个观察事实。首先, 供应链管理考虑到所有影响成本的设施及在促使产品迎合顾客需求中扮演重要角色, 整个流程是从供货商、 制造设施, 经由仓储和物流中心到零售店或批发商。事实上, 在某些供应链分析中, 必须要考虑到供货商的供货商和顾客的顾客, 因为它们对于供应链的绩效有相当之影响。

其次是, 供应链管理的目标是要整个系统有效率且成本有效益的, 达到整体系统成本最小化, 包括原物料、 在制品及成品的运输、 配送到存货。因此, 其强调的不只是简单的最小化运输成本或减低存货, 而且是采取系统化探讨方式来管理供应链。

最后, 因为供应链管理围绕着如何有效整合供货商、 制造商、 仓储及零售店, 当然涵括公司内许多阶层的活动, 从策略层面经技术层面到作业层面。

当然, 一个自然的问题是供应链管理和物流管理之间的不同点是什么? 很惊讶的是, 虽然这个答案是看谁在处理这种议题而不同, 吾人实在无法区分出物流管理和供应链管理之不同。事实上, 吾人对于供应链管理之定义相当类似于美国物流管理委员会对于物流管理之定义:

物流管理即为一种过程, 包括规划、 实施和管制原物料、 半成品、 成品及相关信息从上游原点到下游消费点之有效率、 成本有效益的流动和储存, 其目的是迎合顾客需求。

这两种定义都强调供应链中不同组合的整合。事实上, 只有透过供应链的整合, 该公司才能显著的减低成本并改进服务水平。不幸的是, 供应链整合相当困难, 有两个主要原因:

1. 供应链中不同的设施可能有不同的相互冲突的目标。例如, 供应链一般希望制造厂商本身能承诺采购大量稳定的货品且有弹性的交货日期。不幸的是, 纵使大部分的制造厂商愿意规划持久的生产方式, 它们也需要有弹性的面对处理顾客之需求和不断变动之需求量。因此, 供货商的目标和制造厂商的弹性期望是直接冲突的。其实, 因为生产决策的制定一般是在没有精确顾客需求的信息下进行, 制造厂商对于调整供应和需求的能力大部分取决于一旦需求信息传进来时能改变供应数量的能力。同样的, 制造厂商大量批货生产的目标一般和仓储及物流中心减低存货之目标相冲突。更糟的是, 后者关于减低存货成本的目标一般会引起运输成本之增加。
2. 供应链是一种随时间运作的动态系统。实际上, 不只是顾客需求和供货商能力随时间在改变, 而且供应链关系也随时间在转变。例如, 当顾客力量增强时, 就会有增强的压力指向制造厂商和供货商来生产许多高质量多样化的产品, 最后导致生产客制化产品。而且, 纵使在顾客对于某特定产品的需求没有很大变动, 其存货和欠货量水平也会在供应链之间起伏不定。为展现此项议题, 能够从图1.2中看出, 在典型的供应链中, 通路商对于工厂的订单量远超过其下游零售店的需求。

例1.1.1

韩国一家电子产品制造商正面临其只有70％服务水平的问题, 换言之, 只有70％的订单能够准时交货。另一方面, 其存货持续堆积, 大部分产品都不是市场需要的, 该制造厂商的存货周转率, 即制造厂商主要仓储中出货量对平均存货量之比值, 大约是4次。然而, 在电子产业中, 领先公司的存货周转率都超过每年9次。如果这家韩国制造厂商能将其存货周转率提升到这种水平, 必能有效的减少其存货水平。该制造厂商因设法寻找新的策略, 期能使其服务水平在未来3年达到99％, 同时能够显著的降低存货水平及成本。

就在几年前, 大多数分析家都会说这两种目标, 即改进服务和存货水平, 不可能同时达成。事实上, 传统的存货理论告诉我们, 要增加服务水平的话, 公司必须增加其存货及成本。很惊讶的是, 最近在信息和通讯科技之发展, 再加上供应链策略之深入了解, 已经导致创新的探讨方法, 允许公司能够同时改进这两种目标。

1.2 为何要供应链管理?

在1980年代中, 许多公司已发现新的制造科技与策略, 能够使公司减低成本, 而且在不同市场中提升竞争能力。如及时制造、 丰田式生产管理、 精致制造生产、 全面质量管理及其它生产策略等, 已经成为相当普遍, 而且有大量资源投入来实施这些生产策略。然而, 在过去几年中, 非常明显的是有不少公司已经能够确实将制造成本压低, 而这些公司中, 有很多正发觉有效的供应链管理, 是下一步必须用来采取的策略, 以增加利润及市场占有率。

事实上, 根据1997年之统计资料, 美国公司计花费8620亿美元, 约美国生产总额( GNP) 之10％, 用于供应相关之活动。这些数据包含产品在整个供应链中制造工厂及仓储内之搬运、 储存、 管制成本以及产品在制造工厂和仓储之间之运输成本。不幸的是, 这种巨额投资一般都含有不必要的成本项目, 其原因是来自于多余的存货, 没有效率的运输策略, 及其它供应链之无谓的措施及作法。例如, 专家们认为如果能够采取更有效的供应链策略, 则零售商能够节省将近300亿美元, 或每年作业成本之10％。

为展现这议题, 考虑下列两个例子:

1. 将麦片产品从工厂送到超级市场, 需要至少3个月时间。
2. 平均一辆新车由工厂运到经销商之时间约15天。这种前置时间, 如果比较实际行驶时间, 应该不会超过4到5天。

因此, 在供应链中应有许多空间及机会来削减成本。无庸置疑, 已有许多公司能够实质的透过有效供应链管理来增加收益与减低成本。

例1.2.1
宝碱公司推估该公司在过去18个月已经为零售客户节省6千5百万美元。根据宝碱公司的说法, 该项措施之重点在于制造厂商及供货商能够共同努力推动, 产生企业经营模式来消除整个供应链中浪费活动的来源。

这个例子, 显示供货商与制造厂商之间的策略伙伴关系在整个供应链绩效上, 具有显著的影响力。那些经营模式和伙伴关系型态最能减低成本及改进服务水平? 哪一种类型最适合某特定的组织? 哪些激励措施和绩效衡量能够促使伙伴关系成功? 最后, 如何由策略伙伴关系产生效益出来? 这些所省下来的成本应如何转到顾客手中, 或分摊到不同的伙伴中, 或由最强的对手拥有?

例 1.2.2

在两年内美国国家半导体减少配送成本达2.5％, 减少配送时间达47％, 及增加销售金额达34％, 其主要方式是关闭全球6座仓储, 同时在新加坡成立一个集中式物流中心, 以空运方式将微芯片配送到顾客手中。

理所当然, 美国国家半导体藉由空运方式, 会明显的增加运输成本, 唯这种运输成本之增加能够由存货成本之减少所抵销掉。因为由整个仓储之分布式配送系统变成到一个物流中心之集中式配送系统, 将可节省大量存货成本。这个例子导致下列的问题: 何为正确的存货成本和运输成本之间的折衷取舍方式?

例 1.2.3

在1979年, Kmart是美国零售业最大的公司之一, 拥有1891家超级市场, 平均每家营业额为72亿5千万美元。当时, Wal-Mart只是南方的小公司, 才有229家百货店, 平均每家年营业额约Kmart的一半。之后的十年间, Wal-Mart已经完全转型 ;在1992年, 在任何一家折扣零售业中, 拥有最大的单位坪数销售金额, 最大之存货周转率及销售利润。今天, Wal-Mart是全球最大的零售商, 获利能力也最大。Wal-Mart是如何做到? 最根本之出发点是不断的专注于满足顾客需求。Wal-Mart的目标是单纯的提供顾客想要的东西, 无论是在何时何地一旦顾客有需求产生, 同时建立成本结构来达到竞争价格的优势。达成这项目标的关键在于公司补货方式的策略。其作法是采用一种物流技术, 称为转运货仓( cross-docking) 。在这项策略之下, 货品不断的由供货商配送至Wal-Mart仓储, 再立即转运至零售店而不停留成为存货。这种策略明显减少Wal-Mart之销售成本, 促成提供顾客每日之最低价格。

如果这种转运货仓之策略在Wal-Mart成功的话, 是否所又公司也能够采用此项策略? 显然, 不同零售链是采用其它不同的配送策略。这些策略有:

‧ 传统配送策略, 让存货保留在仓储。
‧ 直接出货策略, 货品由供货商直接配送到零售店。

在本书中, 吾人将专注于阐释每项课题。吾人不但要展现为何某种策略被采用及不同策略间之取舍折衷方式, 同时也要解释在实务上某种策略如何被采用。

1.3复杂性

在前一节中有叙述一些供应链管理成功的故事。假如这些公司因专注于策略伙伴, 采用集中式仓储系统, 或引进转运仓储策略时而能改进其供应链绩效, 则是哪些因素阻止其它公司实行同样的技术来改进其供应链绩效?

答案似乎是涉及下列几个课题:

1 .供应链是一种含有各种设施及组织的复杂网络, 而有各种不同且冲突目标。这种事实意指对某一公司欲找出其最佳供应链策略是相当具有挑战性。下面的例子陈述出今日全球性公司之相当典型网络。

例1.3.1

美国国家半导体公司, 其竞争对手包括Motorrola 及Intel, 是全世界最大芯片制造商之一, 其产品被运用在传真机、 手机、 计算机、 及汽车。当前, 这家公司拥有4座晶圆厂, 其中3座在美国和1座在英国, 另有测试及封装厂在马来西亚及新加坡。在封装之后, 产品就出货到全世界数百家制造厂, 如Compaq 、 Ford 、 IBM 、 Siemens 。由于半导体工业是相当竞争的, 具备短的前置时间和具备在交期内出货的能力是相当重要的。在1994年, 美国国家半导体的顾客中, 有95％能够在下订单之后45天内, 收到订单产品, 剩下的5％则在90天之内收到。这些相当紧凑的前置时间需要该公司使用12架货机在20,000条路线下完成。当然, 其困难点在于顾客无从预先知道到底谁是在这95％之内, 能够在45天内收到货品, 或另外之5％的一类, 在90天内收到。

2.供给与需求的稳合是主要的挑战项目:
‧ 波音公司在1997年10月宣布有26亿美元的业绩下滑, 其原因是原物料短缺、 内部和供货商零件短缺及生产力没有效率。
‧ 美国Surgical公司在第二季销售量衰退25％, 造成2千2百万美元之损失。这种获利和销售量不足的因素归因于在医院药架上的存货大于所预期的量。
‧ IBM大卖新Aptive PC : 其缺货情形造成数百万潜在收益之损失。

显然地, 这些困境来自于一个事实, 即在真正需求产生之前数个月, 制造厂商必须承诺投入某种程度之生产水平。这种提前投入生产之承诺意谓着财务和供给之风险。

3.系统随时间而变异也是一个重要考虑因素。
纵使需要能够准确的得知( 如依合约而行) , 整个规划过程需要考虑到需求及成本之参数是会随时间变动, 因为季节性起伏、 趋势、 广告和促销、 竞争者价格策略等等所引起。这些随时间变动之需求和成本参数加重困难度, 很难来决定最有效益的供应链管理策略 ; 也就是说, 能够最小化系统性成本, 同时迎合顾客需求之策略。

4.许多供应链问题是新颖的, 很难清楚了解到底是哪些问题涉及其内。譬如, 在高科技产业, 产品寿命周期变的愈来愈短。特别是, 许多计算机及列表机之模型几乎只有数个月的寿命周期, 因此其制造厂商极可能只有一次订单或生产之机会。不幸的是, 由于这些是新产品, 没有历史销售资料可供制造商来准确预测其需求量。在这同时, 由于这些产业的各种错综复杂的组合, 更使厂商难于预估某种产品模型之需求量。最后, 在这些产业中明显的价格下滑是相当普遍的现象, 因此, 在产业寿命周期中促使其产品价值大为缩水。

上述的例子也显示, 在某些企业中, 供应链管理或许是唯一最重要的因素决定公司的成败。事实上, 在计算机和列表机产业中, 绝大多数的制造厂商使用相同之供货商和相同之制造技术, 公司只能在成本和服务水平上来竞争, 而这两种关键性元素正是供应链管理之内涵。

1.4供应链管理之关键性议题

在本节中, 吾人将介绍一些供应链管理的议题, 这些议题将在本书中会再做深入的讨论。这些议题涵盖一个公司管理活动的范围, 从策略性到技术性到作业性水平:

‧ 策略性水平处理具有长期效应的决策, 包括仓储数目、 位置及容量大小、 制造厂房数目、 位置及产能大小、 以及原物料产品在物流网络流动方式。
‧ 技术性水平包括每一季或每一年必须修正的决策, 包括采购和生产决策、 存货政策、 运输策略如哪些顾客必须受访之频次。
‧ 作业性水平是指每日经常性决策, 如排程、 前置时间余额、 途程及货运装载等。

吾人将介绍并讨论一些关键性议题、 问题及妥协方式, 与下列各种决策有密切关系。

配送网络型态

兹考虑几个工厂正生产货品以供一群分散各地的零售商销售。当前的仓储群组被指为不合适, 管理阶层希望重新组织或重新设计其配送网络, 或许是因为需求型态正在改变, 或是一些现有之租用仓储合约已经届满。另外, 需求型态之改变可能需要改变工厂生产水平、 挑选新的供货商、 以及产品再配送网络之新的流动型态。管理阶层应如何挑选一组仓储位置及容量, 决定每一产品在各工厂之生产水平, 以及设立设施之间的运输流量, 从工厂到仓储或仓储到零售商, 如此能够最小化总生产、 存货及运输成本、 同时满足服务水平需求?

存货管制

兹考虑一家零售商, 保留某一产品一定数量之存货。由于顾客需求随时间在改变, 该零售商只能使用过去销售数据来预估需求。该零售商之目标是如何来决定新产品之采购点及采购数量多寡, 如何能够最小化存货订购及储存成本。更基本的问题是, 为何该零售商需要保留存货? 是否因为顾客需求之不确定性, 供应过程之不确定性, 或其它原因? 如果是由于顾客需求之不确定性, 有没有任何方法来减低其不确定性? 用于预估顾客需求之预测工具之影响? 该零售商订购量是超过, 不足或刚好等于预估之需求? 最后是应采取哪一种存货周转率? 是否存货周转率在不同产业有不同标准?

配送策略

Wal-Mart最近成功故事凸显一种特别配送策略之重要性, 即转运仓储。如前述之观察, 这种配送策略是零售店由集中式仓储负责配送, 该集中式仓储扮演供应过程中协调角色以及从上游供货商到下游订购点之转运点, 却做到本身不保存货品之境界。吾人称这种仓储为转运仓储点。兹考虑下列问题: 需要多少转运仓储点才足够? 采用此种转运仓储策略能够有效节省空间? 在实务上应如何推动这种转运仓储策略? 是否这种转运仓储策略优于传统仓储策略? 哪一种策略该为某公司来实行: 转运仓储策略, 传统配送策略使货品保留在仓储 ; 或直接出货, 由供货商直接送货到零售店?

供应链整合和策略性伙伴

如同前述之观察, 整合供应链是相当困难之工作, 因为其动态特性及不同设施和伙伴之间的冲突目标。虽然如此, 美国国家半导体、 Wal-Mart 、 宝碱公司等成功的故事指出, 不但有可能整合供应链, 而且供应链的整合对于公司的绩效表现和市场占有率产生巨大冲击。当然, 有人会质疑上述三个例子所描述的公司都是在其产业执牛耳最大的公司, 这三个公司所能实行的科技和策略, 则非其它多数公司所能承担的起。然而, 在今日的竞争市场中, 大部分的公司没有其它的选择, 它们势必被迫去整合其它供应链, 参与其中的策略伙伴中。这种压力是来自于它们的顾客及它们的供应链伙伴。如何使整合工作成功之达成? 显然的, 信息分享和作业规划是成功整合供应链过程中之不二法门。可是, 哪些信息需要来分享? 这些信息需如何使用? 这些信息如何影响供应链之设计和操作? 在组织内部中和与外部伙伴中, 需要何种程度的整合? 最后, 哪些伙伴关系型态能够用来实行, 以及在某种特定情况下应实行哪一种伙伴关系?

产品设计

有效的设计在供应链中扮演数种关键性角色。最明显的是, 某种产品设计可能会比其它的设计增加库存量或运输成本, 而另一种设计可能会加速缩短制造前置时间。很不幸的, 产品之重新设计一般相当昂贵。何种时机才是值得去重新设计产品而能减低物流成本或供应链前置时间? 是否可能运用产品设计之杠杆原理来补偿顾客需求之不确定性? 是否能用这种策略性来量化出节省的金额? 在供应链中应做何种改变, 始能掌握新产品设计之利基? 最后, 一些新的观念, 如大量客制化, 已大大的普遍的流行起来。那么供应链管理在有效的推行这些新观念中, 扮演何种角色?

信息科技和决策支持系统

信息科技是有效供应链管理中具关键性的促成者。实际上, 许多当前对供应链管理有兴趣者都是被许多机会和节省所造成的, 这些机会似乎是来自于大量充斥的数据文件, 而节省则是藉由复杂分析这些数据文件所产生的。在供应链管理中主要议题不是这种数据能否取得, 而是何种数据应否传递出去, 换言之, 哪些数据对于供应链管理是有意义的, 哪些数据能够完全予以忽略掉? 这些数据如何被分析和使用? 因特网之冲击为何? 电子商务之角色为何? 何种基本设施需要在内部建构及在供应链伙伴间建构? 最后, 由于信息科技和决策支持系统皆可取得, 那么这些科技是否能够被视为在市场中达成竞争优势所需要的主要利器? 如果是能够, 则阻止其它公司运用相同科技的因素是什么?

顾客价值

顾客价值是用来衡量公司对于其顾客贡献之程度大小, 基于该公司所能提供之整体产品、 服务、 及无形贡献。最近数年来, 这种衡量指标已经凌驾一些传统的指针, 如质量及顾客满意度。显然的, 有效的供应链管理是相当重要的, 假如一家公司愿意来完成顾客的需求并提供价值。可是在不同的产业中, 是何者来决定顾客价值? 顾客的价值如何来衡量? 信息科技如何被用来在供应链中加强顾客价值? 供应链管理如何贡献出顾客价值? 在顾客价值中冒出的趋势, 如发展关系和经验, 如何影响供应链管理?

1.5 本书目标及轮廓

冲着许多原因, 对于物流管理和供应链管理引起注意与兴趣者, 在最近数年来, 突然大增。这种兴趣已经引起许多公司去分析供应链。在许多个案中, 但也只是依据经验和直觉来进行, 很少分析模式或设计工具被用来在这种程序上。另一方面, 在最近20年来, 在学术界已经建立了不同的模式和工具来协助管理供应链。很不幸的是, 这种科技的第一代并非很强势有力或有弹性, 足够使产业界有效的使用。然而, 这种现象近年来已经改变了。分析和看法已经改进, 有效模式和决策支持系统已经建立了, 可是仍不为产业界熟悉。

本书旨在填补这项缺口, 仍提出最新的模式和求解的分法, 在供应链管理、 设计、 管制、 作业等是相当重要的。吾人期望本书同时能够作为MBA水平的物流管理、 供应链管理课程教科书、 和教师、 顾客、 经理的参考书。

每一章节都含有个案研究和数个例子。另外, 每一章节都相当完整的, 对于哪些数学和技术性的部分都能够跳过而不影响其连续性。因此, 吾人相信这本书对于任何人, 只要对供应链之任何范围有兴趣者, 都是合适的。譬如, 运输经理欲决定采用何种运输模式, 存货管制经理希望保证平稳生产而使存货愈少愈好, 采购供应经理和其它公司之供货商和客户签订合约, 以及物流经理负责公司的供应链等都能够从本书中获益的。

本书包含的章节涵盖下列主题:
‧ 网络型态和位置。
‧ 存货管理。
‧ 信息价值。
‧ 配送策略。
‧ 策略联盟。
‧ 国际供应链管理。
‧ 供应链管理和产品设计。
‧ 顾客价值。
‧ 信息科技。
‧ 决策支持系统。