内部控制与信息化管理知识分析.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,4,1,控制活动,4,2,信息传递与内部监督,4,3,控制活动与信息传递、内部监督案例,第四章控制活动与信息传递、内部监督,1,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第1页,引言,控制活动包含正式控制和非正式控制。正式控制系统是经过组织正式组织结构和制度程序运行实施控制；非正式控制则是经过正式系统以外，诸如信任、奖励、交谈等路径实施控制。依据权责配置情况确定控制目标和责任，内部控制低效而引发企业经营失败案例在很大程度上均与企业权力配置不合理、制衡机制缺失相关，使得拥有权力人员越权行事或者权力执行过程无法受到有效监督，从而危害企业经营效果，无法实现发展战略。,2,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第2页,第一节 控制活动,一 控制活动概述,中国,企业内部控制基本规范,指出，控制活动是企业依据风险评定结果，采取对应控制办法，将内险控制在可承受度之内。,控制活动按控制伎俩不一样，能够分为,正式控制和非正式控制。,3,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第3页,麦当劳快餐企业连锁店遍布世界各地，其产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化控制。经过详细程序、规则和条例要求，使分布在世界各地全部麦当劳分店经营者和员工们都遵照一个标准化、规范化作业。而企业另外一个控制伎俩是塑造组织文化，即实施非正式控制,.,4,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第4页,正式控制,正式控制是指经过制订各种规章、制度等契约性规范来实现控制，意在约束企业员工行为，实现企业经营管理目标。,“质量标准”是否完成预定目标,“时间标准”是否在要求时间内完成,“责任”假如目标没有完成，谁来负责,5,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第5页,制度控制“没有规矩不成方圆”,动态考评与核实制度,信息系统,督导制度（数据挖掘、商务智能）,独立、灵敏监督组织,定时与不定时检验制度,责任追究制度,风险容量与风险容忍度,风险管理机构与权限结构,6,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第6页,正式控制方法和办法,不相容职务分离控制,授权审批控制,会计系统控制,财产保护控制,预算控制,运行分析控制,绩效考评控制,突发事件控制,7,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第7页,（一）不相容职务分离控制,授权职务与执行职务分离,执行职务与批准职务分离,执行职务与记录职务分离,保管财产职务与记录财产职务分离,保管记录职务与账实查对职务要分离,8,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第8页,不相容职务分离控制要求企业全方面系统地分析、梳理业务流程中所包括不相容职务，实施对应分离办法，形成各司其职，各负其责，相互制约工作机制，以预防舞弊发生。,4月13日，中国海运集团韩国控股财务部责任人兼审计人员李克江将集团驻韩国釜山企业巨额运费收入及部分投资款转移。李克江既是财会人员，又作为审计人员在形式上都是不独立，无法有效推行监督职责，更缺乏动机去汇报自己错误甚至舞弊行为，所以，出现问题不足为奇。,9,南開大學程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第9页,法兴银行主要涉案人员科维尔在-期间，在中台负责监控并管理银行风险头寸，以后被提升为交易助理和交易员。以后科维尔采取各种欺诈方式进行交易，即使期间法兴银行风险控制系统拉响屡次警报，但都被科维尔搪塞过关，直到第75次警报，坑骗行径才暴露。科维尔之所以能长久违规交易，主要源于其曾经任职于监控岗位，对于监控人员心理和所采取办法非常熟悉，造成了监控系统形同虚设。,10,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第10页,案例警示！,在考虑不相容职务分离时候，不但要考虑表面不相容职务分离，还要考虑在时间上有先后次序不相容职务分离。,11,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第11页,（二）授权审批控制,授权控制是指在一些活动发生之前，按照既定程序对其正确性，合理性，正当性加以核准并确定是否让其发生所进行,事前控制,。,授权目标是为了给各级员工开展经营活动权力划定一个,边界,，使其在授权范围内行使自己职权并负担对应责任。,12,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第12页,常规授权,企业在日常经营管理活动中按照既定职责和程序进行授权。如原材料购进，产品销售等。,尤其授权,企业在特殊情况，特定条件下进行授权。包括特定经济业务处理详细条件及相关详细人员，主要由管理者经过对一些特殊经济业务采取逐一审批来进行授权控制。如重大投资和筹资活动。,授权分类,13,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第13页,我国,企业内部控制基本规范,指出，企业应该编制常规授权权限指导，规范尤其授权范围、权限、程序和责任，,严格控制尤其授权。,企业对于重大业务和决议，应该实施,集体决议审批或联签制度。,14,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第14页,授权审批控制内容,不一样客户赊销限额控制,超限客户发货限制,不一样客户或不一样销售方式下产品价格控制,不一样用途或不一样金额费用财务审批权限控制,15,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第15页,审批控制应注意,全方面控制和重点控制相结合,全过程控制,全员控制,全要素控制,有效控制是全方面控制基础上重点控制,16,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第16页,案例,一家民营房地产企业，建立了近200个制度，进行各方面约束。每个月制订财务计划，总经理签批后，授权2名副总经理及总经理助理在职权范围审批，审计监察处每个月审核每一笔支出。总经理并不是一支笔控制，他认为，内部控制只要管好几个人、能够相互牵制就行了。,讨论：企业是否应该实施一支笔制度？,17,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第17页,事前审批与事后审批相结合,审批控制不但包含事后审批控制还应包含事前,预算审批,。,审批控制设计中应该考虑到审批人员选择和审批权限，明确审批人员及对业务,授权同意方式、权限、程序、责任和相关控制办法。,教材P88案例,18,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第18页,（三）会计系统控制,会计系统控制能够规范会计行为，提供能够反应企业经营活动真实信息，有效介入经营管理活动，确保资 产安全完整，及时发觉并纠正错误。,19,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第19页,信息化技术发展对企业内部控制活动产生深刻影响。,在信息化环境下，不相容职务有能够用计算机来代替。,信息化使授权控制隐性化，经过计算机程序设置来授权。控制焦点应该从授权真实性转向关注授权程序是否正确设定等控制活动。,20,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第20页,（四）财产保护控制,财产保护控制要求企业建立财产日常管理制度和定时清查制度，采取财产统计，实物保管，定时盘点，账实查对等办法，确保财产安全。,21,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第21页,（五）预算控制,预算控制作为管理控制中广泛应用一个控制方法，预算控制要求企业实施全方面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中职责权限，规范预算编制，审定，下达和执行程序，强化预算约束。,22,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第22页,杜邦企业预算控制与创新,早在20世纪代，杜邦企业变为其全部业务单元制订了一个控制模型以投资回报率为关键。这一控制模型中不包含创新，只要一个业务单元、一条产品线或一个生产流程处于创新阶段，它在创新上所利用资本，就不包含在该业务单元必须提供回报资本基数之内。其中，以上资本基数是指杜邦企业单个事业部所负责项目能够支配资本。相关创新费用也不包含在该业务单元费用预算之内，这二者是单独分开。只有在新产品线投入市场并以商业数量销售出去两年或两年以上后，才归并到该项开发那个事业部预算之中，并进行业绩评价和控制,。,23,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第23页,（六）运行分析控制,企业内部控制基本规范,指出，运行分析控制要求企业建立运行情况分析制度，经理层应该综合利用生产，购销，投资，筹资，财务等方面信息，经过原因分析，以比分析，趋势分析等方法，定时开展运行情况分析，发觉存在问题，及时查明原因并加以改进。,24,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第24页,（七）绩效考评控制,绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考试评制度，科学设置考评指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工业绩进行定时考评和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、评岗、解聘依据。,25,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第25页,（八）突发事件控制,企业应该建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生重大风险或突发事件，应制订应急预案，明确责任人员，规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。,26,南開大學程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第26页,三 非正式控制,非正式控制相关理论,企业文化引导,27,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第27页,（一）非正式控制相关理论,心理契约理论,组织公民行为理论,组织信任理论,组织支持理论,28,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第28页,心理契约理论,心理契约存在广义和狭义两种了解：,广义心理契约是契约双方基于各种形式（书面、口头、组织制度和组织通例约定）承诺对交互关系中彼此义务主观了解,狭义心理契约是员工出于对组织政策、实践和文化了解和各级组织代理人做出各种承诺感知而产生一系列信念，其本质是对建立在承诺基础上相互义务主观感知,29,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第29页,心理契约包含七个期望,良好工作环境,任务与职业取向吻合,安全与归属感,酬劳,价值认同,培训与发展机会,晋升,30,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第30页,员工心理契约得到满足时，员工和企业友好度增加，满意度增加，对企业归属感增加，机会主义行为动机降低，能够自觉恪守企业规章制度。,31,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第31页,组织公民行为理论,组织公民行为被定义为职务外行为，主要指对同事帮助和对组织责任感。在组织正式薪酬体系中还未得到明确或直接确实认，但就整体而言有益于组织运行成效行为总和。,组织学家巴纳德指出，组织是一个合作系统，管理有效性取决于管理者与员工合作效果。,32,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第32页,组织公民行为五维结构,利他主义自愿帮助处理或阻止工作中发生或即将发生问题，勉励在工作或个人职业发展方面失去信心同事,礼貌性举止也是一个帮助性行为，强调主动帮助他人防止工作中问题发生,运动员精神以公民姿态，在无埋怨情况下，能够容忍工作中种种不便之处,责任感是指以远远超出基本工作要求标准来尽心尽责对待工作,公民美德指员工对组织持有浓厚兴趣和高水平承诺，从他（她）们主动参加组织日常管理活动意愿中表现出来,33,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第33页,组织信任理论,组织信任一般包括三个方面：,组织对员工信任,员工对组织信任,员工之间信任,可以从两方面探讨,人与人之间信任关系，是组织内部人际信任,其次是组织成员对于组织整体信任关系，即系统信任,34,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第34页,信任控制,信任控制即组织相信员工，授权给员工，经过正面勉励方式实现对员工控制。信任是指个人从心理上相信、依赖他人行为，而组织中信任则指内部员工在相互信任、相互依赖基础上实现组织目标一个过程,组织内部存在两种形式信任关系，即,管理者与被管理者之间垂直信任关系,顺向信任 逆向信任,组织组员之间水平信任关系,35,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第35页,信任控制意义,增加合作机会或产生主要利益可能性,降低代理/交易成本,增强员工对组织承诺程度以及组织凝聚力,36,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第36页,信任控制与正式控制关系,组织中信任带有显著基于道德感情方面原因，超越理性。信任并不是盲目标，而是建立在已经培育起来企业文化和实施正式控制基础上。组织之间竞争日趋加剧，造成了组织内部竞争升级，员工对组织归属感降低。,37,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第37页,西多(Sydow，)：要依靠制度和外在保障力量来维持以控制为基础信任。一个组织中，信任控制和正式控制是必要。信任控制与正式控制是相正确概念，假如没有信任所包含感情原因和自我约束而过分依赖理性预期伎俩，委托代理关系将因投机行为或者为了防范投机行为而产生过高交易成本。不过，过分依赖信任控制又会引发合作风险。代理人假如对委托人没有足够信任，将会造成激励不足、组织凝聚力下降，甚至合作失败。,38,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第38页,图,4,1,信任与,正式,控制关系,替换关系,控制强度,强,弱,互补关系,强,信任程度,39,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第39页,组织支持理论,组织支持理论意义在于告诫组织单方面强调员工承诺是不能圆满地实现管理目标，企业必须对员工作出贡献进行客观评价，才能使员工自愿留在企业，回报企业，帮助企业实现目标。,40,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第40页,表4-2 组织支持影响原因,41,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第41页,（二）企业文化引导,企业文化是指企业在生产经营过程中，逐步形成，,最高管理层提倡、为全体员工所认同并恪守、带有本,组织特点价值观、信念和行为方式，包含三个层次,价值观：是企业文化本质表达，是企业文化中相对稳定原因，普通在企业建立之初就由企业创始人建立起来，是企业文化中相对稳定要素。,信念是支持企业发展信条和观念，比如人才观、发展观、竞争观等,行为方式：是企业文化最直接、最显性部分，直接面向员工和指导员工行为方式,42,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第42页,文化控制实现方式,经过导向作用实现控制,经过凝聚作用实现控制,43,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第43页,JetBlue企业五大价值观,曾被美国商业周刊评选为全球十大创业家之一JetBlue（美国蓝色喷气机航空企业）首席执行官尼勒曼指出，开创成功事业，必须追求完美并知道和员工分享成功果实,五大价值观,企业不只是因为经营策略正确，还在于主管和员工、员工和用户之间成功营造出一个互信企业文化，使得企业员工愿意为企业发展效力，用户也满意其服务，主管赢得员工真心敬重。强调将价值观传递给用户必须依靠员工帮助，到达这个目标最主要是促进员工和管理层之间信赖。为了建立起这种互信关系，经过各种渠道与员工沟通，比如每七天召开内部沟通会议，经过内部网站传递信息，要求业务主管与机组人员以及其它员工保持亲密联络，主管和员工形同一家人模式成为业界典范,安全、关心、诚信、趣味、热情,44,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第44页,多家欧洲企业工作团体,米其林企业是法国一家大型轮胎生产企业，为克服科,层结构带来弊端，倚重团体工作模式，并给予这些小,组时间、资源和独立性。贝塔斯曼企业是成立于1824年,一家德国企业，战后发展为全球性传媒企业，有300,多个经营单位，每个单位都是独立团体，在实施各自,目标方面拥有较大自由度，组织给予尤其资源支持,，但活动范围及文化理念受到组织引导和控制。在引,入团体工作模式同时，依然保持自上而下管理方式,，控制程度较高。工作团体主要出现在创新工作领域，,独立于日常活动之外，但受高级管理层保护和领导,45,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第45页,四 正式控制与非正式控制关系与协同,正式内部控制实施受到了非正式控制影响，二者有机协同才能发挥内部控制效力。,非正式控制是正式控制补充，非正式控制能够填补正式控制不足，但不能替换正式控制。,46,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第46页,（一）正式控制与非正式控制协同,正式控制在业务活动在被证实为有效时，企业应该强化这类正式控制。对于业务流程不明确，过程控制，结果控制效果不显著情况下，可依靠非正式控制引导员工按照企业价值观和行为规范，朝着企业目标努力。,47,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第47页,正式控制可能伴随环境改变而失去作用，如高管层变动，信息系统修改，企业并购等，这些改变可能造成原来正式控制失效，在新制度确定以前，可依靠非正式控制确保员工行为不违反企业目标。,48,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第48页,既要不停完意完善正式控制规章制度，又要注意发挥非正式控制作用。“软硬兼施”，综合控制。,结合,P95,案例,49,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第49页,（二）协同路径,制度含有强迫性，强迫会碰到心理抵抗，因而作为集体契约制度能够含有强制性，但不能含有心理强制性,正式控制要求管理人员严格恪守规章制度，但假如管理人员未恪守这些要求，正式控制就可能失效。人际关系对协调效率、效果有较大影响，协调是人员观念协调，观念上协调比其它协调更为主要,50,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第50页,人际关系协调方式,人际关系协调主要方式有：,综合办公协调：是指把若干职能部门集中在一起集体办公，改变传统单职能、一科一室办公制。比如日本企业职务界限含糊，规章少，职责划分粗，员工工作内容经常变动；上下左右以口头方式交流意见；柔性组织使员工忠于企业，而不是忠于自己职业；有很多企业上至董事长、经理，下至中层经理都没有自己单独办公室，集中在一起办公；对工作考评详细、确切等,建立非正式组织协调,51,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第51页,正式控制与非正式控制协同案例新联合汽车制造企业创新科层控制,背景介绍,新联合汽车制造企业（New United Motor Manufacturing INC，缩写为NUMMI）是美国通用汽车企业（GM）与日本丰田汽车企业合资企业，1984年正式成立。来，企业成功地利用科层制创新形式，创造了世界一流生产率和质量，极大地提升了工人热情和满足感，由合资前“最糟糕工厂”成为最正确工厂,52,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第52页,NUMMI生产系统经典特征,1收放自如科层控制NUMMI基本结构单元是生产小组，全厂有近350个小组。每个小组由57名工人及一名组长组成。这么小型组织便于勉励其组员参加决议及团结一致。各种权力下放到小组，力图使工人明白，他（她）们与管理者目标是完全一致，消除了科层制可能带来基层员工消极和不满情绪,2创新标准化制度控制NUMMI高度重视标准化。标准化工作降低了作业操作波动性，降低波动性实际上可为整体带来一系列对应改进,53,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第53页,（三）NUMMI生产系统成功原因,NUMMI生产系统是怎样在一个控制较严、科层化环境下，仍能够激发出较大热情和满足感，其关键在于对尊重和信任认同NUMMI确保其生产率、质量和改进现实状况能力源于工人内在动力，而内在动力又源于影响控制和平等相待现实和观念,科层制下滥用任何管理特权都会立刻产生悲剧，管理者必须尊重和信任工人，管理者要工人信任他（她）们就必须平分决议权，而不是做出决议后，说句“请相信我”,而且NUMMI具备健全控制机制，不论对作业小组问题，还是高层政策问题，管理者和工人心声都能够得到表示，并到达友好,54,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第54页,第二节 信息传递与内部监督,控制目标实现依赖于权责合理配置，包含信息权、监督权。,实施有效控制活动，必定要对各种权力形态进行合理安排与限制。,企业要依据权力本身不一样属性，采取不一样控制模式与控制办法，才能有效发挥内部控制效果。,55,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第55页,一 权责配置,权力,配置、分割和执行,会影响内部控制设计与运行。,物资资源拥有与控制,知识控制和利用,影响其它行为人行为能力,正式,控制,非正式控 制,56,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第56页,（一）权责配置理论分析,詹森和麦克林（,Jensen and Meckling,，,1976,）认为，代理成本由三部分组成：,委托人监督成本，即委托人激励和监控代理人；代理人担保成本，即代理人用以确保不采取损害委托人行为成本，以及假如采取了那种活动，将给予赔偿成本；剩下损失，是委托人因代理人代行决议而产生一个价值损失，它等于代理人决议和委托人在假定含有代理人相同信息和才能情况下效用最大化决议之间差异。,授权或分权不适当，易造成本位主义，各分权单位之间协调难度大，有损于企业整体竞争力和绩效提升，这种控制方式会产生委托代理成本。,57,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第57页,罗宾斯泰英（1979）和伦德纳（1981）用重复博弈模型证实了假如委托人和代理人长久保持代理关系，帕累托一阶最优风险风担和激励是能够实现。,原因：,一 长久代理关系中，不确定性会降低；,二 长久契约协议为代理人提供了个人保险；,三“声誉效应“,（教材P96）,58,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第58页,Baliga-Sjostrom(1998)模型主要研究最优分权机制和在一个企业里怎样授权，在他们模型里，一个委托人雇用两个代理人来实施一个项目，代理人行动结果是能够观察到和证实。,（教材P96）,59,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第59页,（二）权力配置过程,决议权，执行权，监督权是控制权三个组成部分。,在许多情况下，企业治理层面权力配置即使合理，但在实践中无法形制衡机制，需要内部控制来纠正。,不一样权力配置模式会造成不一样控制模 式，应采取不一样控制活动。,60,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第60页,委托型控制,（分权控制）,委托型控制指是委托人与受托人之间是一个信任与被信任关系控制，在这种控制类型中，委托人给受托人设定一个活动框架，受托人在这个框架中能够充分地发挥自己能动作用，受托人行为主要靠信托责任和合约来约束,。,61,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第61页,委托型控制层次分析,（一）全部者与经营者之间委托代理关系,受托人一旦未能推行其受托责任,造成委托人利益蒙受重大损失,可能造成委托关系结束。,，迪士尼集团企业创造了有史以来最差业绩，净收入巨降78%。接着，市场上不停相关于迪士尼可能会被收购流言传出。在此当口，迪士尼CEO艾斯纳站出来指出：“我们企业正处于一个非常有挑战性“非常时期”。但迪士尼透过大幅削减成本就能确保业务有久远增加。”艾斯纳话即使鼓舞人心，不过，迪士尼股东可不论艾斯纳话有多么好听，保守预计，超出30企业股东反对艾斯纳继续担任企业CEO，从而令近历史上反对企业行政总裁运动到达高潮。最终艾斯纳不得不黯然离开他曾经立下过功劳迪士尼企业,62,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第62页,以上案例反应是全部者与经营者之间委托代理关系。股份企业中，企业规模不停扩大，股东人数众多，极难实施直接管理，加之管理越来越复杂，对于投资者来说，全部者与管理者分离、全部权与经营权分离也就成为股份企业在制度安排上必定选择,一个足球俱乐部有股东、董事会、经理人、教练，股东不负责球队经营，把球队经营权交给董事会、经理人和教练。股东与董事会、经理人、教练之间是一个委托代理关系，教练在董事会设定框架内活动,。,63,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第63页,（二）管理者之间委托代理关系,任何人精力和能力都是有限，管理者不可能对任何事都亲力亲为。,在管理控制层，为了防止企业内出现管理失控或一些组员权力过分膨胀，企业组员之间应形成权力制约关系。比如，由企业总经理与财务总监或业务部门责任人对突破预算或金额较大开支，联合签署意见、执行审批权力。,往往管理者插手越多，下层管理者自主性越差，其责任感和工作热情可能衰减，整个企业效率也会降低。优异管理者清楚，自己经营不是企业本身而是管理团体和员工，自己任务是怎样让其它管理人员和员工发挥其潜力,64,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第64页,让他（她）们放手去干,北欧航空企业董事长卡尔松改革北欧航空企业陈规陋习，以合理授权为伎俩，给管理团体和员工活动自由。为了把北欧航空企业变成最按时航空企业，卡尔松没有下达详细指令、详细期限和成本要求，提出了怎样才能成为欧洲最按时航空企业？管理团体找到了方案，这个方案需要,6,个月时间，预算是,160,万美元。四个半月之后，北欧企业成为欧洲最按时航空企业之一。这项任务不但提前完成，还节约了,160,万美元中,50,万美元,65,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第65页,卡尔松事后总结，“假如我先前跟他们说，现在交给你一项任务，要使企业成为欧洲最按时航空企业，经费是,200,万美元。结果会怎样呢？他可能在,6,个月以后回来说，我们已经照您吩咐做了，有了一定进展，不过离目标还有一段距离，可能还需要花几周时间才能完成，而且要追加,100,万美元经费。”卡尔松依据管理团体能力大小、知识水平等找到适当人选，然后授权，给管理团体足够信任和自由空间，激发了组员工作热情,66,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第66页,在任务控制层主要强调作业控制，包含员工对产品质量控制和员工对产品时间进度控制。在委托型控制中，员工享受较大自主权，但这并不代表员工对产品质量高低也能够有充分自主权，相反，在员工享受自主权越多时候，企业对产品质量要求可能会越严格。比如，在一个广告策划企业中，当一个员工接到上级分配给他（她）一个广告策划任务时候，上级可能会给他（她）很多自主权，不过，有一个限制条件，那就是要在要求时间内拿出高质量广告产品出来,（,三）管理者与员工之间委托代理关系,67,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第67页,授权不能是无止境，授权而不是弃权。授权好比是放风筝，你能够把风筝线放得很长，让风筝飞得很远，但风筝线要一直拿在手中。只有对那些必要事项才授权，掌握好授权度。企业出现一些管理问题就是因为授权过分，权力界限不清引发。在授权同时，明确各自责任，责任和权力并存,。,委托型控制关键点,68,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第68页,受托人绩效突出，表现良好时，管理者一定要给与奖励，对其出众表现及时给予必定，并对不足之处提出提议。奖励包含物质奖励、精神奖励，促使其为完成目标继续努力工作；当受托人行为偏离原来轨道，甚至给企业造成损失时，委托人应该分析原因，假如是因为受托人能力不匹配，应及时停顿授权，以免给造成更大损失。,（一）奖惩办法,69,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第69页,（二）预防权力滥用或授权不妥、执行不力,授权但没有实施反馈控制，可能会出现下属滥用权力问题。,在旧社会衙门里，县令总是在更换，可衙役是长久服务。县令能够依法定罪，定罪是明，但衙役执行是暗，如县令让衙役责打犯人30大板是明，衙役打这30大板可轻可重，是暗。这种授权结果是含有可操纵性，假如县令没有亲自观察或派人观察，衙役可能置犯人于死地、犯人也可能毫发无损。管理者向执行者下达任务，执行者也按照管理者要求做了，但结果可能完全不一样，需要对执行者行为进行控制。委托型控制应该进行抽查，确保受托人行为不偏离预定轨道，并对任务详细情况和进度等达成一致，受托人要定时汇报工作进展情况等,70,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第70页,MP,企业内部授权情况调查,对MP企业高管人员发放调查问卷结果显示，企业内部授权体系建设很好，详细分析以下：（1）董事会对经理层授权合理程度较高，该项选择样本占总样本百分比为83；（2）经理层向各部门授权合理程度中等偏上，选择合理程度较高及普通样本占总样本百分比分别为43和50；（3）部门之间权力与责任配置程度普通，该项选择样本占总样本百分比为58。调查发觉，企业还存在着制度体系建设与执行力度之间不均衡矛盾,。,71,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第71页,内部授权情况样本选择百分比分析表,72,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第72页,MP企业授权体系怎样改进？,该企业为了适应股份企业一级法人为主经营体制，提升运行效率，最大程度地躲避风险，更加好地落实分级授权制度，制订了管理权限指导，作为内部控制手册纲领性文件，并在内控制度运行中发挥着关键作用。管理权限指导以矩阵式表格描述，由横向，纵向两个指标体系组成。（见教材P99）,73,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第73页,过程控制是对目标实现过程控制，发生在经济活动进行之中。过程控制能够及时发觉偏差，并有效采取办法进行纠正，预防失控。企业进行过程控制目标是确保工作中尽可能少地出现偏差，以降低损失。假如目标周期过长，应该将目标进行分解，在分解后每个阶段性目标完成时汇报，以确保受托人行为被限定在委托人预定轨道之内,。,（三）过程控制,74,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第74页,台湾台塑集团总裁为了追踪考评各单位执行情况，定时安排“午餐汇报”，每个单位主管都有轮到机会，定时“压迫”管理团体，确保任务在执行过程中按计划执行。在一些餐饮企业,，关键工作间设计为明厨亮炊，厨师在工作间工作能够由用户和内部员工观察到，从而有利于确保工作质量,75,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第75页,委托型控制优点和缺点,（一）委托型控制优点,委托型控制是一个让委托人和受托人都享受自由控制方式，对受托人控制主要依靠其自我约束与自我控制，在受托人素质比较高企业中，这种控制方式有利于产生巨大推进力，促使受托人产生新创意和计划。受托人取得授权之后，其潜力能够得到挖掘,。,76,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第76页,在Google独特企业制度当中，20%人认为“员工自由时间”最为人称道，这一制度让Google员工最大程度地把工作变成一个乐趣。Google企业工程师上班时间没有尤其限制，想什么时候来都能够，但他（她）们中大多数天天会在企业待十三四个小时，会在企业跳舞、唱卡拉OK、跑步或者打牌游戏等，想干什么都能够，只要不违法。在 Google工作人，感觉不像是在一家企业上班，更像是在一个大学或研究机构做有趣研究。企业能够从这些自由员工大脑中，源源不停地提取新创意和新商业计划,77,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第77页,委托型控制方式催生了一大批成功企业，不过这种控制方式也有弊端，授权或分权不适当，易造成本位主义，各分权单位之间协调难度大，有损于企业整体竞争力和绩效提升；另外，这种控制方式会产生委托代理成本。,（二）委托型控制缺点,78,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第78页,委托型控制适用条件,（一）受托者含有信托责任并有相对成熟职业经理人市场,黄河企业集团是以家族组员为关键进行经营管理一家民营企业。集团董事长杨纪强从企业发展久远着想，进行着由家族式企业转为当代企业探索。1993年12月，集团拿出部分优质资产，成立了由其控股黄河股份有限企业，1997年甘肃省将一个上市名额给了兰州黄河股份有限企业。杨纪强聘请了曾长久跟踪报道黄河集团记者王雁元为黄河集团企业副总经理，并由其担任兰州黄河股份有限企业副董事长兼总经理，负责股份企业上市和宣传工作。,79,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第79页,兰州黄河股票1999年上市后，杨纪强出任企业董事长，王雁元仍担任企业副董事长兼总经理，聘请了七个非出资人著名学者担任董事。1999 年7月，兰州黄河股份企业公布公告，称其控股股东兰州黄河集团将持有上市企业股权中1980万股以协议转让方式转让给北京荣园祥科技有限企业，转让价格每股1.2元，而当初兰州黄河每股净资产为5.05元。大股东转让股权速度之快、价格之低，令人质疑。经调查发觉，荣元祥科技有限企业注册人是王雁元儿子，王雁元利用职权转让了兰州黄河股权。,80,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第80页,委托人缺乏专业知识来管理自己组织，受托人则拥有管理自己组织专业知识和能力。委托型控制企业通常会受到外界资本市场上收购压力，管理层在这种压力之下会愈加努力地工作，从而提升经营效率，效率提升会给企业全部者带来更大收益。经营绩效能够在短期内能够观察时，也能够实施委托型控制，比如职业球队通常采取委托型控制，因为球队成绩是能够观察到,。,（二）委托人缺乏专业知识来管理自己组织或控制绩效能够观察到,81,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第81页,（三）管理基础好、企业文化被组织组员认同、经营环境不稳定、规模大企业,美国通用电气企业是世界上最大电器和电子设备制造企业，因为经营多样化、品种规格繁多、市场竞争激烈，在20世纪50年代初，完全采取分权事业部制，整个企业分为20个事业部，每个事业部独立经营、单独核实，设置财务部门进行资金管理、成本控制。到了20世纪60年代，企业规模深入扩大，内设10个集团、50个事业部，成立了由五人组成董事会，其职责是监督,整个企业并为企业制订长久战略，实施分权管理,.,82,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第82页,1979年开始实施“执行部制”（超事业部制），在各个事业部上再建立“超事业部”来统管和协调各事业部活动，减轻了最高管理层日常事务性工作，提升了企业灵活性。董事长和两名副董事长组成最高执行局，专管长久战略计划、研究税制、负责对政府公关。执行局下设五个“执行部”，执行部下设九个集团，50个事业部，建立了委托型控制模式,。,83,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第83页,在企业专业化成长过程中，由管理者应付和处理越来越多管理事务变得困难起来。内部控制主要内容之一是建立完善内部授权机制，即对企业全部活动要合理地分配职责和权限，并为执行任务和负担职责组织组员配置所需资源，并确保他（她）们经验、知识与职责权限相匹配,。,（四）受托责任与能力相匹配,84,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第84页,郑州亚细亚企业任人唯亲，派出财务总监甚至不具备初级财会人员专业水准；物流中心经理是文工团报幕员，难以负担委托人所赋予重担，用人不妥是亚细亚企业倒闭主要原因之一。,万科实现营业收入212.3亿元，增加52.2%；实现净利润21.5亿元，同比增加59.6%。成为中国首家销售额突破两百亿元房地产企业，万科集团董事长认为，企业长久保持增加原因之一是企业较早建立了职业经理人团体及企业文化。在企业层面强调专业化，培养成熟管理方法，弱化创业者权威作用。,85,南开大学程新生 等,内部控制与信息化管理知识分析,第85页,（