《卓有成效的管理者》经典词句名师优质课获奖市赛课一等奖课件.ppt

,*,本幻灯片资料仅供参考，不能作为科学依据，如有不当之处，请参考专业资料。,本书中，德鲁克集中叙述了一个管理者怎样做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名管理学著作之一，倾注了德鲁克极大心血。一位卓有成效管理者，普通含有以下,6,个特征：,1,、重视目标和绩效；只做正确事情。,2,、一次只做一件事情，并只做最主要事情；他极为审慎地设定自己优先次序，随时进行必要检讨，毅然决然地抛弃那些过时任务，或者推迟做那些次要任务；他知道时间是他最为宝贵资源，必须极为仔细地使用它。,3,、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出贡献在于：创造新思想、远景和理念；他标准是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我怎样激励他人做出自己贡献？他目标在于提升整体绩效。,4,、在选取高层管理者时，他重视是出众绩效和正直品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选取人才，是一项非常艰巨任务。卓有成效管理者也知道，还没有些人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力人也有弱点。他关心是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员知识和技能，利用这些优势达成组织目标。,5,、他知道促进沟通主要性；他有选择性地搜集所需要信息。他知道有些事物不能被量化，而过多信息会造成混同和混乱。,6,、他只做有效决议。,管理者普通所具,第1页,一群平凡人，能做出不平凡事业吗？,卓有成效管理者,告诉我们，这是完全能够做到，只要我们组织中每一个人都能做到卓有成效。,卓有成效能够学会吗？,答案是必定,卓有成效是能够学会。,每个人都必须卓有成效吗？,卓有成效管理者必须做到事，不过全部知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者,即使他没有所谓职权，只要他能为组织做出突出贡献。,第2页,目 录,第,1,章：卓有成效是能够学会,第,2,章：掌握自己时间,第,3,章：我能贡献什么,第,4,章：怎样发挥人优点,第,5,章：要事优先,第,6,章：决议要素,第,7,章：有效决议,第,8,章：管理者必须卓有成效,第3页,管理者工作必须要卓有成效。推敲起来，,“,使某项工作产生效益,”,（,To effect,）和,“,完成某项工作,”,（,to execute,），可视为同义词。身为管理者，首先必须要按时做完该做事情。换言之，,管理者做事必须有效。,卓有成效是能够学会,?,第4页,卓有成效是能够学会,?,只要你努力，你人生就能够卓有成效！,管理者,50,100,才智、想象力及知识水平,有效性,勤勉人士,50,100,才智、想象力及知识水平,有效性,第5页,卓有成效是能够学会,?,从把事情做到,到做正确事情。,知识工作者必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。,知识工作者工作动力，取决于他是否含有有效性，及他在工作中是否能有所成就。假如他工作缺乏有效性，那么他对做好工作和做出贡献热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间人。,第6页,卓有成效是能够学会,?,在游击战中，每一个人都是“管理者”,.,记者问一位青年步兵上尉：“在战场混乱情况下，你怎样指挥你下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟一责任人。当我下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我任务，只是训练他们知道在这种情形下应该怎样行动。至于实际上该怎么做，应由他们依据情况加以判断。责任即使在我，但行动决议却由战场上每个人自己决定。”,示 例,第7页,卓有成效是能够学会,?,管理者所应具备,对组织负有贡献责任，能实质地影响该组织经营能力及达成结果。,不但以执行命令为满足，他必须能做决议。,比其它人更含有做出正确决议能力。,时刻不能忘记自己标准、目标与贡献。,必须力争有效。,第8页,卓有成效是能够学会,?,我们不能以有没有下属来判断是不是管理者，衡量工作要看其结果。,在一家机构中，一位市场研究员可能有,200,位下属，而别一家竞争企业里市场研究员可能只有一个秘书。然而就两位市场研究员做出贡献来说，却无太大差异，即使有所差异，也只是行政工作上一些细节不一样。有,200,位下属，当然远远比只有一个秘书能够多做许多事，但却并不表示他产出和贡献一定更大。,示 例,第9页,卓有成效是能够学会,?,在每一个知识型组织中，总有些人单独作战，即使他们没有一下属，但仍是管理者。,示 例,有,200,位下属市场研究员,只有一位秘书市场研究员,1,、人数众多，集思广益；,2,、人数众多，产生众多问题，主管人员被问题缠身，焦头烂额，无暇顾及真正市场研究和基本决议；,3,、整日忙于审核数据，没有时间考虑“我们市场”到底情况怎样？,4,、当市场发生重大改变，足以影响企业存亡都疏于觉察。,1,、能干：成为企业发展知识和愿景源泉；,2,、能力很低：将时间耗于细权末节上，以至于视而不见，听而不闻。,第10页,卓有成效是能够学会,?,管理者必须面正确现实是：首先要含有有效性，另首先却又使他们极难达成。,管理者时间往往只属于他人，而不属于自己。,管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们勇于采取行动来改变周围一切。,管理者需要是一套判断标准，使他们能够针对真正主要事项去工作。,使管理者缺乏有效性第三项现实原因是：管理者本身处于一个“组织”之中。,对管理者有效性而言，最主要人物，往往并不是管理者直接控制下属，而是其它部门人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人上司。一位管理者假如不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他贡献，他本身就没有有效性可言。,管理者是身处一个组织“内部”，受到组织局限。,详细地说，在组织内部，不会有结果出现，一切结果都存在于组织之外。举例来说，企业机构结果，是经过用户产生，企业付出成本和努力，必须通地用户买其产品或服务，才能转变为收入和利润。,第11页,卓有成效是能够学会,?,趋势转变才是决定一个机构及其努力成效关键，身为管理者必须有意识地努力去觉察外部世界。,在组织内部所发生，只有些人工和成本。我们说企业内部“利润中心”，其实是客气称呼而已，实质上应该是“人工中心”。一个组织要产生一项既定结果，其工作量越少，表示成绩越好。假如要用,10,万人来生产市场上需要汽车或钢铁，那就是一项工业技术失败。,人数越少，规模越小，内部工作越轻，组织就越靠近于完美，就越有存在理由。,而组织存在惟一理由，就是为外部环境提供良好服务。这一点，我们每一位管理者都应该清醒地认识到。,第12页,卓有成效是能够学会,?,对于有效性认识：万事先精而后博。,今天有许多年轻受过高等教育人士，不论是在企业机构、医院还是政府，他们缺点之一，是往往以自己精通了某一狭窄领域专门学问而自满，不屑于其它。一位会计当然不一定需要钻研人际关系，一位工程师当然不一定要钻研怎样促销产品；可是他们最少应该知道那些是什么样领域，为何要设计那些领域，那些领域到底做些什么？,示 例,我们选择人才时候，并不要求他们要通才，知识渊博，才华横溢，那是不现实，我们将会选择在某一领域有一技之长人才，而且认他能够在这个领域里充分发挥。,第13页,卓有成效是能够学会,?,有效性是能够学会！,有效性是一个后天习惯，是一个实践综合。即然是一个习惯，便是能够学会。不过要把习惯建立得很好，却是不轻易。习惯必须靠学习才能养成，就像我们学习乘法口诀一样。我们天天读乘法表，一遍又一遍，直到我们熟练得不加思索随口能够说出“六六三十六”，那就成为我们固定习惯了。,学习习惯就非得重复地实践不可。,没有任何理由不让普通人经过练习来取得胜任某项工作能力。,第14页,卓有成效是能够学会,?,成为一个卓有成效管理者所应养成习惯：,1,、,有效管理者知道他们时间用在什么地方。,他们所能控制时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限时间。,2,、,有效管理者重视对外界贡献。,他们并非为工作而工作，而是为结果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作技术和伎俩，他们会首先自问：,“,他人期望我做出什么结果？,”,3,、有效管理者善于利用优点，包含自己优点、上司优点、同事优点和下属优点他们还善于抓住有利形势，做他们想做事。他们不会把工人建立在自己短处上，也绝不会去做自己做不了事。,4,、有效管理者集中精力于少数主要领域。,在这少数主要领域中，假如能有优异绩效就能够产生卓越结果。他们会按照工作轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。主要事先做，不主要事放一放，除此之外也没有其它方法，不然反倒会一事无成。,5,、有效管理者必须善于做出有效决议。,他们知道有效决议事关处事条理和秩序问题，也就是怎样按正确次序采取正确步聚。他们知道一项有效决议，总是在,“,不一样意见讨论,”,基础上做出判断，它绝不会是,“,一致意见,”,产物。他们知道快速决议多为错误决议，真正不可或缺勤决议数量并不多，但一定是根本性决议，他们需要是正确战略，而不是令人眼花缭乱战术。,第15页,目 录,第,1,章：卓有成效是能够学会,第,2,章：掌握自己时间,第,3,章：我能贡献什么,第,4,章：怎样发挥人优点,第,5,章：要事优先,第,6,章：决议要素,第,7,章：有效决议,第,8,章：管理者必须卓有成效,第16页,掌握自己的时间,最稀缺资源就是时间。,有效管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己时间用在什么地方才是起点。那么怎样将零星时间集中成大块连续性时段？以下三步骤可实现：,一、统计时间,二、管理时间,三、统一安排时间,有效管理者知道，假如要管理好自己时间，首先应该了解自己时间实际上是怎么耗用。,第17页,掌握自己的时间,时间对管理者压力,每一位管理者时间都是很大部分是被浪费掉。表面上看起来每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。,作为管理者需要坐下来与其它人共同讨论应该做些什么，为何该做，然后才能搞清楚他们工作做得怎么样，这么很费时。,作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己工作转到结果上；由他专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。,作为管理者只能自己制订工作方向，所以他必须了解他人期望他做出贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识结果人工作情况，他也要足够了解。,作为管理者他需要资料，需要讨论，还需要指导他人，而且他不但需要占用他上级时间，也一样需要占用他周围同事时间。,第18页,掌握自己的时间,时间对管理者压力,在大型组织中，假如职员绩效表现不错，往往是因为该组织高级主管能定时地抽出时间来与他们进行交流，甚至一些资历较浅职员交流：“你认为我们组织领导，对你工作应该了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你以为我们还是有哪些还未开拓机会？你以为我们有哪些还未觉察危机？还有，你希望从我这里知道些什么？”,假如没有这么轻松交流，职员工作就会丧失热情，成为得过且过人，或者只关注自己领域，看不到整个组织需要与机会。当然这么交流也是非常费时间。,示 例,这实际上意味着管理者必须干更多事！,第19页,掌握自己的时间,时间对管理者压力：人事方面最正确决议,听说通用汽车企业前任总裁斯隆先生对于人事问题，从来不在问题第一次提出就做决定。他通常是先做一个初步判断，而初步判断往往也得花费好几小时。然后，他将问题搁置一旁，隔几天甚至几星期之后，再拿出来重新考虑，而且不会受第一次判断影响。他往往要重复考虑好几次。斯隆先生一向以知人善任而闻名。有些人问他用人秘诀是什么，听说他回答是：“我没有秘诀。我只是有这么感觉，我第一念到人选，往往不会是最适当人选。我总要重复再三，才做最终决定。”斯隆用人如此慎重，然而我们也知道，其实在别方面他并不是一个很有耐心人。,看到这则故事，您是否能够谈谈您想法呢？,示 例,第20页,掌握自己的时间,时间对管理者压力：人事方面最正确决议,一家研究所所长想要解聘一位高级主管时，也碰到了一样问题。那位高级主管已经,50,多岁了，几乎一生都献给了这个机构。可是多年优良表现之后，他突然不行了，不能再胜任现职。所长念他多年贡献不想太亏欠他，想来想去一直想不出两全其美方法来。,直到有一天，他与副所长两人利用一个晚上，整整花了三四个小时研究，不让任何别事情打搅，他们才突然发觉处理方法原来那么“显著”。说起来其实简单极了，方法就是将那位主管由当前不适当职位，调到另一个主要新职位，而这个新职位并不需要他担当能力所不及行政责任。,示 例,看到这则故事，您是否能够谈谈您想法呢？,第21页,掌握自己的时间,用脚走不通路，用头能够走得通。,一件工作，用“脚”时间越少（体力劳动），则需用“头”时间必定越多（脑力劳动）。为了使普通工人、机械操作员等工作变得更轻易，就必须愈加重知识工作者工作。,创新与变革形成了对管理者时间过分需求。所以作为管理者，一定要了解自己是怎样使用时间。,第22页,掌握自己的时间,怎样诊疗自己时间,第一步：统计时间耗用实际情形,管理者经常保持这么一份时间统计，每个月定时拿出来检讨。有效管理者往往以连续三四个星期为一个时段，天天统计，一年内统计两三个时段。这么他们就知道自己时间花在哪里，哪 些是浪费不需要做，哪些能够做得更简单一些，哪些更应该深入些？等等。,统计时间并不是一朝一夕事情，必须持之以恒！,第23页,掌握自己的时间,怎样诊疗自己时间,第二步：系统时间管理,1,、首先找出什么事根本无须做，做了等于浪费时间，无助于结果；,2,、时间统计上哪些活动,/,事情是否可由他人代替？,3,、管理者自己能够控制并能够消除：管理者在浪费他人时间；,第24页,掌握自己的时间,怎样诊疗自己时间,某财务部经理深感会议浪费太多时间。通常不论讨论是什么，他都通知财务部各单位主管全体来开会，其结果各主管为了表示自己对问题关切，都表示意见，但意见却大多与问题无关。会议时间自然就拖长了。以后，这个财务经理想了一个两全方法。开会前他先发一份通知：“兹订于星期三下午,3,时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题，如哪位需了解这个问题或愿意参加讨论亦请到时出席。如无法出席，我们将于会后立刻呈送统计，供各位参考并希望提供宝贵意见。”,示 例,第25页,掌握自己的时间,怎样诊疗自己时间,第二次世界大战期间，罗斯福总统机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。所以，他不能不把一切事务撇开，仅处理真正主要工作。但这丝毫无损于他有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位“盖世奇才”。他完成任务，当年美国政府无人能出其右。,当然霍普金斯只是一个特例。但他故事，告诉我们大胆降低无谓工作，绝对无损于有效性。,示 例,第26页,掌握自己的时间,消除浪费时间活动,第一点：找出因为缺乏制度或远见而产生时间浪费原因；,一个平静无波工厂，必是管理上了轨道。假如一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来忙得不可开交，就必是管理不善。管理好工厂，总是单调无味，没有任何刺激感人事件。那是因为凡是可能发生危机都早已预见，且已将处理方法变成例行工作了。,同一个危机假如重复出现，往往是疏忽和懒散造成。,第27页,掌握自己的时间,消除浪费时间活动,第二点：人员过多，也经常造成时间浪费。,“,某工作,2,人在,2,天内能够完成，,4,人一起做需几天完成？”这么问题对于小学生来说答案应该是,1,天，不过在一个组织里，正确答案可能是,4,天，甚至于是永远无法完成。因为人员太多，大家精力没有花在工作上，而是花在了协调关系上了。,用一个人，应该天天工作都需要用他。判断人数是否过多，有一个靠得住标准，假如一个高级管理人员不得不将他工作时间,1/10,花在处理所谓“人际关系问题”上，那么这个单位就嫌人数过多了。,第28页,掌握自己的时间,消除浪费时间活动,第三点：组织不健全,组织不健全表现就是会议太多。开会时不能工作，工作时就不能开会。开会目标是要彼此合作，完成某一特定任务，是因为某一情况所需知识和经验，不能全部装在一个人头脑里，需要集思广益。,一位管理者时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不妥，也表示单位设置不妥。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息人员。,第29页,掌握自己的时间,消除浪费时间活动,第四点：信息功效不健全,某一医院院长，多年来一直为应付院内医生们电话而苦恼。医生们打电话给他，要求给病人安排一个床位。住院部都说没有床位了，不过这位院长却每次都能够找到空床位。原因是病人出院时住院部不能立刻接到通知。当然，有没有床位，各病房护士长随时都清楚，主办出院结帐手续出纳台也能随时知道。住院部人，是在天天清早,5,点办理“床位调查”工作，而通常病人大多是在早晨医生查房之后才办出院手续。其实像这么问题，只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时，多填一份副本送住院部就处理了。,示 例,第30页,掌握自己的时间,统一安排能够自由支配时间,有效管理者，第一步应先预计终究有多少“自由时间”，真正是他自己时间，然后保留出相当分量一段连续性整块时间来。一旦发觉还有别事情在“蚕食”他保留时间，便立刻再仔细分析他时间统计，再将其中比较次要工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，所以不至于过分删减。,一切卓有成效管理者都知道：对时间控制与管理不能一劳永逸。他们要连续不停地做时间统计，定时对这些统计进行分析，还必须依据自己能够支配时间多少，给一些主要活动定下必须完成期限。,第31页,目 录,第,1,章：卓有成效是能够学会,第,2,章：掌握自己时间,第,3,章：我能贡献什么,第,4,章：怎样发挥人优点,第,5,章：要事优先,第,6,章：决议要素,第,7,章：有效决议,第,8,章：管理者必须卓有成效,第32页,我能贡献什么？,管理者有效性表现在以下四方面：,1,、自己工作，包含工作内容、工作水准及其影响；,2,、自己与他人关系，包含对上司、对同事和对下属；,3,、各项管理伎俩利用，比如会议或汇报等；,4,、培养与开创造天所需要人才；,一个人假如只知道埋头苦干，假如老是强调自己职权，那不论其职位有多高，也只能算是他人“下属”。反过来说，一个重视贡献人，一个注意对结果负责人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构经营绩效负责。,第33页,我能做出什么贡献,我能贡献什么？,某科学研究所出版部主任他是一个从该研究所成立就在服务于出版部。本身既不是科学家，也不擅长笔墨。以后他退休了，改由一位科学家来继任。当然该所出版书刊面貌为之一新，含有高度学术水准了，但一向阅读该书刊科学团体却从此停顿订阅了。一位与该研究所关系甚密大学教授发觉了原因。这位教授说：“你们前任出版部主任，出版书刊都是为我们而写，而现在新主任，却把我们当成了写对象。”,示 例,第34页,我能做出什么贡献,我能贡献什么？,美国某一商业银行设有“代理部”，其工作非常单调，却是个盈利部门，代理各大企业股票债券登记及交易业务。直到有一天，一位新经理上任了。他提出这么问题：“我们代理部终究能做出什么贡献？”他终于发觉，代理部 经常与各大企业高级财务主管来往，这些人常握有各企业存款、贷款、投资和拨存退休金等等决定权。当然，以代理部本身来说，其本职员作必须先做好。但新任经理却从这里发觉了一项最大潜力：该部门能够成为银行其它部门“推销员”。从此以后，原来只是一个文件处理性质部门，一下子变成了该银行最成功推销部门了。,示 例,第35页,我能做出什么贡献,我能贡献什么？,一位年届,60,人却出任一家遍布全美连锁商店总经理，他是学财务，对于数字尤其在行。现在他升任为企业总经理了，开始自问：“我能做哪些他人没有做过事，而假如做得好，能使本企业有所改变呢？”经过一番思索，他得到了结论：假如能替本企业造就明日经理人才，那才是最有意义贡献。,于是每星期三次，在他吃过中饭回到办公室时，都会到人事部随机抽取八九份年轻干部人事资料，大致过目一番，然后接一通长途电话到某一分店去。“罗经理吗？我是总经理。你们分店中有一位姓钟小伙了，说是要调职，好让他增加一些推销经验，为何现在还没调？”,示 例,只满足于今天企业，在变幻无常明天就会感到难以生存下去。,第36页,怎样使专业人员工作卓有成效,我能贡献什么？,有些专业人员认为，普通人应该而且能够做出努力来了解他们，甚至认为他们只要能够和同行少数专业人员沟通就够了，这真是高傲自大。一个人假如想成为管理者，换句话说，假如愿以贡献为目标，就必须使自己“产品”,-,即他知识能为他人所用。,卓有成效管理者都知道这一点，因为他们都想把工作干得更加好心理动力，总想了解他人需要什么、发觉了什么以及了解些什么。他们会向机构内部人员提出这么问题：“为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”,第37页,正确人际关系,我能贡献什么？,一位是第二次世界大战时美国陆军参谋长马歇尔将军，一位是曾任通用汽车企业总裁达,30,余年斯隆先生，另一位是斯隆先生高级主管之一杜瑞斯特。其中杜瑞斯特，曾在美国经济萧条时期，替通用企业成功地开发了凯迪拉克牌汽车，此人不幸在二战结束后逝世，要不然很可能出任通用企业总裁。这三位先生个性各不相同。马歇尔是职业军人，严厉忠诚，但不乏热情。斯隆先生就一副,“,领导,”,模样，拘谨得体，有令人凛然不可侵犯之感。而杜瑞斯特则是一位含有德国,“,老海德堡人,”,气质人，温暖而热情。但这三个人有一项共同点：他们都能忠诚待人，令人乐于亲近。他们三人待人方式虽各有不一样，但都把人际关系建立在,“,贡献,”,基础上。他们能与人亲密合作，凡事都设身处地替他人着想。当然，他们也要面临许多严峻人事决议，不过从来没有受到所谓人际关系困扰。他们所做人事决议，人人都视为理所当然。,示 例,第38页,相互沟通,团体合作,自我发展,培养他人,正确人际关系,我能贡献什么？,有效人际关系，有以下四项基本要求：,主管与下属,部门之内,或者部门与,部门之间,员工个人,发展及价值,实现,为未来培养,更具远见与,谋略管理人才,第39页,有效会议,我能贡献什么？,会议开始,紧紧围绕会议主题,会议开始,标准,说明主题,期望结果,听取主要,讲话,共同讨论,结合主题,得出结论,会议结束,第40页,重视贡献主要性,我能贡献什么？,重视贡献,主要性,烦杂事务中,分出轻重缓急来,掌握各项工作,关联性,消除过分依赖,性及组织之内转,变为力量，创造出,坚强工作团体,与外界有效,接触,努力使视线开阔,第41页,目 录,第,1,章：卓有成效是能够学会,第,2,章：掌握自己时间,第,3,章：我能贡献什么,第,4,章：怎样发挥人优点,第,5,章：要事优先,第,6,章：决议要素,第,7,章：有效决议,第,8,章：管理者必须卓有成效,第42页,一位管理者假如仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会以为他人才能可能组成对他本身威胁。,怎样发挥人优点,我能贡献什么？,李将军手下有一位将领常不按照命令行事，往往使李将军预定计划完全改变。李将军一再都忍受了，但终于有一次他忍不住大发雷霆。当他平静下来时，一位幕僚问他：“你为何不将他革职呢？”听说当初李将军不禁一时愕然，无认为答，好一会儿他才说：“多么荒谬问题！把他撤了，谁还能打胜仗？”,示 例,第43页,职位设计需合理,我能贡献什么？,一些著名消费品生产厂家经验说明，设置一个揽全部营销业务职位，根本是行不通。假如行得通，那么出任这一职位人，首先要有高度第一线销售能力,怎样有效推进,“,物,”,；首先又要有高度广告和促销能力,怎样有效推进,“,人,”,。这就要求做这项工作人有各种不一样性格特点。这么人，在世上极难找到。,一个职位假如前后两、三人都担任失败，这个职位必定需重新设置。,示 例,第44页,职位设计需合理,我能贡献什么？,在今天跨国大企业中，设置了专营国际业务副总裁职位。起初，这一职职位可能还能找到理想人选，不过等到国外分企业产销业务成长到相当程度，可能是成长到总企业产销总额,1/5,以上时，国际部副总裁便成为坑人职位了。要处理这个问题，不是应按产品类别来调整组织（比如荷兰飞利浦企业所做），便是应按市场社会和经济背景来调整组织。比如：国际部副总裁不妨分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、日本和西欧国家）业务，一位管发展中国家（澳大利亚、印度和拉丁美洲及近东国家）业务，另一位管其余不发达国家业务。一些化学工业企业走就是这条路。,示 例,第45页,管理用人时：不一样考评方式,我能贡献什么？,“,你们考评制度，目标只是发觉一个人错误和弱点。但在我们日本，因为不能因为某人有缺点而把他开除或降级，我们自然对考评制度不感兴趣了。反过来说，我们倒认为最好不要知道一个人缺点。我们想知道是他有什么优点，他能做些什么。而我们考评制度，却根本不重视这一点。,”,日本人这一番话，西方人士听了，尤其是设计考评制度人士听了，必定会大不认为然。但实际上这正是每一位日本、美国或德国主管，对传统考评制度看法。,示 例,第46页,管理用人时：不一样考评方式,我能贡献什么？,（,1,）哪方面工作他确实做得很好？,（,2,）所以，哪方面工作他可能会做得更加好？,（,3,）为了充分发挥他优点，他还应该再学习或取得哪些知识？,（,4,）假如我有个儿子或女儿，我愿意让我儿女在他指导下工作吗？,A,、假如愿意，理由是什么？,B,、假如不愿意，理由是什么？,列出对某人过去职务和,现任职务所期望贡献,某人实际绩效统计,对照,检讨,第47页,充分发挥自己优点,我能贡献什么？,了解自己不能做什么？,了解自己能做什么？该做什么？应该还会有很多。,勇往直前,善于发掘机会,注意自己绩效、结果，发展自己工作方式。,问题消失，机会开发,第48页,管理者任务，在于利用每一个人才能。,我能贡献什么？,提升领导人水平轻易，但提升全体人员水平极难，所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用人才，赋予他们领导人地位，把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩位置上。这就要求管理者能重视人优点，而不介意其缺点。,任何一个团体，其行事标准都取决于领导人表现。有效管理者会把自己表率作用建立在充分发挥所长上。,第49页,目 录,第,1,章：卓有成效是能够学会,第,2,章：掌握自己时间,第,3,章：我能贡献什么,第,4,章：怎样发挥人优点,第,5,章：要事优先,第,6,章：决议要素,第,7,章：有效决议,第,8,章：管理者必须卓有成效,第50页,善于集中精力,要 事 优 先,有些人一事无成，做事非常吃力：,低估了完成一件任务所需时间，事情总会有意外,喜欢赶工，结果总不免使进度更落后一步,喜欢着手几件要事，无法取得足够最低整块时间,有效管理者对时间预计宁可有余而不可不足。,有效管理者不愿赛跑，按部就班，稳定前进,有效管理者只集中精力一个时间段做好一件事情,第51页,摆 脱 昨 天,要 事 优 先,任何一位企业主都要审阅一下自己企业是否沉湎于昨天过时产品，浪费自己主要智囊人物时间，也扼杀了明天产品？有效管理者打算做一项新业务，一定先删除一项原有业务。,当然，有些人会想到另聘新人来负责新工作，但这太冒险了。任何一个组织都必须时时注入新血。假如任何职位都只在原有名单中找人提升，这组织必将萎缩。问题是新人不宜用于风险最大之外，比如高层职位，或主持某一新工作职位。任用新人，可用在“比高层略低”职位上，用在已经有成规或目标明确职位上。,要“出新”，必从“推陈”着手。,第52页,先后次序考虑：时机掌握是何等主要,要 事 优 先,两个企业假如是在六、七年前合并，至今应该已经有相当发展了。只因为当初某一个企业总经理不愿在合并后屈居他人之下，而未能成为事实。六七年之后，那当初不愿屈居总经理已告退休，这两个企业合并是否值得旧事重提？时过境迁，合并恐怕不见得适当了。,示 例,事情被搁置实际上等于被取消，所以管理者都不可轻易地延缓任何工作，要学会区分。,第53页,区分先后次序主要标准,要 事 优 先,重未来而不重过去,重视机会，不能只看到困难,选择自己方向，而不盲从,目标要高，要有新意，不能只求安全和方便,第54页,要 事 优 先,有效管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事,-,集中他们本人时间和精力，以及整个组织时间和精力。他们坚持把主要事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。,要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够勇气，要勇于决定真正该做和真正先做工作。只有这么，管理者才能成为时间和任务“主宰”，而不会成为它们奴隶。,第55页,目 录,第,1,章：卓有成效是能够学会,第,2,章：掌握自己时间,第,3,章：我能贡献什么,第,4,章：怎样发挥人优点,第,5,章：要事优先,第,6,章：决议要素,第,7,章：有效决议,第,8,章：管理者必须卓有成效,第56页,有效管理者不做太多决议,决策的要素,卓有成效管理者重视是分辨什么问题为例行性，什么问题为策略性，而不重视“处理问题”。他们决议是最高层次、观念方面少数重大决议，他们致力于找出情势中常数。,有效管理者知道什么时候应依据标准做决议，什么时候应依据实际情况需要做决议。一项决议假如不能付诸行动，就称不上是真正决议，最多只是一个良好意愿。这就是说，有效决议即使是以高层次理性认识为基础，但决议推行却必须尽能够地靠近工作层面，必须力争简单。,第57页,罗斯福总统故事,决策的要素,1933,年罗斯福总统当初在竞选活动中提出口号是“经济复兴”。他拟证了一套经济复兴计划，原是以,1933,年时美国财政保守政策和预算平衡为基础。可是不巧在罗斯福总统接任之前，美国经济几乎整个要垮了。当然，发生了这种改变，罗斯福经济政策可能在经济上依然能够行得通，不过在政治上显著地是极难搞下去了。,于是，罗斯福立刻另取了一项政治目标，来代替当初经济目标。他计划是“复兴”，现在马上转变为“改造”。新计划要求有政治上动力。所以，起初以保守为基础经济政策，现在一变而成为激烈革新政策了。,示 例,假如一位管理者天天要做决议，时时要做决议，那恰恰说明他是个慵懒和无效人。,第58页,决议关键是研究正确决议是什么,决策的要素,德鲁克先生负责研究通用汽车管理结构和管理政策，斯隆先生是该企业董事长兼总裁。开始工作第一天，斯隆先生便请我到他办公室，对我说，“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应是你任务。我惟一要求，只是希望你将你认为正确部分写下来。你无须顾虑我们反应，也无须怕我们不一样意。尤其主要是，你无须为了使你提议轻易为我们接收而想到折中。在我们企业里，谈到折中，人人都会，无须劳你驾来指出。你当然能够折中，不过你必须先告诉我们是正确，我们才能有正确折中。”,示 例,第59页,决议需及时转化为行动,决策的要素,某一制造生产设备大厂家，几年前决定停产某一型号设备。这种设备本是该企业多年来标准设备，迄今仍普遍使用，相关这种设备订单很多，所以企业决议在未来三年继续向老客户提供这种设备。三年之后，企业才停顿生产和销售这种设备。整个企业上下，谁也没有想到这一决议应让什么人知道。甚至企业采购部门也不知道，所以依然继续订购这种设备零件，采购人员只知道按销货金额一定比率购进零件。结果到了企业正式停产那一天，库存竟积存了足够,8,年到,10,年零件库存。这笔损失是相当可观。,示 例,第60页,决议要转化为行动,决策的要素,谁应该了解这项决议？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应怎样进行，才能使执行人有所遵照？这些问题都是在决议后所应该考虑和执行。,实践是检验真理唯一标准，任何时候，我们管理者都需亲自去一线看看。我们看到许多早该修改办法一直没有修改，其原因主要就是管理者不愿亲自去了解情况。,管理亲自关注与监督，有利于决议深入推行与实施。,第61页,目 录,第,1,章：卓有成效是能够学会,第,2,章：掌握自己时间,第,3,章：我能贡献什么,第,4,章：怎样发挥人优点,第,5,章：要事优先,第,6,章：决议要素,第,7,章：有效决议,第,8,章：管理者必须卓有成效,第62页,决议时需先有自己看法与亲身实践,有效的决策,汽车制造业人士没有亲身查看，也正是该行业未及早发觉应该改进车辆安全设计原因。汽车行业一向采取惯用衡量方法，如“平均每行车公里交通事故件数”。假如他们能亲身查看，会发觉交通事故应该改以“人体伤残情况”来衡量。假如能这么估，他们就能知道这项“安全运动”重点，该放在“一旦发生事故时怎样使损伤减至最低”方面，也就是说，应该改良车辆设计。,示 例,第63页,管理者决议不是从“众口一词”中得来。,有效的决策,好决议，应以相互冲突意见为基础，从不一样观点，和不一样判断中选择。所以，除非有不一样看法，不然就不可能有决议。,通用汽车企业总裁斯隆曾在该企业一次高层会议中说过这么一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决议已经有了完全一致看法了。”出席会议委员们都点头表示同意。不过他接着说：“现在，我宣告会议结束，这一问题延到下次开会时再行讨论。我希望下次开会时能听到相反意见，只有这么，我们才能得到对这项决议真正了解。,示 例,第64页,反面意见利用,有效的决策,做正确决议。而要做正确决议，最好方法就是仿效法院判案方法，从两边辨论中去求取事实真相，使全部相关事实都能摆在法官面前。,为何该有反面意见，主要有三项理由,:,惟有反面意见，才,能保护决议者不致,沦为组织俘虏。,反面意见，正是决,策所需“另一方,案”。,反面意见能够激发,想象力。,第65页,反面意见利用好处,有效的决策,防止“似是而非”看法,找到“替换方案”，方便选择与决定,启发想象力，把“言之有理”者转化为正确，把正确转化为良好决议。,在决议行不通时，不至于迷惘。,第66页,有时候不做任何决议，可能是最好决议。,有效的决策,有效管理者通常还会问一个问题：“我们是不是真需要一项决议？”,决议反面是不做任何决议，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：“保持现实状况，会有什么后果？”假如答案是：“不会有改变。”那我们又何须横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不主要，也不致有什么严重后果，我们也没有改变必要。,第67页,决议过程,有效的决策,我要实施一个新决议？,多方求证与商讨,调 查,依据标准：,假如利益远大于成本及风险，就该行动；行动，或不行动，切忌只做二分之一或折中。,执 行,执行与不执行徘徊，碰到各种各样困难与压力，这时需要勇气与判断,夭 折,执 行,豁然开朗,第68页,目 录,第,1,章：卓有成效是能够学会,第,2,章：掌握自己时间,第,3,章：我能贡献什么,第,4,章：怎样发挥人优点,第,5,章：要事优先,第,6,章：决议要素,第,7,章：有效决议,第,8,章：管理者必须卓有成效,第69页,怎样做到卓有成效？,管理者必须卓有成效,1,、统计好时间使用情况，分析时间统计，及时消除无须要时间浪费，还需要管理者采取一些行动。,2,、管理者应把眼光集中在贡献上：由技术进入观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到结果。应该对自己提出更高要求；应该想到自己目标及组织目标；应该进而关切个人及组织价值。,3,、充分发挥人优点：这是对人尊重，尊重自己，尊重他人。,4,、要事优先，掌握自己时间，努力促成各执行事项。,5,、有效决议，其重心在于合理行动。,第70页,管理者必须卓有成效,今天组织，需要是由平凡人来做不平凡事业。这正是有效管理者所应自勉目标。这项目标并不高，我们只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效管理者自我提升，是个人真正发展。这种自我提升包含从技术细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包含从推行工作程度到负担各项义务等各个领域。,管理者在卓有成效方面自我提升能够使组织目标与个人需求很好地结合起来。想充分发挥自己及其它人优点管理者，一定要使组织绩效与个人成就协调起来。他要设法让自己知识成为促进原因，帮助机构抓住机遇并取得成功。经过强调贡献，他能够使本身价值转化为组织结果。,第71页,知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值。知识工作者只有在成为一位有效管理者之后，才能取得这些满足。,今天社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标工作。