IE-之-质量管理.doc
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1、IE 之 質量管理量经理为何郁闷质量经理为何郁闷作者/来源:林 海 为什么我们的质量经理有点郁闷?为什么我们的质量经理总是觉得“最近有点烦、有点烦、有点烦”?为什么我们联手做了一个“中国质管人生存状态调查”立即得到十分热烈的反馈?质量经理到底应该干什么?经理和他下属的关系是什么样子的呢?让我们来听听一个“热气球上的经理”的故事。话说有一个经理,坐在热气球上在天空中飘浮,不觉间迷了路。他把热气球下降少许,向地面上的一位路人问路:“对不起!你能否告诉我,我现在身处何方?”路人回答:“你现在正坐在热气球上,离地面3.6米。”上面那个经理说:“我猜你一定是个质量工程师。”下面人说:“对啊!我正是一个质
2、量工程师,你是怎么知道的?”上面那人回答:“因为你给我的答复很精确、很量化、很有技术性,但对我完全没有用。”那个路人又说:“先生,我也猜猜你的职业吧!你一定是个质量经理。”上面那人说:“对呀!那你又是怎么知道的呢?”路人回答:“第一点,因为你不知自己在哪儿,也不知自己应往哪方走,但你却希望我站在地面上帮你解决问题;第二点,你现在的处境和先前没什么两样,问题仍然没有解决,但责任却已归咎到我身上。”由此可见,互相推诿、指责在企业中司空见惯。因果图大家都会用吧?不会用的请举手?好了,没有人举手,那证明大家都会用。有的企业甚至真的在纸上画一个大鱼头,证明他们十分清楚这是鱼骨图,呵呵!但是在实际的管理中
3、有几个人是用鱼骨图来分析问题成因的?请举手?人不多。为什么呢?难道不值得我们好好想想?如果说,当一个人碰到问题,还没开始分析就已决心将它归咎于下属,或者上司,那我们要鱼骨图做什么?如果我们真的在用,那多半是因为我们觉得应该用一用,否则也显得忒没层次了吧!帕累托分析、流程图等等,是不是也有相似的命运?换句话说,如果我们确实有决心解决问题,确实真诚地希望解决问题,也不见得非用鱼骨图不可吧?更何况,鱼骨图有个致命弱点,就是没有考虑问题成因之间的因果关系,它只是一个平面的分析工具,不是一个立体的和系统的工具。对了,也许你会建议用头脑风暴法。虽然中国绝大多数企业在做头脑风暴的时候都将它做成一个大家伙儿你
4、一言我一语的大讨论,就像在菜场买菜一样,完全有悖于头脑风暴的初衷。但在我看来,即使这样,只要是真心想解决问题,也比那些装模作样欺骗股东的经理团队要强一百倍。如果说经理和经理下属的矛盾古已有之,那不奇怪。否则,三国演义中怎么会有那么多“欲擒故纵”、“弃暗投明”和“礼贤下士”呢? 从事质量工作多年。有一次,无意间听到一位有比较高的知名度的人物的发言。他认为,做质量其实是做指引者,所以必须有明确的目标和驾驭的技巧。思前想后,这句话的分量太重了。也许只是一个目标而以,全面地掌握谈何容易。NPSNPS 第一招式 - 流线化生产(不要以为我们已经流线化了) NPS 简介 New Production Sy
5、stem 此本书是台湾台新企管公司总经理积累了近30年的工厂管理经验后写的一部新生产技术的魅力,作者自称为在自由化,国际化的趋势下,改造生产方式的最新利器. 一.流线化生产的意义 (1). 减少生产活动的万恶之源 - 库存 (2). 冲洗在制品 - WIP (3). 制程时间缩短 (4). 生产力提升 二. 流线化生产与批量生产的差别 流线化生产与旧的生产方式(批量生产)主要差别: 除了机器设备的布置方式不同外,有以下相异点: 1.合理化的方向: 批量生产: 机器以水平布置为主(如AI的先卧室后立式),合理化方向为,一人多个相同的机台也称为“多机台作业”. 流线化生产: 一个人操作数个不同制程
6、的机器为改善目 标,也称为“多制程作业”. NPS的合理化方向就是 朝“多制程作业”方式努力. 2. 作业员的技能: 批量生产: 训练一个作业员能同进操作多个相同制程的机台,称为“单能工”. 流线化生产: 一个作业员必须拥有能同进操作多外种类的工作,称之为 “多能工”. 3. 在制品的流向 批量生产: 以一个批量为单位,称为“乱流方式”. 流线生产: 在制品的流向都是很清楚地在某一条生产线上流动,称为“整流方式”. 4. 机器设备的选用(颇有可借鉴之处) 流线化必须强调: 生产线工作速度的平衡与顺 畅,因此注重速度适当稳定,品质好的专用机械,以及 小型价廉运转速度不用太快,强调可动率的机器 设
7、备(思考以下: 我们是否太重于高昂,高效的设备?). 三. 流线化生产的八个条件 工厂的生产技术分两种: 1.制造技术, 称为固有技术. 2. 另一种是管理技术,又称为连结技术. NPS改善认为:固有技术的改善非常重要,但连结技术的改善是非常必要. 条件一:单件流动 流线化生产的条件,首先是由单件流动,就是仅做一个传送一个检查一个将制品经过一个个的加工制程而做成成品.这件工作看起来很简单,其实并不简单,也没有一定的模式可循.而NPS生产技术,则是基于一种彻底杜绝浪费的思想与技术.为了要杜绝浪费,就必须要挖掘出现场工作中所隐藏的问题,而这也就是经由单件流动的方法来达到,也就是说,单件流动是一种将
8、浪费“显现化”的思想与技术. 条件二:按制程顺序布置设备 彻底做好准备单件流动生产之后,搬运上的浪费就浮现出来了.原来以一百件为一个批量在各个制程之间搬运的工作,现在由于单件流动的生产方式,每做完一个,就必须搬运到下一个制程,所以搬运的浪费就增加了一百倍.传统的想法认为,不能这样子做单件流动,然而在NPS的思想中,就可以看得出,这是设备布置方式不佳所造成的.解决之道,就是要将这些机器设备拉拢过来,依照产品别加工制造所需使用到的机器设备及其加工顺序排列布置起来,这样就可以消除搬运上的浪费了. 条件三:生产速度的同步化 产品经过不同的制程设备而流动下去,以迄完成品为止,如果各个制程的生产速度都不一
9、致,就会在各个制程中,形成在制品的堆积,而破坏了单件流动的顺畅性.好象河流,在流速不一样的交接点会产生积水混浊的现象,就称之为浊流的生产现象.我们应该建立产品流动的顺畅性,消除浊流的现象因此必须将各个制程的生产速度都保持在相同的速度,此即称谓“同步化”,也就是在意识篇中所谈到的,要追求全体效率,而不是个别效率. 条件四:多制程操作的作业 单件流动的流线方式,不需要多制程操作的作业方式也可以做得到.可是,那必须要用传统的方式,在各个制程由一个一个的作业员来担任操作的工作,配合同步化的工作速度,一个一个将在制品经由作业员的手,传递到下一制程去生产.可是这种方式由于将制程分解得过细,因此,当生产的需
10、要量变动的时候,作业人员必须跟着增减,在工作上及作业人员的配置上,就较易发生因难,也无法配合市场上顾客需要的变化,而实行少人化的作业方式.NPS的流线方式生产,是采依产品别而设计的垂直式布置,因此作业的方式是尽可能朝操作多制程的作业方式来安排,此与操作同一功能的机器设备的多台作业方式是不同的. 条件五:作业员的多能工化 能操作多制程作业能力的作业员,称为多能工.此与只能操作一制程作业的单能工是不同的.在流线化生产上,作业员的多能工化是极为重要的,作业员必须多能工化,才以达到少人化的境界.因此,多能工化,要能在全工厂内快速推行,是个很重要的条件.要能做到多能工化,就必须先力求彻底地将机械标准化,
11、以便任何一位作业员都有能力,能简单地操作机械.作业方法也需彻底地标准化,消除特殊作业及例外作业,将多能工化作为工厂 的首要目标,一致推行. 条件六:边走边做的走动作业 一般的机械加工工厂,作业员平常就是站着操作机器设备,所以站立作业是理所当然的作业方式,也没有所谓站立作业的问题,可是,如果平常就是采用坐着工作的作业场合,例如输送带的装配作业,要改变作业姿态,就成了重要的课题.要想实现站立作业,就必须使用作业的姿态,自然形成改变一人多制程的方式,一面在走动,一面在进行加工动作的所谓走动作业方式才对,而非仅是站在原地不动的站立作业方式.所以,管理者必须对此点有充份的认识,并且能够与作业员作沟通,使
12、其了解走动作业的目的,而且公司要有贯彻到底的决心,否则是不易成功的. 条件七:机器设备的小型化 当要处理大量的工作时,大型设备或许仍是适当的.可是什么都能做的泛用型大设备,常积压了一大堆的在制品,使生产的流动不顺畅.市场的趋势已经走向多样少量,生产线也必须走向细流而快的复杂生产线化,才能更有弹性对应市场的需求快速化.所以,机器设备的需求,也应改变成小型化,速度快,但品质很稳定,故障率也低,才是较好的机器设备,不要再迷恋速度愈快,才是愈好的设备这种传统的想法. 条件八:生产线布置的U型化 必须将生产的投入点(Input),即材料的放置点与完成品的取出点(Output)的位置尽可能靠近才好.这叫做
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