从日本的生产革新运动看如何推进TPS(之二).doc
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4、都集中由一个部门统一管理的过程,就是整流化。 设备为中心?产品为中心? 走进一个企业(特别是机械加工型企业),可以看到同类的设备有序地排列在一个场地,形成车工组(段)、铣工组(段)、钳工组(段)等。这种配置方法的优点是管理简单。问题是处在被加工的整个批量中,只有一个是真正处于被加工状态(产生附加价值),其余都处于等待的MUDA中。以设备为中心的布局造成部门间在制品的大量堆积(停滞的MUDA),制造周期长、应变市场能力差,是生产革新的对象。 以产品为中心,按产品生产的顺序配置设备可大大缩短产品的生产周期。如果设备的能力比较均衡,在制品数可大大减少,通过设备的柔性配置,对应市场的能力很强。这种配置
5、的最大特点是产品形成了流动,当形成无停滞的一个流时,效率是最高的。缺点是要求操作人员必须是多技能工(日语称“多能工”),所有设备都能熟练掌握并能100按标准作业指导书作业。 以产品为中心的设备布局具有极强的市场适应力,但相应的组织如果不能随之变更,部门的壁垒还会作怪,物还是不能流动。组织对应是生产革新的重要一环。 下面我们来看案例,这是一个电路板组装部门整流化的实际案例。 在电子产品制造业,元器件采购、制造、检验、各种仓库等都由多个职能都门分别管理,每个部门都有各自的在库量、在库停滞和在库场地的MUDA。一种产品如果能做到把零部件进厂到制造、检验、产成品出厂的全部流程理顺,其中的MUDA就可清
6、晰地看到。排除这些MUDA,至少提高30以上的效益。下图是一个电路板组装部门第一次整流化的真实案例。 情况说明:二楼场地为722m2,检验科占地254m2,其余为制造科,占99468m2。整流化前,执行的是周计划送货方式,即三楼仓库每周五下班前把下周用的电器元件送到制造科的齐套场地(距离80m)。制造科在一周内将电路板组装完毕并于每周五下班前送到检验科的待测区域(距离38m)。检验科再用一周的时间把待测区的电路板检测完毕。这样,电路板从组装到检测完毕用两周时间。 T公司电路板组装部门整流化的案例(制造科和检验科合并成制造检验科) 整流化带来了什么? 通过整流,首先撤销三楼电器元件仓库,把原制造
7、科的齐套、准备和等待场地改为“商店”。商店建在插件线旁,大大缩短了取物距离(80m1m)。商店内只存放两日内使用的元器件。元器件全部裸装并实行三定(定位置、定品种、定数量)。商店的建立不但减少了缺品还使在库量和在库的损耗大大降低。 第二,把制造科和检验科合并,使制造和检验之间形成了流动。这样制造好的第一块电路板就会在第一时刻流到检验,实现了首件检验,避免了以前一周后才可能发现的制造错误。 整流化的成果如下:去掉三楼仓库,仓库面积压缩140m2;制造检验面积压缩368m2(722m2354m2),二楼面积压缩50;出库距离缩短了99,为79m(801m);制造与检验距离从38m缩短为5m,缩短了
8、87;制造周期压缩50(2周1周);出库方式从原来的周出库转变为按制造需求取物;取消齐套、等待工位及库工等三个工位(人),减少科室一个。 以上的整流化还是初步的,如果再把电路板生产线和机箱的生产线连接在一起,就可以形成电路板制造与机箱制造间的流动,制造周期还可以压缩50以上。 作业改善需考虑哪些方面? 整流化后,整体布局趋于合理,提高了应变市场的能力,企业初步尝到了革新的甜头。但随着大流程与布局的调整,企业内各支流(各组织单元和各生产单元)间出现了不协调。梳理、调整和优化支流的工作就摆到日程上来。 不管是加工线还是组装线,一个连续的作业往往是用多个设备和不同技能的人员按工艺顺序配置组成的。为了
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