产品线开发及产品标准化.pptx

,兰德,中国房地产管理咨询的先驱与领导者,SLIDE TITLE,Body Text,-,#,-,谢 谢,兰德,中国房地产管理咨询的先驱与领导者,SLIDE TITLE,Body Text,-,#,-,-,#,-,-,#,-,新常态下的高周转策略,产品线开发与产品标准化,宋延庆,June 6,2014,REMC-201,3,房市可能很快，甚至已经触顶,好时光不多了,2013,年，全国商品房销售面积,13.1,亿平方米，同比增长,17.3%,；销售额,8.1,万亿元，同比增长,26.8%,。,何时、是否达到市场总量高点，有待通过“后视镜”判断。但确定的是，好时光不多了！,黄金时代,/,上半场,白银时代,/,下半场,中期盘整,（首先要）摒弃效仿，善见未来；走自己的路，让别人无路可走！,是到了重新思考,企业战略及开发策略,的是时候了,有的企业转型刚需后业绩增速未见提高；有的企业，保持克制，坚定高端，反而快而优，如方兴。,配套服务、云服务等，其实是被动到主动的转变，没必要盲目效仿。,是到了重新思考,企业战略及开发策略,的是时候了,“三中”时期,“三中”时代,中期盘整,中年成熟期,中利时代,如何“三高”,高增长 高收益 高价值,从老三高到新三高,高,周转,高,杠杆,高,增长,高,增长,高,收益,高,价值,没有什么不可能！,高周转,2.0,模式,推行产品线开发的主要目的是为了实现高周转,高周转,已成为过去几年备受业内企业所推崇的至上模式。受资金来源少、资金成本高所限，预计未来几年内高周转依然业内主流企业的主流开发模式。推行,产品线开发,的主要目的是为了实现高周转。,产品设计标准,总体战略,快速定位,快速设计,快速招采,快速施工,快速销售,标准化产品开发,标准化,产品线开发,产品级配标准,开发运营标准,快速周转,快速决策,产品决策前置,但要严防高周转转为高库存！,但如果把产品线仅理解为设计标准化或产品标准化，不仅成果难以落地，或落地效果不彰，在产品竞争力不强的情况下，如果市场销售形势不好，高周转就可能转为高库存。,拿地量,增加,投资额,增加,销售额,增加,可售货值,增加,开工量,增加,存货值,增加,资金链,断裂,高周转,陷阱,新常态下的高周转策略,主题,房企如何推行产品线开发与产品标准化,一、深刻理解高周转,二、产品线规划与产品标准化,三、落地实施及应用实效,（一）为什么还要继续高周转,（二）如何实现“新三高”,（一）产品战略及产品线规划,（二）产品模式设计与产品线策划,（三）建模和建库,（四）开发运营标准,（一）实例,（二）应用实效,一、深刻理解高周转,（一）为什么还要继续高周转,（二）如何实现,“,新三高,”,（一）为什么还要继续高周转,时下质疑高周转的几个典型观点,市场已触及高点，容量有限；,市场销售形势不好时，高周转容易导致高库存；,高周转的企业大都是财务高杠杆的企业,总之，想得到的论证结论是：,高周转可能导致资金链断裂,。,人,不管是谁，都无法看清现实中的一切，大多数人,只希望看到自己想看到的和想要的现实而言。,2000,多年前凯撒的感慨,高周转的目的主要是为了,“,快,”,快速开发，快速销售，快速实现现金流,平衡，快速转战新项目,为什么一定要,“,快,”,？,1,、只有“快”，才能抢占市场份额，才能不枉费将逝的好时光,2013,年,TOP10,房企销售业绩及平均售价,排名,企业简称,合约销售额,同比增长,销售面积,同比增长,销售均价,1,万科,1709,21.0%,1490,15%,11470,2,绿地,1625,53.0%,1660,41%,9789,3,保利,1253,23.2%,1064,18%,11776,4,1,中海,1385/1090,24.2%,923,27%,11809,5,4,碧桂园,1060,123.0%,1593,109%,6654,6,恒大,1004,8.8%,1489,-3.84%,6741,7,3,万达,1456/844,32%/-6.7%,8,2,世茂,671,45.5%,524,28%,12802,9,1,华润,663,27.0%,578,22%,11471,10,3,绿城,621,（,+30,）,19.2%,309,9%,20115,备注,均为合约销售额（非权益销售额）和销售面积。,中海地产销售额单位是亿港元（包括中海宏洋,172,亿，不包括中建地产），折合人民币,1090,亿元（按,2013,年,12,月,31,日汇率,0.78693,）；保利不包括保利置业,267,亿元。,业绩梯级分化越来越明显,注：,2013,年，“千亿级”企业是,7,家，“过千亿”企业可能只有,5,家。,2013,年百亿房企已达,73,家，增加了,20,家,虽然市场集中度越来越高，但市场总体格局依然是“小散乱”,无论市场容量是否已经见顶，销售额和销售面积也不会快速萎缩，预计“白银时代”要持续,15-20,年。,悲观预测，到,2017,年，全国商品房销售面积至少也要,10,亿平方米，相当于,2011,年的销售量。,单一企业的市场占有率仍很低！,发达国家,NO.1,房企的市场占有率通常在,4%,左右。,这意味着，,2019,年前（按,20%,增长率推算）我国可能会出现年销售额,1000,亿美元的房企。,这也意味着，未来五年内将有一半左右的房企被洗牌出局。不尽快做大做强，很有可能出局！,这还意味着，市场有足够大的容量支持高周转。恐慌时要贪婪！,2.,只有“快”，才能跑赢市场，才能从乱局中脱颖而出,多快才算快？,多快才算快？,我们建议：,20%,CAGR35%,2013,年，全国商品房销售额,81428,亿元，比上年增长,26.3%,2013,年，,TOP10,房企销售总额,10504.2,亿元，平均增长率,27.5%,（兰德咨询数据）,2013,年，百强房企销售总额,25038.4,亿元，平均增长率,34.0%,（搜房网数据）,注：并非“愈大愈快”（第二、三梯队企业发展增速快于第一梯队）,3.,只有“快”，才能更早做大做强，才能成为一线主流企业,很早进入内地的港资企业，如长和系、九龙仓、新世界等，没有一家占据到房地产市场主要地位，主要原因是偏爱囤地，缓慢开发，过于保守（长实内地地产业务负债率,4.9%,，九龙仓稍高，但也只不过,20%,左右），不接地气。,注：已有港资房企与兰德接洽，计划开始走高周转模式。,“万保招”对比,“华南五虎”近年来业绩增长对比,企业,上市,2013,年营收,增长率,恒大,2009,936.7,43.5%,碧桂园,2007,626.8,49.6%,合生创展,1998,156.5,亿港元,58%,富力地产,2005,363,19%,雅居乐,2006,354.4,18.5%,梳理后三家企业的发展脉络发现，“慢周转”、过分依赖旅游地产、高溢价等拖慢了增长步伐。,典型的高周转、标准化开发模式,早期主业央企近年来业绩对比,第一批主业央企是,2004,年核定。当年,6,月,28,日国资委发文，推荐了五家重组母体企业，分别是中国建筑、招商局集团、中房集团、保利集团和华侨城集团。,几乎可以肯定地说，高周转仍将是未来五年的主流开发模式！,没有高周转，就不可能快增长；没有快增长，就很难快速做大；没有大，就不可能强，就可能被并购或出局。,（二）如何实现“新三高”,只有快还不行，还要提高产品竞争力，不能把高周转变成高库存！,拿地量,增加,投资额,增加,销售额,增加,可售货值,增加,开工量,增加,存货值,增加,资金链,断裂,高周转,陷阱,新三高：,高,增长,高,收益,高,价值,一味追求快和大，是不可取的,追求收益最大化才是企业的核心要义！,去年至今狂飙突进的泰禾集团，经营策略之一是高难度的,“,四高,”,：高地价、高杠杆、高周转、高溢价,。,附：近年来主要业绩及负债情况,所以，只要高周转、高增长不行，还要高收益、高价值,房地产企业不同阶段的不同追求：,成长期,成,熟,期,房地产企业的,核心要义,：实现价值或收益最大化,可以简化为一个公式,：,其中,【M】,指投资回报或收益，可以理解为净利润、归属于股东的净利润等。,【S】,泛指企业规模类指标，可理解为资产、投资额、开发量、销售额等。,【f】,泛指盈利能力指标，可以理解为净资产收益率、投资内部收益率。,M=S f,1.,房企核心要义,产品创新和产品标准化的理论基础,实现,M,最大化的两条途径,1.,做大规模,S,做加法，高周转，快增长：,S,S,1,+S,2,+S,3,+,先乘后加，复制开发：,S,x A+y B+z C+,如果没渠道、没能力、没胆量高负债、高杠杆，那么，快速做大规模,S,的最安全、最有效的策略就是提高效率,高周转！,快速做大规模,S,，还有两种方式：合作开发，并购重组,自我,积累,合作开发,自我积累,股权收购合作开发,自我积累,股权并购企业重组,自我积累合作开发,注：合作开发、并购重组等能快速放大杠杆。,实现,M,最大化的两条途径,2.,提高收益率,f,反映盈利能力的收益率,f,，反映股东每一元钱资产或投资每年所产生的净利润是多少。在企业层面上就是净资产收益率,ROE,；在项目层面上，就是投资内部收益率,IRR,，见公式,（,IRR,时，总资产置换为总投资，净资产置换为实际自有投资）。,净利润,净资产,净利润,销售收入,销售收入,总资产,总资产,净资产,ROE,ROE,ROE,净利润率,周转率,权益乘数,f=,利润率,f,1,周转率,f,2,杠杆率,f,3,（,1,）提高,f,1,（,2,）提高,f,2,（,3,）提高,f,3,2.,如何提高收益率,f,（,1,）提高利润率,f,1,难度越来越大，因为行业利润率越来越低,（,1,）提高利润率,f,1,措施：控,+,提,“控”,控制成本和费用,控制土地成本是基础,模式先导（有品牌知名度、政府认可度和市场竞争力的产品模式）,控制资金成本是关键,快速周转，标准化开发,其他,很难再挖潜,“提”,提高附加值和溢价力,通过产品创新和标准化来提高附加值和溢价力,近年来，随着土地成本和资金成本的上升，其实是降低了地产企业赖以生存的杠杆化空间。,而且，为了控制债务风险，企业也不应过于放大杠杆倍数或权益乘数,（,3,倍以下安全性较高）。,（,2,）提高杠杆率,f,3,（,2,）提高杠杆率,f,3,可以说，利润率和杠杆率的,“,双降,”,趋势拉低了房地产行业的投资回报。,目前看来，提高杠杆率（权益乘数、投资杠杆倍数）的可能途径有三：,1,、并购重组、联合开发（项目股权开放），例如万科、融创等；,2,、模式先导，联动开发，例如万达、华夏幸福基业等；,3,、通过快速周转间接提高杠杆率,主流模式。,（,3,）在利润率和杠杆率走低的情况下，提高周转率是最有效的途径,要提高周转率，实现高效开发、快速周转，尽早启动并大力推行产品线开发及产品标准化。,为了提高收益率（,净利润,/,净资产），企业还要适当控制净资产增速，并提高多种方式提高净利润,（万科近些年的做法）,对比示例,:,3.,产品创新和产品标准化是实现,M,最大化的根本之道,M=S f=,（,S,1,+S,2,+S,3,+,）,（,利润率,f,1,周转率,f,2,杠杆率,f,3,）,高周转，快增长，做大规模,S,标准化,产品线开发,通过玩概念、讲故事、巧促销等，提高溢价,品牌、模式先导，低价拿地,产品线开发，通过高周转，降低资金成本,产品线开发，战略（批量）采购，降低工程成本,（最低效的方式是压榨乙方）,通过产品创新，实现差异化，提高溢价,合作开发,并购重组,推行产品线开发的战略意义：多快好省,4.,如何实现高价值,新三高：,高,增长,高,收益,高,价值,内,涵,1,为股东,创造更高投资价值,2,为客户,创造更高使用价值,3,为行业,创造更高典范价值,4,为城市,创造更高社会价值,更,高,品牌价值,总 结,我们处于一个中期盘整、剧烈分化、散乱与集中度渐高并存的市场中，竞争越来越激烈，利润率越来越低的时代。,在资金少，还不想高息率、高杠杆负债的情况下，要实现快速做大做强，高周转并将仍是未来一定时期内的主流开发模式,要做的，就是升级到低风险、高收益、高价值的高周转,2.0,模式。,房地产市场竞争焦点已是模式竞争、产品竞争、品牌竞争、价值观竞争。产品，永远是企业生存、发展的根本；产品创新和产品线开发是实现,“,新三高,”,、实现企业做大做强的重要战略举措。,一只站在树上的鸟儿，从来不会害怕树枝断裂，因为它相信的不是树枝，而是它自己的翅膀。,第二部分 产品战略及产品线规划,（一）产品战略及,产品线规划,产品战略,产品线规划,产品标准化,产品模式设计,产品线策划,开发运营标准,模式先导,以现金流为导向的的产品模式设计；高瞻远瞩,以市场为导向的产品线策划,产品标准,（三）建模和建库,（四）开发运营标准,（二）产品模式设计,与产品线策划,产品,战略,产品战略,是企业核心战略之一。在很大程度上，企业商业模式依附于产品模式（如万达模式、恒大模式），市场战略、品牌战略也都体现在产品战略上。,（一）产品战略及产品线规划,产品战略要解决的两大问题：,1,、如何提高产品竞争力和溢价力；,2,、做几条产品线，产品标准化的路线图和时间表是什么。,产品战略基本框架,不同企业的产品战略的具体内容有很大区别，但涉及的方面或要解决的问题（即,战略架构）都差不多，基本包括八项内容：,1.,产品战略总体指导思想,2.,产品理念,3.,产品战略目标：特色认知目标，产品标准化率目标，产品满意度目标,4.,产品选择与产品定位：做哪几类产品，不同产品的定位是什么,5.,产品体系与产品结构,6.,产品研发与创新,7.,产品系列、产品品牌与产品线规划,8.,产品标准化,1.,产品战略总体指导思想,要明确的问题：,遵循什么，导向是什么,产品构成是什么,以什么产品为主，什么为辅,产品定位是什么,产品模式是什么,基本目标是什么,原则：用要简明语言表述出产品战略的主要内容。,2.,产品理念,很多房企分不清企业的经营理念、开发理念、产品理念的关系。其实，通常作为企业,LOGO,组合要素之一的核心价值观，可能包括或者侧重于产品理念，但与产品理念又不相同。例如,万科：让建筑赞美生命（经营策略：主流住宅，区域深耕，快速周转）,保利：和者筑善,绿城：真诚、善意、精致、完美,顾名思义，产品理念是指企业产品观，主要体现企业的产品宗旨和价值追求。,兰德咨询认为，房企的产品理念首先要真正体系企业的产品观，以防与其他企业,“,撞车,”,，并尽量避免雷同化。其次，要尽可能地凝练、简约、富有内涵。,3.,产品战略目标,产品战略目标,工程质量目标（例如，工程合格率,100%,）,产品战略目标是公司总体战略目标的重要组成部分。,产品战略目标应围绕以下几个方面予以设定：,（,1,）产品特色：社会公众和同行对本企业的产品认知是什么，要达到什么目标,（,2,）要形成几条产品线，产品标准化率达到多少,（,3,）产品溢价率，,产品满意度,【,释义,】1,标准化率是指产品组成中标准化模块所占的比例。,2.,根据标准化率不同，产品划分为标准化产品（,70%,）、成熟产品（,40%,）和创新产品。,其中创新产品中，也要有,20%,的标准化率，而不是全部创新。,总体,战略目标,产品,战略目标,4.,产品选择与产品定位,简单来说，产品选择就是企业根据自身资源、能力、经验，在,“,房地产产品全景图,”,中进行细分市场选择。做什么，不做什么，一定要明确。,豪宅,高端,中高端产品,中、低端商品住宅,自住型商品房,示例：,产品品类,产品细分,战略选择,住宅,商务写字楼,超高层甲级写字楼,细分市场分析（链接，略）,高层甲级写字楼,细分市场分析（链接，略）,乙级,|,总部基地,细分市场分析（链接，略）,乙级,|,泛金融写字楼,细分市场分析（链接，略）,乙级,|,挤出型商务办公楼,细分市场分析（链接，略）,商业,样张节选,再例如，,融创、方兴,等是聚焦高端，,恒大、旭辉,等以刚需为主,注：有些企业对外宣传的与实际做的不太相符,。,5.,产品体系与产品结构,一个企业无论有多少产品品类，有多少项目，所有产品及项目必然构成一个,“,群,”,。这个,“,群,”,就是企业的产品体系。但这个,“,群,”,有优劣之分：有的结构合理，有的结构不合理，需要进行结构调整。如何进行调整，取决于资金状况下的产品结构设计。,产品体系分析推导工具,1-3,：,1,产品体系的,完整性评估,产品体系,复杂程度评估,与发展展略要求和市场选择形成的差异化评估,产品体系分析关键点,保证产品体系完整性、延续性基础上，进行的体系科学细分结论,2,x A+y B+z C+N+W,3,麻将的数学模型：,【xAAA+yABC+DD】,产品结构：根据资金状况进行产品结构设计是重中之重！,产品结构设计主要是明确产品体系中不同类型产品或项目的结构比例（占比）：,长线项目与短平快项目，或现金流项目与高收益项目（或高周转与高溢价）的比例；,不同产品类型的结构比例，例如住商比；,住宅产品的高中低档次比，商业的持售比等。,结构合理者得市场！,注意：产品结构,市场结构产业结构；不同阶段、各年度结构占比不同，需动态调整。,【,示例,】,示例：方兴地产的产业结构、产品结构和产品系列规划,产品线类型,住宅产品线,“,绿金,”:,绿色金茂产品,产品线,细分,类型,改善型,高端化,墅系,山系,湖系,湾系,悦系,府系,目的,致力于产品的深入研发、细分，同时形成体系化，实现快速复制。,6.,产品研发与创新,首先，产品创新是必需的（是提高产品竞争力、溢价力的重要战略举措）！,其次，研发创新有两个方向：,（,1,）单一项目、单一户型、单一技术的创新，但一定要谨防,“,创新成为创伤,”,；,（,2,）针对产品系列、产品线的研发与创新。,本部分重点明确以下重要问题：,（,1,）是否设立研发部，产品研发部与设计管理部的权责边界如何切分；,（,2,）是否考虑参股或并购一家设计公司；,（,3,）人员保障、资金保障；,（,4,）成果评定；,（,5,）制度保障，如,研发管理办法,、,研发创新成果评定标准,等。,“,XX,城,”,系列,标准图,城市综合体,产品线,改善型住宅,产品线,7.,产品系列、产品品牌与产品线规划,本部分是产品标准化策略的核心！,本部分重点明确以下重要问题：,（,1,）形成几个产品系列；,（,2,）重点做几条产品线，每条产品线的标准化率,目标设定为多少；,（,3,）产品线如何组合成产品系列；,（,4,）,“,企业品牌,产品品牌项目品牌,”,构成的品牌,族谱设计,重要说明：兰德咨询早年提出的,“,土地,-,客户,-,产品,”,LPC,模型只是产品线划分模型，并不是品类划分模,型，见右图（近年来业界以讹传讹，很多咨询机构,和房企理解有误）,。,7.,产品系列、产品品牌与产品线规划,案例,A:,东京建屋和帕尔迪的产品线规划与产品线定位对应关系,案例,B:,万科的产品系列规划（全产品系）,高端,城市中心,低端,郊区,兰乔圣菲,红郡,蓝山,城市花园,金域蓝湾,四季花城,Park,Mansion,金色城品,山地小镇,客户,土地,注：所有住宅产品中，,2013,年万科,144,平米以下中小套型产品占,92%,（产品结构）,案例,C:,绿城的产品线规划（全产品系）,产品线,代表项目,土地,土地一级开发,一二级联动项目,CPX0101,暂无,一二三级联动项目,CPX0102,暂无,住宅地产类,别墅（低密度系列）,CPX02,杭州九溪玫瑰园、湖州御园,公寓,多层，洋房,CPX0301,桂花,新疆百合 北京御园,二代高层,/,三代高层,CPX0302,杭州蓝色钱江,杭州西溪诚园,安置房,CPX04,青岛理想之城,商业地产类,商业街,沿街商业,CPX0501,商业步行街,CPX0502,商业物业,酒店,CPX0601,喜来登酒店,写字楼,CPX0602,宁波研发园,酒店式公寓,CPX07,城市综合体,CPX08,温州鹿城广场,主题地产,旅游地产、文化地产,CPX08,海南清水湾,案例,D:,旭辉的产品线规划（刚需产品开发商）,实例：旭辉集团住宅产品,产品线规划（链接,1,）,案例,E:,诚通的高端产品线规划（中小开发商）,九章产品体系表,产品品类,产品系列,品类细分,产品类型,产品代码,产品线类型,产品系列名称,产品线名称,高端住宅,别墅,产品,九章别墅,终置产品,CT,+,V-1,独栋,城市（区域）名称,+,九章别墅，如：北京,九章别墅,九章别墅,产品线,（,CT,+,V,）,CT,+,V-2,联排,再改产品,CT,+,V-3,叠拼,+MINI,公寓,产品,九章公寓,终置产品,CT,+,F-1-1,城市中心高层公寓,九章,+,（案名）,+,公寓，如：九章,逸景（天津）公寓,九章公寓,产品线,（,CT,+,F,）,CT,+,F-1-2,城市中心多层公寓,再改产品,CT,+,F-2-1,副中心高层公寓,九章,+,案名,+,地名（区域名）,CT,+,F-2-2,副中心多层公寓,九章产品线定位细化,产品定位,产品类型,产品代码,城市特征,区位,客户特征,终置产品,CT,+,V-1,1,、,2,线发达城市,经济基础非常好,近郊、中心区边缘,富贵家族,CT,+,V-2,企业主,精英阶层,CT,+,V-3,2,线城市,近郊、新城外环,新富阶层,终置产品,CT,+,F-1-1,1,、,2,线发达城市,经济基础非常好,城市中心,富贵家族,精英阶层,CT,+,F-1-2,再改产品,CT,+,F-2-1,3,线以上的城市,（含,3,线经济强市）,副中心、新区中心,追求性价比的新富阶层、精英群体,CT,+,F-2-2,城市副中心,8.,产品标准化,本部分重点明确以下问题：,（,1,）产品标准化体系构成,应形成哪些产品标准；,（,2,）整体推行计划是什么；,（,3,）先从那条产品线切入？,（,4,）先形成什么标准（建议先形成示范区标准和建筑设计标准）,（,5,）产品标准化的工作机制是什么，工作分工是什么，是否和哪些需要外包,最后，制定出,产品标准化实施计划,。,重要提示：不同企业产品标准化实践及方法论不尽相同！,（二）产品模式设计与产品线策划,如果贵公司认为,“,可以直接从某个产品系列的研究与策划切入,”,，而不必先确定今后的产品选择、产品定位、产品结构、产品创新、产品标准化的方向、策略和路线图等，可从兰德咨询的,“,产品模式研究与产品线策划,”,开始。,“,产品模式研究与产品线策划,”,针对的是企业某个产品系列,。例如：,多数企业选择今后拟重点开发的主流产品,。,某房企产品体系（根据产品战略及产品线规划）,住宅产品,商业地产,1.MOCO,时代系列（刚需型）,2.,悦府系列（改善型）,3.,号院系列（高端精品）,4.,广场系列（,10,万左右中小型城市综合体）,5.,汇系列（社区购物中心）,“,三位一体,”,方法论，见下图。,“产品模式设计与产品线策划”的技术模型,重要提示：,产品标准化、运营标准化只是显性标准，实质是盈利模式下的现金流标准化！,1.,产品模式设计,目的,：,以开发盈利目标为导向，形成特定产品系列的盈利模式、产品模式和开发模式，以及相关经济、技术和绩效指标，为研究制定产品标准和开发运营标准提供基础依据。,方法论,：以实现投资收益率及,“,三率,”,目标为导向，统筹,“,产品模式,+,盈利模式,+,开发模式,”,的一体化研究与设计。,（,1,）以战略目标为导向，推算、确定产品系列的开发目标,开发目标的推算,企业发展战略,产品战略及产品线规划,产品模式及产品线标准,标准化连锁开发,产品标准化,构建步骤,如何实现,100,亿元的开发目标？,未来规划期内，公司累计销售目标是多少,比如，,300,亿元,根据产品结构比例，该产品系列占比多少,比如，,35%,左右，,约计,100,亿元,规划期内，该产品系列需做几个项目？,（,2,）以战略目标为导向，推算、确定产品系列的投资盈利目标,投资盈利目标的推算,利润率,净利率,周转率,净利润,f1,f2,杠杆率,启动资金占总投资比例,f,3,项目开发周期,项目开发节点计划,投资峰值,资金平衡时间,股东权益及投资回收时间,项目,IRR,战略目标,净利率,/,润,规模、利润率要求,客群与产品定位,城市与区位,开发周期、节点,前期投入与年化收益率,产品特征,开发运营特征,规模、定位、城市分布、城市区位要求、基地特点,开发周期与节点要求、开发节奏,盈利特征,投入产出情况、利润率、成本特点,市场特点,基地特征,项目特点,开发运营,投入产出,（,3,）进而确定产品系列的开发盈利模式,产品线盈利模式,：,通过把握产品要素，发掘产品线盈利特征。,示例：某住宅产品系列盈利模式（简表）,产品要素,产品特征,目标客群,追求居住改善和舒适，,产品定位,首置首改为主,城市分布,二三线城市为主，一四线为辅,中观区位,XX,产业园及周边，中央生活区，城乡结合部，城市副中心,项目规模,规划建面3,0,万左右（浮动区间,10,万）,销售利润率,30%,以上,开发周期,4,年左右，周转率0.,25,节点控制,按照,“,61086,”,时间节点（据实倒推）,前期投资,在销售前，实际投资占到目标销售额,30%,左右，财务杠杆1:,3,年化收益率,30%0.253=22.5%,产品模式创新：难度较大，但能开创一片蓝海,实例：,万达,文化旅游城,。,绿地,绿地中心,复星,蜂巢城市（新型城镇化的产城一体化解决方案）,麒龙,五个一工程（西部三线城市小型综合体）,。,原则：先行先试，成功后同时复制,创新,产品,标准化,产品,（二）产品线策划,产品线策划的原则：,1,）立足于对现有标杆项目产品标准的固化和优化,2,）前瞻产品未来趋势，力争三年领先、六年不落后,“,产品”趋势：建筑科技化，设计精细化，产服一体化,产品线策划的核心：满足收益率及“三率”目标要求的标准化体系策划,产品线策划的结果：,1,）形成产品线的主要技术指标和设计准则，如软硬景比例、户型配比等；,2,）为,“,产品线标准,”,研究及建模、建库工作提供基础依据。,1.,产品标准体系策划,产品战略中应明确每条产品线的标准化率目标。,比如，“到,2015,年，新一代刚改产品线标准化率达到,40%”,。,识别出构成产品线的所有“产品元”（模块），标注成可实现标准化率目标的待建标准条目（其实就是“建库”的第一阶段工作任务）。,实例：某“滨水住宅产品线”标准体系设计,2.,技术标准与设计准则策划,技术标准与设计准则策划是产品线策划的重中之重，是建库的基础,。,实例：,某豪宅产品线,产品技术标准,。,某上市房企绿色节能建筑,产品级配标准,3.,产品线开发全程现金流标准化,再次强调的是，产品标准化和开发运营标准化是实操，是外在表现，而隐含的内在实质是现金流标准化。,现金流标准化的最终目的是满足产品线盈利模式的要求，实现资金成本最小化和投资利润最大化。（只要实现了现金流标准化，公司的全面预算管理存在的问题自然迎刃而解）,现金流标准化的核心是：根据周转率、杠杆率目标，进行全程现金流设计。关键点是推算、确定各个重要的现金流节点计划。主要有：,项目启动资金战略项目总投资的控制比例（比如,35%,）,除土地出让金外，后续资金投入比例；,投资峰值,首期开盘量及去化率（能否覆盖土地出让金）,现金流平衡点（比如,15,个月）,股东权益及回收时间,注：现金流节点与项目开发里程碑节点,“,和而不同,”,。,实例：,某,上市房企中高端住宅产品线,产品模式与产品线策划,（后链）,（三）产品标准化：建模和建库,是否推行产品标准化，不是条件问题，而是思维问题，认识问题！,优秀的企业不仅仅是能提供创新产品的企业，还是能处理好创新和标准化辩证关系的企业！,复杂的汽车、飞机、船舶等都是模块化、标准化制造,房地产企业推行产品标准化情况,调查显示，目前房地产业界的几乎所有一线房企都已经形成了多个产品系列和多条产品线，并在不同城市的不同项目上进行着标准化连锁、复制开发。,兰德咨询最新调查显示，百强房企中,92%,的企业都在推行产品标准化建设工作，每个企业平均有,3.7,个产品系列。,受一线房企推行产品标准化成功实践的启发，近年来，年销售额,20,亿元以上的第三、第四梯级企业和发展速度较快的新兴企业也纷纷启动了产品线规划和产品标准化建设工作。,某种意义上说，房地产市场已进入以高周转开发模式为主流的标准化时代！,建模和建库,：就是根据产品战略及产品线策略、产品模式与产品线策划的结构，针对特定产品线，研究制定出可实现复制开发的产品标准。,如何实现产品标准化：建模和建库,产品标准的建立分为两个阶段：,1,、,“,建模,”,阶段,2,、,“,建库阶段,”,产品标准研究与建立的步骤,企业自行“建库”,委托协作单位，多方合作“建库”,Pase2,建库阶段,3,推广应用，增补完善标准库,形成标准设计图集,委托制图单位（设计公司）和其他供方,Pase1,建模阶段,标准研究,制定各类标准的模板，形成标准手册,1,2,进行市场研究、产品研究，确定模板（如“白图”）深度，形成设计标准、级配标准等手册,1.“,建模”,建立各个标准的模板,产品标准,“,三位一体,”,构成模型：,产品级配标准,注：,如果仅将产品标准理解为设计标准是不完整的。这也意味着，产品标准的构建需要公司的设计部门、成本部门、招采部门共同参与。,“建模”范围,产品标准化体系,设计标准（“,XX,”产品线）,开发运营标准,规划设计标准,装修设计标准,形象系统标准,建筑设计标准,景观设计标准,样 张,成本标准,部品标准,+,产品线标准,“,建模,”,范围,标准单元示例,示例：标准化单体,-GA-1T2,系列,单元简图,标准层面积,户型配置,180,平方米,(A),编号,名称,(B),编号,名称,图示,+,图,+,说明,+,要求,首置刚需住宅套内使用面积及房间面宽优化示例,均为净尺寸,目标：,精确研究出满足基本功能的最小尺寸。,（续）,单元简图,标准层面积,户型配置,270,平方米,(A),编号,名称,(B),编号,名称,(C),编号,名称,一层平面（北入户）,标准层平面,一层平面（南入户）,图例,1,：标准出入口,【,标准型入口平面图,】,适用尺寸：,20mx25m,（红色虚线框为大门位置）,注意：白图（标准图）与蓝图的表现形式、内容是不同的,。,图例,2,：游泳池之“池底、池壁照明”,实景照片,标准图,模块标准化图例,1,：,通过建模的方式，形成标准。以建筑单体为例，可以通过模块化分解，寻找和固化相关内容。,模块标准化图例,2,：,顶部,主体,基座,主要材料,构图比例,主要色调,1,2,1,2,3,四坡屋顶,檐口及仿斗拱,红花格窗,4,材料分格,5,阳台栏杆,6,空调格栅,7,单元门斗,8,装饰柱,主要构件,1,2,3,4,5,8,1,40,度四坡屋面,2,35,度四坡屋面,“建模”成果示例,兰德为某客户制定的建筑立面模块（二级）,材料模板,单位：,mm,编号,材料名称,照片,规格,单价,位置,工艺要求,厂家信息,WMW-023,灰色,水泥瓦,400*300*35,38,元,/m,屋顶,30,*,30,木挂瓦条，,30,*,30,木顺水条，用预埋,12,号镀锌低碳钢丝绑扎,西安市天虹彩瓦厂,029-84250221,ZS-011,EPS,构件,1380*820*250mm,400,元,/,件,屋顶檐口处,施工温度不低于,5C,；粘接时网格布反包，与基层粘结缝小于,3mm,，粘接缝应随粘随勾，灰缝爆满。,西安立毫装饰工程公司,029-88248910,“建模”成果,形成各类标准手册,示例：,XX,产品系列,景观设计标准,1,设 计 导 则,2,配 置 标 准,3,成本控制内容,1.1,功能性,1.2,地域性,1.3,不均衡使用目标成本,1.4,效果策略,2.1,平面布局说明,2.2,活动场地面积控制标准,2.3,各类运动场地标准尺寸,2.4,儿童、老年人活动场地设计要求,4,主要功能模块,4.1,出入口（主次）,4.2,游泳池,4.3,单元入户空间,4.4,沿街商业空间,4.5,停车位,4.6,道路,4.7,地下车库出入口,5,硬景控制要点,5.1,铺装,5.2,小区围墙,5.3,构筑物,5.4,雕塑、小品、家具,5.5,照明,5.6,标识,5.7,井盖,6,绿化控制要点,6.1,绿化控制原则,6.2,绿化设计,6.3,绿化施工及养护,产品标准手册图例,2,、“建库”,“建库”工作：“建库”工作是长期工作，由企业比照标准模板及“建库”要求，由企业产品研发、成本管理、招采部门各自自行完成，或委托外协单位协助完成。,户型库图例：,户型特点,纯南两居，空间紧凑；,户型方正，分区合理；,起居餐厅通畅明亮，厨房台面动线合理；,居室空间尺度适宜，南向飘窗赠送面积；,独立玄关集中储藏，入口空间井井有序。,使用,面积,套内,建筑面积,本层分摊后,建筑面积,63.09m,2,72.64m,2,89.61m,2,18,层楼栋,91.12m,2,19-28,层楼栋,启航（刚需）产品线标准化图集,（链接）,设计标准,实例：某房企“刚需首置产品线标准图集”,目录,Contents,原则,建筑篇,室内篇,景观篇,理念,定位,代表项目,特征,规划,产品体系,公建配套,公共空间部分,毛坯交房、精装房,批量精装房,设计导则,配置标准,成本控制内容,主要功能区块控制标准,硬景控制要点,绿化控制要点,产品体系,标准化体系,1,产品线,2,产品系列,3,标准化单体,4,标准化模块,立面风格,1,建筑风格,2,造型元素,3,立面材料,4,效果示范,规划,规划要则,1,规划结构,2,建筑布局,3,交通系统,4,园林绿化,5,公建设施,配套,售楼处,1,平面,2,立面,3,装修效果,配套商业,1,平面,2,立面,3,装修效果,级配标准,实例：,级配标准,=,成本标准,+,部品配置标准,制定产品级配标准的目的,快速确立成本等级和限额设计，根据设计控制要点和不同阶段设计输入的条件快速输出图纸，预防方案反复。,逐步实现不同档次的部品标准化和战略采购，加快采购周期，降低采购成本。,助推设计标准落地，实现快速周转。,建立级配标准的指导思想：,目标导向,ROE,产品线加权平均,IRR,开发利润率（及周转率、杠杆倍数）,成本控制目标,限额设计,级配标准,客户导向,目标客群敏感点分析,价值工程分析,级配标准,万科全装修成本等级：,T,、,A,、,B,、,C,、,D,五级；当代置业：高配、标配、普配（后链）,产品价值树与级配标准示例,万科全装修成本等级：,T,、,A,、,B,、,C,、,D,五级；当代置业：高配、标配、普配（后链）,由此也说明，产品标准化需要多部门协同推行,公司标准化委员会,或产品标准化领导小组,设计部门：设计标准、配置标准,成本部门：成本标准、,供方库、部品部件库,工程部门：质量标准,运营部门：开发运营标准,咨询单位：兰德咨询,设计单位：建筑、景观、精装、,照明等,其他单位：营销策划、商业运营,会所经营等,内部 部门,外协 机构,区域公司,一线公司（城市公司,/,项目公司）,（四）开发运营标准,开发运营标准,在产品标准化体系中的环节和位置，见图示。,产品,标准,现金流,标准,开发运营,标准,开发运营标准，,是针对产品线下的开发项目,的,复制标准，,是确保产品线标准有效落地实施的保障标准，,类似于快餐店的“连锁手册”,肯德基是怎么开店的？,有了统一的汉堡、鸡翅、薯条的加工制作标准,产品标准,有了统一的加盟条件,盈利模式,还要有指导如何开店、如何经营的,连锁经营手册,。,连锁经营手册,有哪些内容？,有选址条件,有装修装饰标准,有人力资源配置标准和岗位工作标准,有采购标准,有加工制作标准,有财务管理标准,有服务标准,所有这些标准要能保证正常经营，实现盈利目标。,开发运营标准,的主要使用者是,项目总经理,针对,某一产品,系列所形成的,开发运营标准,包括以下内容：,01,城市选择,02,项目规模与选址,03,项目获取与投资决策,04,开发目标与计划基准,05,项目启动阶段工作标准,06,项目策划与规划设计,07,成本控制、招标采购与工程建