人力资源咨询项目管理建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,深圳市*企业管理咨询有限公司,*管理咨询,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,深圳市*企业管理咨询有限公司,*管理咨询,*,某医药（集团）*企业,人力资源管理咨询项目提议书,深圳市*企业管理咨询有限企业,年07月,1,人力资源咨询项目管理建议书,第1页,内 容 提 要,一、项目背景,二、调研分析,三、处理方案,四、项目规划,五、庄重承诺,六、项目保障,七、成功理由,八、项目预算,2,人力资源咨询项目管理建议书,第2页,某医药（集团）*企业,（简称*企业）原系全资国有企业，于1952年成立，拥有50年药品、医疗器械、化学试剂、玻璃仪器商品批发经销经验。主要经营医药药品及医疗器械销售及其它相关辅业，下辖十二个子企业，员工八百多人，其中5个主业医药销售子企业。,企业一直重视商品质量和服务质量管理，在国内率先经过了国家药品监督管理局GSP认证和ISO9002国际质量体系认证。凭借优质产品和优良和服务，企业赢得了广大客户信任。经过几代人工智能奋斗，已成为国内著名大型医药商业企业。,伴随国家“国退民进”经济体制改革浪潮推进，为提升企业关键竞争力，*企业决定将主业和辅业分开管理，并将下辖药品企业、粤兴医药、东方新特、*新特、南方医药五大子企业进行资源整合，组建一个新大型医药商业企业，并对药品批发专业企业全方面采取当代化管理方法，完全脱离原来国有体制，现有员工重新竞聘上岗，进行大刀阔斧改革。,为确保改制后企业快速进入发展轨道，提升资本增值速度，全方面规划企业经营与管理，尤其是企业人力资源管理方面，*企业希望注入先进、当代化人力资源管理方法，彻底改变国有企业激励和分配机制，从而拉动企业发展，成为行业领袖。,一、项目背景,3,人力资源咨询项目管理建议书,第3页,二、调研分析,7月29、30日，深圳市*企业应某医药*企业委托，由总裁覃友茂博士亲自率领两名顾问对*企业进行了为期两天调研访谈，主要对*企业当前人力资源管理情况进行了解、分析和诊疗，找出原来人力资源管理体系中存在问题，为药品批发专业企业成立后人力资源管理改进，以及新人力资源管理体系搭建提出构想和详细方法，同时为药品批发专业企业组建提供相关信息。,此次调研主要内容有以下三点：,1、当前企业人力资源管理体系情况；,2、员工对企业改制反应及心态；,3、当前员工尤其是中层管理人员能力情况。,此次调研主要方式有：人员访谈及资料查阅。,4,人力资源咨询项目管理建议书,第4页,二、调研分析,此次访谈人员名单为：,序号,姓名,部门,职务,访谈人,序号,姓名,部门,职务,访谈人,1,陈长清,总经办,副总经理,覃友茂,2,黄穗南,总经办,副总经理,覃友茂,3,陈健华,人力资源,总监,覃友茂,4,许素霞,财会,总监,覃友茂,5,李元辉,药品企业,主任,覃友茂,6,冯泳仪,药品企业,主任,覃友茂,7,樊智勇,药品企业,员工,覃友茂,8,孙毅,东方新特,员工,覃友茂,9,甘露,人力资源,员工,覃友茂,10,刘国强,党办,主任,覃友茂,11,陈杰荣,南方医药,副经理,覃友茂,12,李晓燕,质量管理,经理,覃友茂,13,周志昌,总经办,经理,刘新珍,14,黎丽燕,财会,主任,刘新珍,15,黄承棹,东方新特,主任,刘新珍,16,吴珏静,药品企业,员工,刘新珍,17,莫妙华,财会,员工,刘新珍,18,陈伟娜,营运规划,员工,刘新珍,19,李倩如,总办,员工,刘新珍,20,李华,东方新特,经理,杨蕾,21,陈有和,电脑管理,经理,杨蕾,22,林敏,药品企业,副经理,杨蕾,23,郭小莹,药品企业,主任,杨蕾,24,杨永明,电脑管理,主任,杨蕾,25,罗毅,营运规划,主任,杨蕾,26,伍丽华,电脑管理,员工,杨蕾,27,余厚军,工会,副主席,杨蕾,28,张卫群,质量管理,主任,杨蕾,29,曾子建,药品企业,经理助理,杨蕾,30,段琢,*新特,主任,杨蕾,5,人力资源咨询项目管理建议书,第5页,二、调研分析,经过调研我们了解到：,*企业在业务上已经建立了覆盖面广、实力雄厚商业网络，在行业内已含有一定著名度；在销售方面已含有相当竞争优势，赢得了广大客户认可与信任,在管理方面，*企业在国有体制基础上，作过许多探索和改进，如流程、机制等各方面作过许多尝试和努力，也已取得一定效果。但作为一家老牌国有企业，其一些根深蒂固东西必须经过体制改革才能得以彻底改变，这也是这次变革原因。,在人力资源管理方面，*企业已在薪酬、考评、招聘、培训方面作了大量努力，作了大量工作，但受国有体制影响，*企业人力资源管理现实状况距当代化人力资源管理还存在较大差距，人力资源管理理念还未得以贯输和利用，整体管理基础还很微弱，详细表达在以下方面：,6,人力资源咨询项目管理建议书,第6页,二、调研分析,序号,问题,表现,产生原因,1,人力资源管理体系不健全,人力资源部以前只负责档案管理、工资核实等一些人事工作,人力资源管理系统机制没有建立起来,人力资源管理专业人员缺乏，专业能力不足,受国有体制影响；,企业重视业务发展，相对忽略人力资源管理,2,基础管理微弱,前很快组织过部门职责分析，但还没有进行过系统职位分析，职位职责、权限、任职要求等不明确,职责不明确，职位工作安排随意性较强,职位相对价值大小未经过科学评定和衡量,未进行职位分析,3,薪酬内部合理性较差,员工对工资调整结果不满意,职能部门与业务部门工资不平衡,工资结构单调，缺乏牵引力,各子企业薪酬政策不统一，药品企业全部员工与整体业绩挂钩；粤兴有考评，工资与考评挂钩；其它企业只有业务与业绩挂钩,工资水平差参不齐，有子企业员工认为工资水平中等偏上，有则认为偏低,工资给付没有科学依据,工资调整没有标准,没有统一考评政策和考评体系，不能支持薪酬分配,没有进行过职位评定，无法科学衡量各职位相对贡献大小,7,人力资源咨询项目管理建议书,第7页,序号,问题,表现,产生原因,4,绩效考评不系统，不够科学,有已推行考评，有还未推行,已经有考评主要是对销售人员考评，对管理人员考评也是用财务指标如营业额、利润、回款率等。,职能部门员工希望考评，但没有量化指标。,很多员工反应上级可能对自己有评价，但自己不知道评价结果以及评价依据,很多员工不知道怎样做才能得到企业认可，不明了自己努力方向,未建立系统考评体系（含方法、制度、流程、相关表格等）,未制订统一考评政策,未建立KRA/KPI指标体系,中层管理人员还未真正掌握考评这种管理工具,5,人才培养不力,人员培养针对性不强,员工反应培训不少，但不实用,人力资源部认为员工参加培训主动性不高,培训体系不健全,缺乏对培训牵引,培训课程提炼不科学,6,招聘管理有待加强与规范,任职要求含糊,人才测评专业性不够，面试过程不规范,招聘时受关系网影响较大,招聘管理体系不健全,专业人员缺乏,无职位说明书,7,员工职业发展通路阻塞,只有一条发展通道：行政职位,员工不知道以后怎么走，干什么，目标不明确,未建立业务发展通道,未建立任职资格管理体系,8,人力资源政策不完整、不统一,人力资源政策不明确,人力资源政策严重不统一，各做各,专业人力资源人员缺乏,二、调研分析,8,人力资源咨询项目管理建议书,第8页,二、调研分析,当前*企业正在进行企业体制改革，体制改革要经过机制改革来落实和支撑。改制后药品批发专业企业是否注入活力，取决于几个方面机制：经营机制、市场机制、用人机制、价值评定机制、价值分配机制等，而机制上改革又会以制度表达出来，而制度执行要建立在观念改变基础之上，观念改变了，企业行为才会得到根本改变，当代化企业管理模式才能真正得以实现。,经过我们对*企业初步了解，在人力资源管理方面需求主要表达在：,配合企业改制，为新组建企业搭建一个当代化、基于用人机制、评定机制和分配机制基础上人力资源管理体系。,总体需求分析：,体制,机制,制度,观念,企业行为,9,人力资源咨询项目管理建议书,第9页,经过调研，我们认为，*企业改制过程中，在组建药品批发专业企业过程中，将面临以下问题：,序号,问题,详细表现,备注,1,怎样整体设计企业组织结构？,药品批发专业企业成立后，怎样确定组织结构，怎样设置各职能部门，设置哪些职位，设置怎样汇报关系，设计怎样工作流程，以确保组织机构精简、高效？,企业自行处理,2,怎样合理确定部门主要职责和权限？,怎样区分各部门之间职责和权限，使各部门工作有序，并专业化？,3,怎样合理地进行职位定位？,怎样使每个职位设置目标及职责更清楚，权限更明确，以提升工作效率？怎样使职位工作关系、入职要求、工作依据等变得清楚、明了？,请外脑来处理,4,怎样进行合理人员配置，怎样定员定编？,怎样分析人员工作量是否合理，各部门人员怎样配置，怎样制订人员编制？,企业自行处理,5,怎样为职位配置适当人选？,怎样确定职位用人要求，怎样对现有些人员进行甄别，怎样把适当人才放到适当岗位上去。,请外脑来处理,二、调研分析,10,人力资源咨询项目管理建议书,第10页,序号,问题,表现,备注,6,改制后充裕人员怎样安置？,定员后，出现冗员怎样处理，怎样安置充裕人员，既能为企业减负，又能使人心相对稳定？,企业自行处理,7,怎样进行职位等级定位？,每个职位相对贡献大小怎样界定，同是经理级别，是否其贡献大小就一样？,请外脑来处理,8,怎样进行绩效考评，科学评价员工绩效？,怎样衡量员工绩效？怎样使绩效与薪酬挂钩，奖励绩效优良员工，鞭策绩效差员工？,9,怎样使薪酬相对公平、合理，真正含有激励作用？,什么样薪酬能够奖勤罚懒，拉开收入差距？怎样使薪酬既能够保持对外竞争力，又可基本保障内部合理性？怎样建立这么一个薪酬体系？,10,怎样帮助员工进行职业发展？怎样整体提升人员素质水平？,怎样打通员工职业生涯发展通道？怎样牵引员工不停提升任职能力，怎样让员工一直含有主动向上动力？,请外脑在未来处理,11,怎样完善企业培训管理？,怎样激发员工内在培训动力？怎样提炼更有针对性培训课程？怎样培养内部讲师？怎样愈加好地组织培训？怎样建立有效培训制度/流程等？,二、调研分析,11,人力资源咨询项目管理建议书,第11页,将要处理人力资源管理问题有：,序号,问题,处理方法,1,怎样进行企业重组？,2,怎样合理确定部门主要职责和权限？,部门职责分析,3,怎样合理地进行职位定位？,职位分析,4,怎样进行合理人员配置，怎样定员定编？,工作分析,5,怎样建立招聘管理体系？怎样为职位配置适当人选？,招聘管理、内部竞聘,6,改制后充裕人员怎样安置？,7,怎样进行职位等级定位？,职位评定,8,怎样进行绩效考评，科学评价员工绩效？,KRA/KPI、绩效考评,9,怎样使薪酬相对公平、合理，真正含有激励作用？,建立新薪酬机制,10,怎样帮助员工进行职业发展？怎样整体提升人员素质水平？,建立任职资格管理体系,11,怎样完善企业培训管理？,建立新培训机制,二、调研分析,12,人力资源咨询项目管理建议书,第12页,需要借助咨询企业处理人力资源管理问题有：,序号,问题,处理方法,1,怎样合理地进行职位定位？,职位分析,2,怎样为职位配置适当人选？,内部招聘,3,怎样进行职位等级定位？,职位评定,4,怎样进行绩效考评，科学评价员工绩效？,KRA/KPI、绩效考评,5,怎样使薪酬相对公平、合理，真正含有激励作用？,建立新分配机制,6,怎样帮助员工进行职业发展？怎样整体提升人员素质水平？,建立任职资格体系,7,怎样完善企业培训和招聘管理？,建立新科学培训与招聘体系,二、调研分析,注：,其中前面5大方面问题须在药品批发专业企业正式运行之前处理，也就是说在9月20日前全部方案必须出台；,后面2个问题能够药品批发专业企业运行之后再建立和实施，可放在下一阶段进行；,药品批发专业企业驳离后，资产经营企业运作模式可学习、模仿药品批发专业企业，不纳入本项目之列。,13,人力资源咨询项目管理建议书,第13页,三、处理方案,针对上述问题，我们总体处理思绪以下：,序号,模块,处理思绪,1,职位分析,建立企业整套职位说明书，明确各职位职责、权限等，为职位评定和KRA/KPI提供直接依据，并为其它模块提供参考依据，为人力资源管理打下坚实基础。,2,职位评定,进行职位评定，评定出每个职位在企业中相对价值大小，为薪酬职位等级定位提供直接依据,3,建立KRA/KPI体系,建立KRA/KPI体系，明确各职位关键绩效指标，指导员工绩效努力方向，为考评打下坚实基础。,4,建立绩效考评管理体系,建立以KRA/KPI体系为基础绩效改进考评体系，结合企业目标管理、计划管理、预算管理，使考评相对客观、企业合理，考评流程简单，可操作性强，并与薪酬紧密挂钩,依据不一样职位性质，确定考评方式,建立绩效考评管理方法/流程/表格，规范考评，确保考评顺利推行,14,人力资源咨询项目管理建议书,第14页,序号,模块,处理思绪,5,建立薪酬管理制度，完善薪酬管理体系,建立动态薪酬模式，以职位等级、任职能力和绩效为依据，使薪酬对外含有一定竞争力，对内相对公平合理，且符合*企业当前薪酬战略定位。,依据不一样性质职位类，设计不一样薪酬结构，牵引员工尽职尽责完成本职员作。,建立薪酬管理方法，制订薪酬管理制度，规范薪酬定位、调整、发放等方法。,6,内部招聘/招聘管理体系,建立招聘管理制度、流程及相关表格；,设计内部招聘方法，设计相关制度/流程/表格，确保招聘活动有序有效进行,明确职位任职要求；,实施竞聘上岗，依据职位任职要求对竞聘人员进行任职适应性评定，确保每个职位都使用适当人；,三、处理方案,15,人力资源咨询项目管理建议书,第15页,三、处理方案,3.1 职位分析,职位分析模块经过对各职位工作内容、职位间相互关系等方面信息进行搜集、整理和分析，审阅职位设置合理性，明确职位职责与权限，从而为职位评定、KRA/KPI、考评、薪酬等人力资源管理打下坚实基础。,结果,达成目标,设计内容,主要活动,1.为招聘、培训等人力,资源管理工作提供依据,2.各职位职责、要求、,相互关系明确,3.为职位定员提供依据,或提议,调研,设计职位说明书表格及模板,进行职位分析培训,辅导填写职位说明书并修改,中高层管理者职位说明书评审,职位分析,16,人力资源咨询项目管理建议书,第16页,三、处理方案,项目需求,项目结果,*承诺,对*企业要求,职位分析,全套职位说明书,让员工明确其所在职位目标、任职要求、主要职责、工作依据等,提供必要信息并填写相关问卷,相关人员参加职位说明书编制,该模块结果评价关键点：1、职位目标是否合理、充分？,2、任职要求是否适合企业情况，学历、素质与技能是否划分清楚？,3、主要职责几大块分类是否合理、有没有重复交叉或不完善部分,4、各部门职责上有没有含糊不清或交叉部分？,5、职责和对应权限是否明确、准确？,3.1 职位分析(续）,是企业进行分工管理基础；,指导员工日常工作；,是招聘依据；,可作为培训依据；,是KRA/KPI依据；,是考评依据；,是职位评定基础和依据。,17,人力资源咨询项目管理建议书,第17页,结果,达成目标,设计内容,主要活动,1、明晰各职位贡献,大小,2、为薪酬结构中职能,工资确定提供依据,设计评定模型,职位评定培训,确定经典职位,经典职位评定,评定结果分析,职位调整、并靠,设计职位评定软件,职位评定,3.2 职位评定,职位评定模块经过设计科学、量化职位评定模型，将各职位按设定标准进行衡量、比较，公正、合理地确定各职位相对等级和相对价值大小。,三、处理方案,18,人力资源咨询项目管理建议书,第18页,3.2、职位评定（续）,是一个职位定级规范制度，经过将各职位按某一约定标准进行衡量、比较，公正、合理地确定各职位相对等级,评定各职位对企业相对价值大小,处理薪酬体系内部合理性问题,为职位工资确实定提供了基本依据,项目需求,项目结果,*承诺,对*企业要求,职位评定,职位评定表,要素选择科学、可操作,提供必要信息,参加职位评定,职位矩阵表,职位等级公平、合理,该模块评价几个关键点：1、评定要素是否与企业导向一致,2、评定模型是否做到了量化,3、评定等级感觉是否合理,三、处理方案,19,人力资源咨询项目管理建议书,第19页,部门KRA/KPI,职位KPI,部门职责,职位说明书,部门目标,职位目标,1、层层分解,2、可控性,3、结果与过程平衡,4、20/80原理,3.3、建立KRA/KPI体系,企业KRA/KPI,企业战略,三、处理方案,20,人力资源咨询项目管理建议书,第20页,3.3、建立KRA/KPI体系（续）,三、处理方案,结果,达成目标,内容,主要活动,1、监控企业目标和战,略实现,2、为绩效考评提供基,本依据,KRA/KPI培训,中高层研讨确定企业级KRA/KPI,中高层研讨、确定各部门KRA/KPI,部门内部讨论确定各职位KPI,KRA/KPI,21,人力资源咨询项目管理建议书,第21页,3.3、建立KRA/KPI体系（续）,KRA关键结果领域,KPI关键绩效指标,使管理量化,监控企业目标和战略实现,为绩效考评提供基本依据,项目需求,项目结果,*承诺,对*企业要求,KRA/KPI,企业级KRA/KPI,指标合理、标准详细、轻易了解和操作,经过研讨与辅导，由相关人员制订,各部门KRA/KPI,全部职位KPI,该模块评价几个关键点：1、KPI是否都量化了,2、KPI是否符合“二八标准”,3、数据是否可搜集,三、处理方案,22,人力资源咨询项目管理建议书,第22页,3.4、建立绩效改进考评体系,绩效改进考评是一套以牵引和辅导为主要伎俩，经过考评员工,工作绩效,，激励员工不停提升本身绩效和业绩改进，从而使企业人力资源效率效益不停提升考评模式。,绩效改进考评还是管理双方不停发觉及改进工作中存在问题来实现目标任务一个行为过程，是一个不停提升企业及个人绩效水平管理方法。,三、处理方案,23,人力资源咨询项目管理建议书,第23页,比较项目,绩效改进考评,其它考评,主要目标,提升企业人力资源能力和效益,奖罚，表象地提升工作效率,主要方式,牵引和辅导,监督和控制,主要特征,将员工绩效提升与能力提升有机结合,能力考评与绩效考评分开或混杂,关注点,现在与未来,检验过去,考评重点,过程与结果并重,结果,考评双方,主动,被动,与HR系统接轨,与薪酬、调配、培训等有机结合,有结合，但有些方面欠合理，欠紧密,在HR系统中角色,融入人力资源开发系统思想,部分表示人力资源管理思想,三、处理方案,3.4、建立绩效改进考评体系(续）,24,人力资源咨询项目管理建议书,第24页,三、提议方案,绩效改进考评模式,绩效计划,绩效辅导,绩效酬劳,绩效沟通,绩效评价,绩效诊疗,绩效改进,绩效改进考评,绩效改进考评流程：,3.4、建立绩效改进考评体系(续）,25,人力资源咨询项目管理建议书,第25页,三、处理方案,3.4、建立绩效改进考评体系(续）,达成目标,设计内容,主要活动,建立科学合理、易操作,考评模式使考评含有强,大激励作用,考评现实状况,调研,绩效考评培训,确定考评模型,定立考评目标并量化,确定考评要素及考评标准,考评结果应用,考评体系,26,人力资源咨询项目管理建议书,第26页,项目需求,项目结果,*承诺,对*企业要求,考评体系,考评制度/流程,制度/流程科学、可操作,提供必要信息,全套考评表格,表格涵盖信息全方面、实用简练、轻易了解,该模块评价几个关键点：1、方法是否可操作,2、考评制度是否合理,3、试推行结果是否相对公平,正确评价员工工作表现,激励员工不停改进工作、提升绩效,提升企业人力资源能力与效率效益,为薪酬回报提供科学、合理依据,三、处理方案,3.4、建立绩效改进考评体系(续）,27,人力资源咨询项目管理建议书,第27页,3.5、建立动态薪酬体系,动态薪酬体系依据员工职位、能力、绩效等可变原因而决定支付水平，从而使员工所得酬劳随时与其价值创造相匹配。,比较项目,动态薪酬体系,传统薪酬体系,理念,拉开差距，合理波动,平均主义、大锅饭,弹性,可调整范围大,调整范围很小,薪酬结构,多样,单一,设置依据,责任、贡献、市场水平,学历、资历、行政级别,激励作用,较大,较小,三、处理方案,28,人力资源咨询项目管理建议书,第28页,三、提议方案,职位薪酬,能力薪酬,绩效薪酬,职位评定决定职位等级及其薪酬,任职资格认证决定能力薪酬,绩效考评决定绩效薪酬,薪酬福利模块帮助客户建立动态薪酬体系，该体系依据员工职位、能力、绩效等可变原因决定支付水平，使员工所得酬劳随时与其价值创造相匹配。,动态薪酬体系模式,3.5、建立动态薪酬体系（续）,29,人力资源咨询项目管理建议书,第29页,三、处理方案,达成目标,设计内容,主要活动,1.明确职能薪酬依据,2.明确薪酬组合(框架),3.完善薪酬管理流程/制度,4.使薪酬含有激励性,顾问辅导实施,薪酬调研,确定企业薪酬战略,顾问辅导设计薪酬组合,顾问辅导构建薪点表,制订薪酬管理制度,薪酬管理体系,3.5、建立动态薪酬体系（续）,30,人力资源咨询项目管理建议书,第30页,项目需求,项目结果,*承诺,对*企业要求,薪酬体系,薪点表,分布合理、与企业薪酬水平定位基本一致,提供必要信息,薪酬框架,百分比设置合乎企业现实状况、与企业期望一致,薪酬管理制度/流程,制度/流程科学、可操作,该模块评价几个关键点：1、薪酬体系是否含有激励性,2、是否符合反应行业情况,3、奖金发放方法是否可操作、依据充分,激励员工努力工作、提升绩效,留住优异员工,吸引高素质人员,淘汰绩效低下员工,三、处理方案,3.5、建立动态薪酬体系（续）,31,人力资源咨询项目管理建议书,第31页,3.6、内部招聘,药品批发专业企业成立后，相关员工全部下岗，然后重新竞聘上岗。此项工作成功是否，人员甄别至关主要！,三、处理方案,此次内部招聘就是这次改革关键，有些人支持，有些人反对；必须坚定，必须公正；必须准备充分，必定会碰到困难；时间紧，工作量大，难度大。需要企业大力配合。可能出现情况：,有些员工对本身认识不足，不能正确面对落榜；,群体利益受损时集体抵触情绪；,关系网干扰；,32,人力资源咨询项目管理建议书,第32页,三、提议方案,3.6、内部招聘(续）,内部招聘主要工作是把适当人选拔出来。人才衡量主要是素质评定。素质包含：基本素质和业务素质。,业务素质,基本素质,素质评定难点是基本素质考查,基本素质是人才主要特征，它比业务素质即知识和技巧更主要，对未来工作产生影响要大得多，而基本素质是隐含，难以发觉，所以，基本素质测评是招聘工作中难点中之难点。,我们经过为各类人员设计素质模型，并固化为软件，经过软件基本素质测评来为企业识他人才，即相对准确，又方便。,33,人力资源咨询项目管理建议书,第33页,三、处理方案,达成目标,咨询内容,主要活动,1.有序组织内部招聘活动,2.有效地进行人才甄别,3.提出明确用人提议,帮助企业建立招聘管理方案（制度、流程、表格）,帮助企业设计内部招聘方案（方法、流程、表格）,指导企业组织内部招聘活动,帮助企业进行面试,为企业用人提供提议,设计基本素质测评软件,内部招聘,3.6、内部招聘(续）,34,人力资源咨询项目管理建议书,第34页,项目需求,项目结果,*承诺,对*企业要求,进行内部招聘,招聘管理方案,内部招聘方案,各职位任职要求,录用人员提议名单,人才任用提议汇报,招聘管理及内部招聘方案可行,各职位任职要求明确,面试过程和结果符合企业要求,人才任用提议详细,提供必要信息,进行招聘活动组织与安排,该模块评价几个关键点：1、内部招聘活动是否有序,2、录用与淘汰人员理由是否充分，依据是否明确,3、方法与流程是否科学合理,帮助企业整合人力资源，优化主业人力资源队伍，增加主业关键竞争力,优胜劣汰，为各职位找到最适合人选,统一招聘标准和要求，使改革顺利进行,三、处理方案,3.6、内部招聘(续）,35,人力资源咨询项目管理建议书,第35页,四、项目规划,1）项目计划,时间(周)项目内容,1,2,3,4,5,6,1.项目开启、总体调研,2.职位分析,3.KRA/KPI,4.职位评定,5.薪酬体系,6.考评体系,7.内部招聘及招聘体系,36,人力资源咨询项目管理建议书,第36页,2）项目组织,四、项目规划,项目总监,项目经理,项目小组,*项目经理：,景成芳,实施顾问：,景成芳、刘新珍,何稳根、余来文李少荣、杨 蕾,孔 丰 赵 丽,*：,覃友茂,*企业领导,*企业项目经理,*企业HR部门,人员、其它参加人员,37,人力资源咨询项目管理建议书,第37页,项目指导者对于项目实施各个阶段都举足轻重，主要职责有：,审批项目计划、并宣告实施。,确保项目所需资源取得,行使或监督对项目标考评,审批、并签发提交项目结果,为项目结果推进实施提供有力确保,*项目管理者主要职责有：,准备项目计划,组建适当、强大项目团体,为团体组员确定角色，并设定目标,确保信息在项目团体中顺畅流动,监控工作按计划进展情况。,与*企业项目指导者一直保持示范与联络,*企业,管理者主要职责有：,审核项目计划，并监控其执行情况,协调需要*企业相关部门及人员参加活动。,负责组织提供项目所需*企业方面资料。,负责*方法论转移接收工作。,负责与*企业联络。,负责依据项目预算安排付款事宜。,2.1、职责划分：,四、项目规划,38,人力资源咨询项目管理建议书,第38页,3）项目组员介绍：,四、项目规划,覃友茂：,企业总裁、资深顾问，管理学博士,经验,：,有在国家机关、大学、国企、民企、外企工作经历。曾在深圳两家通信企业担任过高级管理职务。参加过招聘、考评、任职资格、导师制培训、职位分析、定编定岗、成本管理、预算管理、组织设计、战略管理、计划管理和IPD等多个管理项目标开发或指导性工作。拥有国际上最先进人力资源管理理念与实际操作方法，93年开始涉足管理咨询，已先后为多家企业提供过管理咨询服务。,专长,：,人力资源管理、企业综合管理、跨文化经营,项目实践,：,曾负责或参加完成青岛烟厂、扬子江药业、扬子石化、兴维华数码、新鸿光石油、雄韬电源、高凌通讯、朗天通信等多家企业咨询工作。,39,人力资源咨询项目管理建议书,第39页,景成芳：,咨询顾问，工学硕士,经验：,曾在深圳某大型香港上市通信电源高技术企业工作多年。任职期间，主要从事研发与技术管理工作。曾独立组织CAD部门筹建和培训；负责香港VTECH与英国SENSEI企业多款通信电源研制开发和外协管理工作。后曾在某管理咨询企业任咨询顾问，参加战略规划、组织设计、人力资源管理等多方面咨询项目。,专长：,研发管理、人力资源管理。,项目实践：,负责某高新技术企业新产品研发和生产组织，并完成其一关键部门规划、组建和培训；负责或参加多个人力资源管理项目标实施。,四、项目规划,40,人力资源咨询项目管理建议书,第40页,刘新珍：,咨询顾问，计算机、信息管理双学士,经验：,八年人力资源管理经验，先后在东莞大型（上万人）港资企业“爱高”、“伟易达”及大型（两万多人）日资企业“新科”担任人力资源经理。后在深圳某上市通信企业任总裁助理，全方面责任人力资源管理工作。,专长：,薪酬设计、绩效管理,项目实践：,帮助冠日科技、太光电信等高科技企业完成薪酬转换设计，建立考评体系，建立员工关系及情绪管理体系，参加期权方案设计；负责捷顺科技项目，全方面搭建人力资源管理平台。,四、项目规划,41,人力资源咨询项目管理建议书,第41页,何稳根,：咨询顾问，香港国际商学院EMBA,经验,：,八,年外资企业企业管理工作经验、先后从事过人力资源管理、质量/环境体系管理、经营管理、营销管理等工作。曾任某港资集团企业人力资源部经理、管理者代表、总裁助理等职。,专长,：,管理架构设计、人力资源管理体系建设及培训、业务流程优化、质量/环境管理体系建立。,项目实践,：,组织完成某著名港资集团企业人力资源管理体系、质量/环境管理体系建立；参加完成一家外商独资企业流程设计及建立实施业绩改进体系，负责完成多家高科技企业人力资源管理体系、组织架构建设及实施。,四、项目规划,42,人力资源咨询项目管理建议书,第42页,余来文,：,咨询顾问，澳门科技大学工商管理硕士,经验,：,曾在深圳某大型投资担保集团企业和IT企业担任高层职位。主要从事人力资源管理、企业战略管理实践和研究工作，对人力资源战略规划、绩效考评、薪酬福利和制度建设等含有实务操作经验；对企业战略规划、关键竞争力研究，能作出战略方案及实施。当前在省级以上关键刊物发表和研究学术论文有：企业关键能力研究、知识经济与中小企业管理创新、企业关键能力与多元化经营、平衡记分卡与企业战略管理,专长,：,战略管理、人力资源策略管理,项目实践,：,已帮助多家高科技企业完成组织设计及其推行实施工作，帮助两家民营企业设计KRA/KPI体系，帮助多家企业推行人力资源规划，辅导企业进行战略管理。,四、项目规划,43,人力资源咨询项目管理建议书,第43页,杨蕾：,咨询顾问，企业管理工程学士，讲师,经验,：五,年人力资源管理、企业高层管理工作经验，八年管理理论教学经验，曾任高等院校讲师，含有丰富讲课及培训经验，曾在大型国有企业、大型著名外资企业、民营高科技企业担任人力资源经理、管理者代表、总经理助理等职务。参加过企业主业务流程设计、品质确保体系建立及ERP实施等大型企业活动，含有先进企业管理理论和丰富实操经验,专长,：,人力资源管理、人力资源培训与开发、企业综合管理,项目实践,：,曾参加完成日海通讯和朗天通讯人力资源体系设计，参加富山王氏职位分析等项目。,四、项目规划,44,人力资源咨询项目管理建议书,第44页,李少荣：,助理顾问，管理学硕士,经验,：,五年人力资源管理和行政管理工作经验，曾在国家机关、大型国企任办公室主任、人力资源主管等职务。含有先进人力资源管理理论知识和丰富实操经验,专长,：,职位分析、人力资源规划,项目实践,：,曾参加完成亚洲最大火力发电厂广东省某火力发电企业、深圳某大型印刷集团企业人力资源体系设计,四、项目规划,45,人力资源咨询项目管理建议书,第45页,五、,庄重地承诺,*咨询企业在此次项目咨询过程中，作出以下承诺：,重点投入：,在项目过程中，项目领导、项目经理和主要设计人员不变动，确保把最优异咨询顾问投入到本项目中；,按期完成：,在整个项目过程中，严格执行总计划和周工作计划（周工作计划由双方项目小组共同确认）；若计划发生变动，须经双方协商同意；,及时到位：,顾问投入与工作要求，严格按周工作计划执行，因为顾问不能及时到位，影响项目进度，由*企业负责；,快速处理问题：,每一个模块方案设计完成之后，须经*企业评审经过后方能宣告为“完成”，凡存在属于咨询企业咨询项目范围应处理问题，*咨询组将无条件快速处理；,有问必答：,在项目过程中，凡与项目相关问题，顾问以热情态度，有问必答，直至满意；,46,人力资源咨询项目管理建议书,第46页,五、,庄重地承诺（续）,帮助推行：,项目方案在推行阶段碰到问题，顾问确保认真调查，仔细分析，提出详细处理方法与路径；,定时回访：,项目结束后，*企业确保定时派专员或电话回访，若需帮助，*企业提供无偿服务；,帮助评定：,每一个模块，本企业主动提出评审点和详细效果承诺；,授之以渔：,*项目小组将尽最大努力，让*企业相关人员掌握项目相关全部些人力资源管理方法并能详细操作，尽最大努力帮助*企业培养一批人力资源管理专才，使他们人力资源管理意识和能力有显著提升，使企业人力资源管理上一个档次；,“三性”兼顾：,本企业所提供咨询方案在保障适用性和可操作性基础上，应与当代企业先进人力资源管理思想和理念保持一致，能够适合*企业行业特征；,47,人力资源咨询项目管理建议书,第47页,*咨询企业为了确保咨询质量到达预定效果，特确定以下保障办法：,人员保障：,1、咨询人员数量确保足够以确保工作质量和工作效率；,2、咨询项目关键咨询责任人不随意变更；,3、双方派出得力项目领导；,组织保障：,4、严密周全组织分工；,5、双方成立强有力项目小组；,制度保障：,6、咨询过程严格恪守咨询项目管理制度；,管理保障：,7、采取项目目标管理制和实施周密计划管理；,8、合作双方高层定时进行沟通，确保方案设计思想与企业现实状况及需求统一；,监控保障：,9、三级评审(咨询企业内审、项目小组初审、项目领导终审），以确保咨询效果；,六、,咨询质量确保办法,48,人力资源咨询项目管理建议书,第48页,七、,项目成功理由,*咨询企业：,1、专业人力资源管理咨询企业；,2、坚持“三位一体”咨询标准：调研深入、方案实用、实施彻底；,3、与世界先进人力资源管理思想同时，与Hay、CRG、IBM等国际咨询企业有过合作背景；,4、拥有一批经验丰富职业化咨询顾问；,5、已经有多家成功咨询案例，并创下品牌；,6、本企业对此次项目标重视与投入。,*企业：,1、高层管理者高度重视；,2、项目运作规范；,3、变革决心大；,4、参加人员有热情；,5、目标明确；,49,人力资源咨询项目管理建议书,第49页,模块,咨询费报价(万元),备注,职位分析,8,1、依据市场价格，本报价已给予8折优惠,2、*企业提供办公场所及电脑,3、*企业安排食宿，交通费由*企业实报实销或按每七天1000元标准支付；,4、营业税5%由*企业支付（如需开发票）,5、付款方式:项目协议签定5个工作日内支付40%；项目进行到第3周支付40；第6周结清20%余款。,6、内部招聘面试、测试需求量20天以上时间，面试与测试人员可能会多达400-500人次,职位评定,5,KRA/KPI,8,薪酬管理,6,绩效考评,6,内部招聘,招聘体系,12,累计,43,八、项目预算,50,人力资源咨询项目管理建议书,第50页,Go-future,51,人力资源咨询项目管理建议书,第51页,