4绩效考核过程.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 绩效考核过程,本章要点：,主管人员和员工对绩效考核的态度。,绩效考核的内容和过程。,如何选择恰当的考核者？,如何正确运用,360,度绩效考核？,考核者误差的类型与避免考核者误差的方法。,4.1,绩效考核的难点,主管人员对考核的态度,材料,4-1,：,小王最近情绪糟糕透了，坐在自己办公室，冲着墙上那张,年度销售统计,表,不断叹气。这也难怪，全公司十多个办事处，除自己负责的办事处外，其他事,处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的统计表作犬牙状，不但没升，反而有所,下降。可烦心的事还没完，临近年末，公司年终考核又来了。,小王叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管,理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，,办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得,找点事来做。考来考去，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不,下滑。可是还得应付啊，否则公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”好,在绩效考核也是轻车熟路了。通过内部电子系统，小王给每位员工发送了一份考核,表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队,法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属,又那么多，自己不可能一一都了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在公司,没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。,排完队，员工的自评也结束了，小王随机选取,6,名下属进行了,5-10,分钟考核沟,通，,OK,啦！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到,“现实工作”中去了。,主管人员不喜欢绩效考核通常会有以下几个方面的原因：,（,1,）认为绩效考核没有意义，是在浪费时间,（,2,）担心由于绩效考核与员工之间发生冲突,（,3,）绩效管理体系设计的问题,材料,4-2,：如何减少或避免绩效管理中的冲突？,如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，员工在整个过,程中是被动的，那么冲突将不可避免；反过来，如果看成是双方的一种,合作过程，将会减少冲突。,有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，也应该鼓励员工自我,考核以及相互交流双方对绩效的看法。,当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加,合作和坦诚相处。,绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问,题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同,一边的。,员工对考核的认识,材料,4-3,：,员工的焦虑举例：,“干吗弄得这么紧张，像考试一样，其实评不评我都会努力工作的。”,“也不知道领导按照什么标准打分，我能得高分吗？”,“今年干的工作跟去年没什么区别，年复一年、日复一日的，干吗又要考核了？”,“最近业务进展得不太顺利，这下可惨了,!,年终奖金要泡汤了。”,“我和老板关系一般，他能给我个好分数吗？”,“领导总是说要末位淘汰，我真担心自己会被淘汰。”,“唉！还不知道这次涨工资有没有我的份呢？”,“把大家放在一起一比较，我的销售业绩排在最后，多没面子呀！”,“我觉得自己干得不错，可谁知道领导会不会偏心呢？平时默默地干了好多事，领导都没看见，可有些人经常在领导面前表观自己。”,被考核者的焦虑常常表现在几个方面：,（,1,）由于蒙在鼓里而带来的担心,（,2,）对批评或惩罚的焦虑,（,3,）害怕自己的弱点暴露出来,4.2,实施绩效考核,实施绩效考核的原则,（,1,）公开与开放原则。,（,2,）反馈与提升原则。,（,3,）定期化与制度化原则。,（,4,）可靠性与正确性原则。,（,5,）可行性与实用性的原则。,材料,4-4,：,参观过大连三洋制冷有限公司生产现场的人们，经常会发现在生产工序旁,边竖立的宣传看板上，张贴着写着员工姓名的各种表格，在表格的空格中有打,勾打叉的，也有,A,、,B,、,C,、,D,，还有一些是分数。这些都是些什么意思呢,?,在,管理上有何作用呢,?,原来这些表格都是制造部下属各课各班对员工的日常考核记录表，有每天,填写更换的，有每周汇总的，有按月公布的，所涉及的内容涵盖了生产现场的,质量、安全、环境、工时、纪律、成本等各方面的内容，它主要由班长对本班,员工的每天或每周表现进行打分，由课长按月汇总统计，最后形成本课全体员,工的月度考核分数表，并在看板上进行公示。,在,制造部生产现场考核管理规定,中，对质量、安全和设备等相关内容,给予了不同的分数，满分为,100,分，设定了,A,、,B,、,C,、,D,、,E,五个考核等级，大,致上分为,A,级：,90,分以上，,B,级：,8089,分，,C,级：,7079,分，,D,级：,6069,分，,E,级：,59,分以下，并且规定了每个级别所占的比例，从而有效地避免了考,核人员喜欢打高分的倾向。在制造部，员工的表现是以分数来量化表示的，直,接和月度奖金挂钩。在具体的考核方法上，实行的是上级对下级逐级考核的三,级评分制，即：班长给员工打分，课长给班长打分，部长给课长打分，逐级对,下级的业绩表现进行考核。在考核分数和奖金的对应方面，基本上以,80,分为基,数，,1,分对应着奖金若干元，对考核成绩在,80,分以上者进行嘉奖，低于,80,分者,进行处罚。制造部各课在据此分数对员工进行考核后，各课汇总后的分数随月,度考核奖金表一起提交给总务部存档。此外，一些职能部门，也按月对制造部,员工进行质量、设备、安全、工艺纪律等方面的考核，每月末把考核结果直接,提交给总务部，并做出对具体员工或班组进行奖罚的建议。总务部在参考了制,造部自身的考核情况和职能部门的考核报告后，最终确定员工的奖金，并把职,能部门的考核结果张榜公布。,制造部在全部门推广了这一做法，要求课长和班长在考核后必须与员工进,行谈话，说明奖罚的原因，并且要求各课按月公布考核分数，进行绩效反馈,，增加透明度，同时确定把员工全年各月份的考核分数相加后除以,12,个月，就,是该员工全年的平均分数，制造部将据此对员工进行年终奖金分配、晋级、评,优、涨工资，以及出国和进修等。,绩效考核的过程,绩效考核过程的一般模型包括以下六个阶段：,（,1,）观察。考核者在日常工作中观察被考核者的行为。,（,2,）记录。考核者将这种行为作为被考核者整体绩效的一个部分而,编译记录下来（即考核者形成了原始印象）。,（,3,）储存。考核者将这种信息储存在记忆里，这种信息会在短期以,及长期中减退（即考核者不可避免地会忘事儿）。,（,4,）回顾。当需要对被考核者进行考核时，考核者对各个绩效维度,进行审查，回顾自己脑子里所储存的观察画面或印象，并且将其与相,应的绩效维度进行对比。,（,5,）考核。考核者对信息再次进行审查，并且与其他各种可能的信,息结合在一起，最终确定被考核者的考核等级。,（,6,）沟通。考核者与被考核者进行充分的沟通，是被考核者能够充,分了解考核的结果，并帮助被考核者认识到自己在工作中取得的进步,和存在的问题。,绩效考核的内容,（,1,）业绩考核,（,2,）能力考核,(,图,4-1),（,3,）潜力考核,（,4,）态度考核（图,4-2,）,能力,1,、常识、专业知识、和相关的专业知识,2,、技能、技术或技巧,3,、工作经验,4,、体力,图,4-1,能力构成示意图,绩效考核应注意的几个问题,（,1,）力求简单,（,2,）尽量减少不必要的文字工作。,（,3,）节约时间。,（,4,）提供最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快。,工作态度,其他人为因素,各种外部变量,工作能力,工作业绩,图,4-2,工作能力、工作态度与工作业绩的关系,材料,4-5,：,健成公司是一家生产、销售乳制品的大型食品饮料企业，该公司产,品主要销往市内各大商场、超市等零售网点。销售员每天都要深入销售,网点，除了新品谈判、贷款结算业务外，更重要的是网络维护、卖场销,售情况反馈、终端促销员管理等工作。由于公司近几个月已经没有新产,品推出，并且贷款结算大都为月结，规律性较强，公司陈老板便认为员,工无所事事，甚至没有作为。于是找到了主管营销的副总经理，让其拿,出一套绩效考核体系，以加强对销售人员管理，防止他们在市场上“浪,费”时间。营销副总接受任务后，绞尽脑汁最后设计出了一套表格，要,求销售人员逐日填写每天访问客户、时间、接洽人、工作内容、接洽人,电话等内容。刚开始，销售人员还如实填写，但后来销售人员便产生了,抵触情绪，认为这是公司对员工的严重不信任，于是就开始在表格上信,手“涂鸦”。虽然营销副总也曾通过打电话给客户以监督、检查表格内填,写内容是否真实，可是执行起来并不容易，经常找不到人，并且客户也,没有义务配合你，而营销副总又不能到实地去核查，实际上这种考核,“流产”了，根本反映不了销售人员的实际工作量。,4.3,绩效考核主体与绩效考核频率,选择恰当的考核者,一、绩效考核主体选择的一般原则,（,1,）绩效考核主体所考核的内容必须基于他所掌握的情况。,（,2,）绩效考核主体对所考核岗位的工作内容有一定的了解。,（,3,）有助于实现一定的管理目的。,二、不同考核主体的比较,（,1,）上级考核,（,2,）同级考核,（,3,）自我考核,（,4,）下属考核,（,5,）顾客考核与供应商考核,材料,4-6,：谁是绩效考核的主体,凯达公司是一家集碳酸、果汁饮品生产销售于一体的中型企业。公,司王老板最近很苦恼，原来公司销售部、市场部和公司人力资源部经理,因为营销人员绩效考核问题较上了劲，并且还在部门经理例会上吵了起,来，影响很不好。事情的起因是这样的，原来销售部所属的一名送货业,务员由于早晨交通拥挤的原因导致送货迟了一些，进而导致商场断货，,商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部经理知道了这件事，坚持要,从重处罚这名送货员，而销售部经理则认为这是客观原因造成的，不应,处罚送货员。在,C,公司，这类事情已经发生过很多次，按照公司的考核,标准这会影响到整个销售部的业绩，销售经理自然不服气。由于销售部,和市场部作为营销系统的两大部门，两位经理的关系很好，并且市场部,也不满意人力资源部制定的所谓绩效考核模式。于是，导致他们“联手”,抵制人力资源部。更严重的是，销售部、市场部经理还找到了王老板，,扬言如果人力资源部经理不“走人”，那他们就走。面对这些曾经在商场,上和自己“出生入死”的兄弟们，王老板没了辙。人力资源部倡导绩效考,核，自然没错，不能打击他的积极性，可是销售部经理所言也有道理，,市场更不能乱。如此“内耗”下去企业怎么办？王老板百思不得其解，陷,入极度困惑之中。,4.3.2 360,度绩效考核,360,度绩效考核为了给员工一个最正确的,考核结果而尽可能地结合所有方面的信息，,这些方面包括：上司、同事、自己、下属、,客户与供应商等（见图,4-3,）。,表,4-1,有关,360,度考核的争论,支持,反对,由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面。,信息的质量比较好（回答的质量比数量重要）。,由于这种方法更重视内部外部客户和工作小组这些因素，因此它使全面质量管理得以改进。,由于信息反馈来自多人而不是单个人，因此减少了存在偏见的可能。,来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展。,综合各方面信息增加了系统的复杂性。,如果员工感到参与考核人是联合起来对付他，参与考核人可能受到胁迫，而且会产生怨恨。,有可能产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的。,需要经过培训才能使系统有效工作。,员工会做出不正确的考核，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑。,被考核者,同事,上级,客户,其他,本人,下级,图,4-3 360,度考核,360,度考核与传统绩效考核工具相比，它具有以下这样一些优势：,（,1,）比较公平公正。,（,2,）加强了部门之间的沟通。,（,3,）人事部门据此开展工作较容易。,采用,360,度考核来提取员工绩效信息也存在一定的局限性：,一是收集信息的成本较高，也更为复杂，因为这种方法涉及到的,数据和信息比单渠道反馈法要多得多；,二是来自不同方面的意见可能会发生冲突，在综合处理各种考核,信息时要特别注意事实依据；,三是员工可能会串通起来集体作弊。,表,4-2 GE,研发中心,360,度考核表,项目,考核评定标准,上级,同级,下属,其他,工作,目标,清楚简单地使他人理解公司研发中心的工作目标；使他人清楚地了解组织的方向,激励他人致力于完成公司研发中心的工作目标；以身作则,想得远，看得广，向想象挑战,如果必要，需完善公司的工作目标以反映不断加剧的变化影响着公司的业务,主人翁精神,在公司的所有活动中加强公司的使命感及战略紧迫性；用积极的态度使他人了解公司碰到的挑战,用专业技能有效影响公司及研发中心的行为和业务决策，无论成败敢于承担责任,以顾客为,中心,听顾客发表意见，把令顾客满意作为工作的最先考虑，包括令公司内部的顾客满意,通过跨功能、多元化的意识展示对业务的全面掌握和认识,打破壁垒，发展业务之间、功能之间、团队之间的相互影响的关系,做出的决策要反映公司的全球观及顾客观,将速度作为一种竞争优势,责任心,坚持公司道德的最高标准；服从并宣传,GE,及公司研发中心的所有政策：“做正确的事情”,廉洁,正直,言行一致，受到他人的完全信任,实现对供应商、顾客、管理层和雇员的承诺,表现自己坚持信仰、思想及合作的勇气和信心，表现自己对防止环境受到危害有不可推卸的责任,鼓励最佳,表现,憎恨,/,避免“官僚”，并努力实现简明扼要,不断寻求新方法改进工作环境、方式和程序,努力改进自己的弱项，为自己的错误勇于承担责任,为最佳表现确定富有挑战性的标准和期望；承认并奖励取得的成就,充分发挥来自不同文化、种族、性别的团队成员的积极性,刺激,变化,创造真正的积极变化，把变化看做是机遇,积极质疑现状，提倡明智的试验和冒险,团队,工作,迅速实施加以改进的好的工作方法,提倡发表不同看法，因为这些看法对积极变化非常重要,发挥既是一名团队领导，又是一名团队成员的积极作用,尊重团队成员的才智和贡献；创造一种人人可以参与的环境,将团队的目标和组织与其他团队的目标联系起来,热情支持团队，即使团队处于困境当中，对团队的错误承担责任,解决问题时不疏远团队成员,自信,承认自己的力量和局限，从团队成员那里寻求坦率的反馈,境况不佳时也能保持性情不变,公开诚实地和大家一起探讨问题，超越传统的边界分享信息、易于接受新思想,沟通,向团队成员和供应商解释,GE,和研发中心的工作目标及挑战,本着公开、坦率、清晰、全面及持续的态度进行沟通：欢迎不同意见,和大家一起探讨开展一个项目、计划或程序的最佳做法,积极倾听；对团队成员显示真正的兴趣,授权,敢于将重要任务交给下属去做，而不是只让下属做不喜欢做的事,让给下属拥有与责任相匹配的权利，并给他们完成工作必须的资源保证,促进下属和同事独立发展的能力；恰当的时候应将功劳归于他们,充分利用团队成员（文化、种族、性别）的多样性来取得成功,发展,技能,使工作,/,任务利于雇员的个人发展与成长；和团队成员一起分享知识和专业技能,确定富有挑战性的目标以促进提高现有水平，开发新技能,给下属的表现和职业发展不断提供坦率的教导和信息反馈；并用书面形式记载结果,尊重每个人的尊严，信任每个人,项目,考核评定标准,上级,同级,下属,其他,续上表,确定恰当的考核频率,组织绩效考核的频率设计主要有两个控制点：,一是实施绩效考核的时间；,二是在不同的时间段实施绩效考核的内容和技术手段。,不同类型的组织进行绩效考核的频率可能不同。,从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核频率,在不同的时间，进行的绩效考核的内容和操作技术也不相同,4.4,考核者误差及其应对策略,考核者误差的类型,（,1,）晕轮误差,。,在绩效考核中，晕轮效应具体就是指由于整体印象而影响个别,特性考核的倾向。,（,2,）逻辑误差,。,逻辑误差指的是考核者在对某些有逻辑关系的考核要素进行考,核时，使用简单的推理而造成的误差。,（,3,）宽大化倾向,。,宽大化倾向是全世界最为盛行的考核误差行为。,（,4,）严格化倾向,。,严格化倾向是指考核者对员工工作业绩的考核过分严格的倾向。,（,5,）中心化倾向,。,中心化倾向是指考核者对一组考核对象做出的考核结果相差不多，或者都集中在考核尺度的中心附近，导致考核成绩拉不开距离。,（,6,）首因误差,首因误差，亦称第一印象误差，是指员工在绩效考核初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现产生延续性影响。,（,7,）近因误差,近因误差也称近期行为偏见，是指考核者只凭员工的近期（绩效考核期间的最后阶段）行为表现进行考核。,（,8,）个人偏见,考核者个人偏见是指考核者在进行各种考核时，可能在员工的个人特征，例如民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己行为或人格相近的人，造成人为的不公平。,（,9,）溢出误差,溢出误差是指因被考核者在考核周期之前的绩效失误而降低本次绩效考核等级。,（,10,）板块效应,人们习惯把处于不同层次的社会群体视为较稳定的板块，而对处于该群体中的某一成员也认定具有板块特征，从而产生板块效应。,避免考核者误差的方法,（,1,）对考核者进行如何避免考核者误差的培训,（,2,）将绩效考核指标界定清晰，以避免晕轮误差、逻辑误差以及,各种错误倾向的发生,（,3,）使考核者正确认识绩效考核的目的，以避免宽大化倾向及中,心化倾向,（,4,）选择正确的绩效考核方法,（,5,）提高考核者对绩效考核的信心,（,6,）通过培训使考核者学会如何收集资料,（,7,）端正考核者的工作态度,本章思考题,1,人们为何不喜欢绩效考核？采取何种措施才能改变这种状况？,2,绩效考核通常包括哪些内容？这些内容之间存在着怎样的区别和联系？,3,绩效考核主体主要有哪些类型？试对不同主体进行比较。,4,如何选择绩效考核主体？,5,什么是,360,度考核？它有什么特点？为何能得到了广泛的应用？,6,常见的考核者误区主要有哪几种？解释不同考核者误区的含义和可能产生的原因。,本章案例,案例,1,绩效考核应注重公平性,思考题：,M,公司绩效考核中存在什么问题？你认为应如何改进？,案例,2 360,度考核如何防止“水土不服”,思考题：,360,度绩效反馈计划的优缺点是什么？,如何保证,360,度绩效反馈计划的有效性？,