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门店采购与库存管理办法，如何通过库存分析来指导销售

商品的库存和周转从表面上看和门店管理切切相关，这就造成了很多采购人员不关怀商品的库存和周转天数，只在其它方面想办法提升销售，而忽视了对库存和周转的分析。离开了对商品库存和周转天数的分析，一个采购就不能在真正意义上把握商品的进、销、存的状况，从而影响到对商品的销售的分析和猜测。

一：库存预算
库存预算是实施库存管理的基点，一份合理正确的预算将使你的库存管理有一个考核的标准。库存预算是和系统销售预算紧密结合的，但在预算里要体现出各项库存的毛利率和周转天数。
l 基本公式
期初库存+估计期间进货
= 估计销售+估计损耗+价格变更+期末库存

l 库存预算的要点
n 和销售预算挂钩的估计进货
n 分部门的估计损耗金额
n 细化到各小部门的周转天数
n
二：库存和周转的关系
商品的库存一般是一个动态的量，除了那些死库存商品的库存不会变化以外，所有的商品库存随着商品的进货和销售在一定的时间里都会产生相应的变化，其实把握了商品的库存变化，也是把握了商品的销售，库存变化是销售变化的一种反应。而一个商品的周转天数是推断一个商品的动销状况的一个指标，它也是变量，会随着商品的进货量和销售而变化。对周转天数的分析不应该是一个商品的，分析同时也是小类的、中类的、大类的和整个部门的。
周转天数的计算公式：
周转天数=当前库存数量/当前日平均销售数量。
从这个公式我们可以看出，不能简单地说周转天数大的就是滞销，周转天数小就是动销，因为库存的量在这里是一个决定因素。在销售量不变的前提下，库存大了，周转天数会变大，同样，库存小了，周转天数相应会变小。所以通常看一下商品的周转天数而去决定商品的动销与否是不确定的，只有关怀了商品的库存后，你才干得出正确的一个推断。
下面我们可以做以下比较：
假设某商品货号是550202，日平均销售6个，当前库存48个，周转天数即是48/6=8。
但如果库存增加到200个，周转天数为200/6=33天，你也不能说550202这个商品是滞销商品，只能说是库存量过大。
另外一方面，如果库存为24个，周转天数就变成了4天，你也不能说它是动销商品。
其实在上面的例子里，商品的销售没有发生任何的变化，但周转天数却有三个，同样的，如果销售发生变化，周转天数也跟着产生相应的变化。
所以我们在分析销售时，不要简单从一二个数据就得出结论，相关的因素都要进行分析。
三：库存的相关名称
通常我们说的库存其实是个不确定的说法，因为此时你并不知道指的是库存数量还是库存金额，但一般在说单一商品时指的是库存数量，在说一个类别时，指的就是库存金额了。
其它的一些相关名称也是一个采购人员应该熟知的：
l 零库存商品：在电脑系统里反映出的没有库存的商品
l 死库存商品：在很长一段时间内有库存但没有销售的商品
l 不合理库存：使实际周转天数大于设定周转天数的那部分库存
l 库存〔金额〕结构：构成总库存金额的各部分商品的金额的比例结构

l 库存量与库存天数
n 库存金额为相对数字，库存天数为绝对数字
n 库存天数是检验一个超市库存管理的最终标准
例： A 商品库存15，天天卖2个； B商品库存10，2天卖1个
A店库存金额3000万，日销100万；B店库存金额2000万，日销30万
l 周转率的计算
n 平均库存 = 〔月初库存总和 + 最终月末库存 〕/ 月份 + 1
n 周转率 = 销售额/ 平均库存〔按零售价计算〕
n 库存天数 = 365 / 周转率 或 当前库存〔零售价〕/平均日销量
n 俗话称赞别人生意做得好就会说“货如轮转〞，周转率就是轮子转动的频率，是视察商家经营状况的重要指标
l 帐期与周转天数
n 假如商场的周转天数大于平均帐期，则意味着大部分的利润都在仓库里
n 反之，如果周转天数小于平均帐期，商场就可以充分利用这部分现金储备扩展业务
l 采购计划与周转天数和周转率
n 所有大型综合超市都必需制订年度采购计划，该计划的核心就是依据估计销售量合理的分配采购资金，控制库存〔OTB〕
n 周转率也是考量超市业态投资回报率〔IRR〕的重要指标
l 集团采购及物流周转
n 集团采购与物流中心的建立和完善是连锁超市走向成功的必由之路
n 相关于单店采购，集团采购可以节约大量采购成本，从供应商那里拿到最好的条件，同时，集团采购对各门店的库存调整功能也是单店采购的超市无法做到的
n 基于集团采购的必需要，必需建立一个为各门店之间商品配送与流通的机制，也就是物流中心
n 通过物流中心的调配，可以使各门店的库存都趋于相对合理
l 合理的库存是超市赢利的重要条件
n 2000年，沃尔玛在美国的最大竞争对手KMART超市，申请进入破产程序，业内人士认为：混乱的库存管理体系导致高额库存是KMART失败的主要原因。由此可见库存控管关于超市经营的重要性

四：销售、毛利和库存的互相关系

图A
图B
销售
毛利
库存
销售
毛利
库存

n 销售、毛利、库存这三项基本要素在经营中常常表现出以下的状况：

1、 图A：过分追求销售会导致毛利下降、库存增加。
a) 在这个过程中，来客数、客单价等指标都呈上升趋势，这是好的方面
b) 同时由于前几项指标的攀升，导致营运成本提升，损耗增大，过多的低毛利商品使卖场整体商品结构失衡

2、 图B：单纯追求利润率的状况：商品的销售量必定下降，库存也随之下降，
a) 但卖场内气氛却变得冷清，顾客对价格提出越来越多的置疑，竞争对手趁机抢走你的顾客；由于没有低价商品刺激冲动性购物，客单价也快速下降
b) 销售不好，供应商的支持力度也会随顾客一起流到竞争对手那里

3、 以上两种状态是零售业经营中最典型矛盾，同时他们也是对立统一的，好的经营者必需善于利用这三个要素之间的内在联系，平衡上述种种有利与不利的状况

l 特例介绍

图A’

图B’
销售
毛利
库存
销售
毛利
库存

n 这是两个极端的结果
1、 图A’：这是最无法接受的局面，如果不加以合理的调控，前页两图都有可能发展为这种结果，滞销商品泛滥，利润空间缩小，库存失调
a) 假如不断以低单价、低毛利商品刺激销售，商品结构将严重失调，超市的顾客结构也将向低消费群体倾斜，造成无促销的正常商品积压，库存增加；同时，低消费群体的购买力决定他们只买便宜的促销品，久而久之，销量也势必下降
b) 在单纯追求毛利的状况下，超市会逐渐失去价格形象，大多数消费者的购物心理受到影响，卖场没有了人气，自然也就谈不上销售与利润
2、 图B’：销售、毛利提升，库存下降是零售业最理想的局面，要作到这种状态必需要以下必要条件
a) 集团采购获得到有竞争力的采购条件
b) 物流中心或第三方物流合理的商品调配
c) 物流中心高效的库存调配
d) 自有品牌与专营商品的开发使差异化经营成为可能

五：采购对库存结构的分析
l 不同类别的商品库存结构的差异
n 家电：带货安装的商品，如热水器等，可以只陈列一个样品展示多种型号和价格；高档电器、大家具只陈列样品
n 生鲜部分产品当日或次日出清
n 为了更有效的控制库存，服装、鞋类、内衣应分色分码建立商品，使库存更加清楚。
l 不同功能的商品库存结构的差异
n 有优势的促销商品、人气高的商品库存保持最大库存，确保不断货
n 正常商品严格按照库控标准保持安全库存
n 必备商品/形象商品保留最小库存，甚至只采购样品
l 不同采购条件的商品库存结构的差异
n 现金采购商品，应保持多订单、少订量的原则
n 自有品牌商品因利润空间较高，且促销频繁，库存上限可以放宽
n 供应商无条件退货的季节性商品，库存上限可以放宽
l 季节因素与库存结构
n 应季商品的库存应依据历史记录和估计销售确定，并依据实际销量及时调整
n 过季商品应及时出清，否则毛利损失增大
l 商圈及目标顾客与库存结构
n 不同城市不同顾客购买习惯不同，库存量应依据实际状况调整
n 有团购业务的超市，应对团购商品的库存单独建档进行管理

六：采购部对不同门店的库存管理
l 新品预估销量与首单
n 预估销量的依据
市场调查，了解竞争对手、把握流行趋势
同类商品的销售分析
去年同期销售量
供应商咨询〔大供应商都能提供详尽准确的销售报告及市场猜测〕
l DM商品的库存
n 地堆库存公式: 2倍地堆陈列量
n 端架库存公式倍端架陈列量
n 依据估计销量和库存公式下订单，确保订量大于送货周期
n 提前准备备用订单，以便缺货时供应商可以尽快送货
l 滞销商品的定期清理
n 排除库存结构有特别性的商品，定期清理各组销售、DMS、库存天数后20名的商品
n 依据20/80原则作销售曲线分析，关注销量显然下滑或上升商品的库存并采用相应措施
n 有库存无销售的几个例子：未陈列；缺断码；条码错误；店内码脱落；商品自身问题；已退货未出库
n 处理滞销商品的原则与方法
调整排面很可能带来出人意料的效果
与供应商共同策划促销
关于新商品，应给予足够的耐心，让顾客了解它
利用价格空间杠杆调价
针对竞争对手的促销，用同类滞销商品降价竞争，负毛利也在所不惜
退货是最后的办法

七：如何通过系统数据控制门店库存
l 自动补货系列及平滑系数〔OPL = 自动建议订单〕
n OPL建议订量 = DMS X 计算天数 – 库存数量 – 在线订量
DMS = 平均日销量
周转天数 = 库存量 / DMS
计算天数 = 2次OPL的间隔天数 + 送货天数 + 2
n 平滑系数：DMS = 原DMS X 0.9 + 当日销量 X 0.1
l 实现合理自动建议订单的条件
n 营采充分沟通，对收货条件和供应送货周期进行充分分析
n 准确录入商品信息和供应商资料
n 准确的盘点，及时进行库存更正
l 订货电子数据系统
n 供应商可以直接参加订货作业
n 采购人员直接参加数据管理

八：采购如何通过库存分析来指导销售
1：认真分析各种库存，合理库存
对库存结构的分析是十分重要的一个方面，它能让你清楚地熟悉到为什么有库存没销售，为什么门店常常叫缺货，因为在你的公司同意的库存里有太多的不合理库存了。对问题的分析的一定要深入而细致，要分析到小分类，甚至到具体的某一个单品。
2：前后期的对照分析
淡旺二季的比较可以让你在选择商品促销时游刃有余。
3：对去年同期的分析
进行不同年份的同期比较可以充分确定你的推断正确与否
4：确定符合实际状况的库存金额和周转天数
商品的周转天数受季节的影响应该有相应的变化。
通常的综合超市的各部门的商品周转天数的设定：
代号
部门
周转天数
1
生鲜部
5
101
蔬果
5
102
水产
5
103
肉类
2
104
熟食
0
105
面包
0
106
日配
7
2
食品部
22
201
酒饮
14
202
休闲
30
203
冲调
30
204
粮油
15
3
百货部
35
301
洗化
21
302
日杂
45
303
家纺
35
304
服饰
30
305
家电
45
306
文教
45
总
门店
30

九：把握库存和周转天数的深层次影响
1、 强化了和门店有关人员的沟通
由于电脑数据和实际库存之间的差异，作为一个合格的采购人员你不能指望单单地看着电脑就作出完全正确的推断，你必需要强化和门店的有关部门和人员的优良沟通。这样你才干字真正意义上把握一个部门、一个品类、一个商品的销售状况。
2、 合理库存结构、处理不合理库存
通过库存分析，一个合格的采购会不断调整库存结构直至一种完美的状态。
3、 确保资金的正确流向，改善和供应商的合作关系
更使我们高兴的是，因为库存的合理化，资金的流向保准了含金量，供应商对公司的信任度的增加必定使你的采购工作的难度大大降低，保准了你的销售计划的优良实施。