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工程施工总承包管理

必必须严格遵守合同精神，建立完善的合同管理制度
1.合同交底制度。合同签订后，合同管理人员必须向〔项目管理〕人员进行合同交底，让项目管理人员深入了解各项合同条款，让大家知道合同中的主要内容、管理程序、各种规定。了解承包单位的责任及工作范围。
2.责任分解制度。负责合同管理的人员，应当将合同事件的责任分解到项目小组或承包商，使他们对各自的工作范围及责任有具体的了解。通过合同责任分解，层层落实到人，就能很好地完成施工总承包工作。
3.月报或周报制度。建立月报或周报制度，各工程项目小组及承包商，必须向所属上级部门报告一个月(周)工作状况，同时报告下一月(周)具体工作计划。使其及时掌握工程信息，从而能及时对已发生或马上发生的问题做出正确决定。

4.重视合同变更管理。合同变更在工程施工过程中频繁发生，变更就意味索赔发生，在实际工作中变更与索赔必须同步进行，待双方达成一致看法后，再进行合同变更，很多承包商往往不重视合同变更管理，对业主的变更无条件接受，导致做了大量工作却得不到赔偿。所以在工程实施中必须强化合同变更管理，合同管理人员必须记录、整理、收集所涉及的各类文件，并对变更内容进行评审分析，只有这样才干使利益最大化。
如何做好施工总承包管理工作
1.做好制定管理
制定是我们进行工程〔采购〕和施工的基础，它会直接影响到工程的进度、质量、投资等内容。因此，在我们的整个施工过程中要对制定方案的科学性及合理性高度重视。在制定过程中具体应做好以下几点：
1)强化对新行业规程规范和制定手册的学习力度，保证制定成果能够同具体的规范要求相吻合;2)要对各个基础资料进行深入研究和分析;3)把现场踏勘工作和地形测量做好，对各个枢纽方案进行科学布置;4)要能够全面了解人、机、料等价格水平，对工程投资进行定额设置;5)要能够结合业主的实际必须求进行制定;6)同设备厂家多加联系，以防制定和厂家发生冲突。
2.做好招投标工作
一是，投标
1)要能够全面了解和把握招标文件的内容，把握业主的具体功能要求，一旦发现问题要能够及时发函进行澄清，避免漏项发生;2)不要盲目追求低价，要能够结合影响工程各个因素的实际状况进行科学合理报价;3)要能够采纳一些不平衡的报价来提升收益;4)要知道地方行业准入的制度，密切关注并跟踪资格检察资料和投标等各个环节;5)要能够提出合理且优化的建议，选用多种报价方式，提升中标的概率。

二是，招标
1)我们要结合工程的规模和实际状况来做分标的规划工作，不要太多，且工序尽量不要交叉，尽量使总承包管理及协调的难度能够有效降低;2)制定方案和投资一定要做实，要制定好拦标价，可以预防分包的时候投标人互相串通抬价;3)我们应在招标文件中明确材料、机械设备型号、规格、技术参数，确保产品的质量，自己要能够了解机械和设备的实际价格，保证合同谈判的顺利进行;4)我们应该对道路等公共临时设施的维护进行标段分解，以防后期出现问题无人管理，只能由总包单位负责的状况。
项目经理部内部供求关系的协调
项目经理部进行内部供求关系的协调应做好以下工作：
做好供求计划的编制平衡，并认真执行计划。项目经理部进行内部劳务、原材料、设备等资源的供求协调是比较重要的一环，如果供求关系不畅或供求失调，将直接影响项目的实施进度和技术质量，影响项目总体目标的实现。
充分发挥调度系统和调度人员的作用，强化调度工作，排除障碍。在供求关系的协调工作中，调度工作是关键环节。在供求关系出现问题时，对供和求的合理凋整和平衡工作由调度人员来进行。
项目经理部与发包人之间的协调：
项目经理首先理解总目标、理解发包人的意图、反复阅读合同或项目任务文件。关于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标制定和决策背景。
项目经理作出决策安排时要合计到业主的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话，常常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点。
尊重发包人，随时向发包人报告状况。在发包人作决策时，提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。
强化计划性和预见性，让发包人了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。发包人和项目管理者双方理解得越深，双方期望越清楚，则争吵越少。

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