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工程管理协同

共赢成就绿色生态联盟
IT圈内的概念炒作风日渐盛行，协同的口号永远都那么悦耳，代理商、开发商、客户最终能否享受到协同共赢的美餐，有待软件供应商如何改变自己的定位。管理软件的整体性、复杂性、决定了它对自己合作伙伴的高标准要求，因此并非原来所有的代理商、中间商、OEM商都可以随之一并转型，更多的是被淘汰掉，这种状况关于中国软件产业的发展尤为不利。
我们知道，伴随ERP炒作风的还有今年的倒ERP风，几场ERP官司让用户对ERP有了新的熟悉，媒体、专家更是做了深入分析。 2002年，几家国产软件供应商相继推出了自己的平台产品，东软金算盘推出了走向平台 协同管理的平台框架，并推出了VP企业管理软件平台，以及平台型ERP，这是中国第一个企业管理软件平台;不久点击科技推出了竞开协同平台、中关村科技推出了通用软件平台，标志着中国软件先锋们开始了探究属于自己的软件生态链，由自己掌握的软件生态链。

平台最大的特征就是协同管理，将平台软件供应商、中间商、增值开发商、系统集成商联合起来，围绕客户共同提供整体化最新应用的完美组合。它打破了原有渠道合作的模式，代理商有了更加广阔的发展空间，不单纯进行产品的代理获取差价收入，它可以成为增值开发商、中间开发商。因为平台提供了一个更为宽广的软件服务世界。在平台上进行二次开发，研发成新的软件产品，或者将其他软件产品与平台整合，形成新的应用，或者将平台作为开发工具，缩减开发时间，赢得宝贵的市场机会，这一切不是原有代理产品能够带来的。因此，平台扩充了软件产业链，使得协同管理成为可能。
革新企业的协同管理
母子关系的组织环境
母子关系的组织环境，主要指的是，在企业内部建立"母子'关系的革新组织模式。在这样的组织结构中，存在着两种革新组织。一种是"正式'的组织体，即大公司模式。大公司模式是从研发到生产、再到营销的价值链一体化控制的公司模式，能够满足对现有业务和产品的基本必须要。另外还存在一种"非正式'的组织体，即硅谷模式。作为一种新生力量，它同时也是新产品和新业务的孵化器。
母子关系的革新组织模式，能够将技术与市场更好地紧密结合和协同。
大公司模式
为了创造某种知识环境，有效发展和利用革新，从研发到生产到营销所必须的全部资源都在自己公司中合并，形成某种类型的大公司模式。这样的话，技术开发就不会停留在像硅谷模式那类各别"碰巧'的革新，而会通过科技革新管理系统，将各个"碰巧'的知识和经验积存构成各种技术发展轨迹。
在大公司模式中，企业在人才资源的配置过程中，主要通过培养和引进人才，来体现企业一种环境、人才和效益的互动循环力量。正如白云山和黄所说：高素养人才作为第一资源，是抢占技术制高点的关键。一流人才催生一流效益;一流的效益营造一流的环境;一流的环境打造一流的人才。
此外，企业也可以通过引进分散式人才，来成为多项目协同中心。例如，白云山和黄现代中药研究院下设的五个研发中心和一个联合实验室(呼吸药物研发中心、心脑血管药物研发中心、抗菌消炎药物研发中心、GAP研究中心、功能食品研究中心和中药抗生素联合实验室)，聘请了中医药界的院士及学术泰斗等10名"外脑'担任学术顾问，借用"外脑'以促进和提升中药现代化的整体研究水平和研究视野。

硅谷模式
硅谷模式是在大公司模式里头临时组合的一种分散式研发模式。硅谷模式的组织管理，可采纳产品推介人的形式。产品推介人有两类，一类是课题带头人，一类是交叉职能开发团队。
课题带头人这类企业内部的课题提出人/带头人，负责课题产品开发的团队组织和课题研发的领导工作。课题负责制实质上是将每一个课题项目看作是一个"独立子公司孵化器'。这类课题提出人/带头人，相当于该"子公司'的总经理。这种方式给予革新一种创造性自由空间的同时，也在权力和决策方面培养起平行和独立于母公司的"硅谷模式'，而不受总部常规经营管理的掣肘。这样，公司内部就产生了前文所说的有利于革新生产力的"平行对等'的组织结构。例如，白云中药的课题带头人就有权选择本课题组的参加人员，并负责课题资金的使用和审批。
企业协同管理效能内涵
1.管理者(Manager)
管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。管理者通过协调其他人的工作来完成组织活动中的目标。
2.管理效能(Management Effectiveness)
所谓管理效能，是指生产过程中产生的能量作用与管理效果。管理效能综合反映了管理部门在实现管理目标时所展示的综合管理能力，是用来衡量企业管理者的管理效率、管理质量与管理效果的依据。
3.协同管理效能
协同管理效能，是指不同层次的管理者之间，能够以企业战略发展目标为导向，通过和谐、协调、协作的工作方式，实现一加一大于二的管理效果，提升管理者的管理效能。
4.企业不同层级管理者管理效能之间的关系
企业不同层级管理者的管理效能既是互相独立的，又有着密切联系。单靠一个层级的管理者无法开展有效地管理行为，各层级管理者的管理效能互相影响、互相作用，逐层递进、环环相扣。高层管理者管理效能的凹凸直接影响着中基层管理者工作的开展与布暑;中层、基层管理者管理效能的凹凸直接检验着高层管理者制定的企业战略和发展目标的正确性，同时中层、基层管理者管理效能的凹凸也为高层管理者修改各项政策及方针目标提供了准确的依据。各层级管理者协同管理行为的效能远远大于各管理层单独的管理效能。