项目管理“三大建设”题库.doc

。项目管理“三大建设”题库填空题：1、所谓大项目部制，本质不在于项目部管理项目的规模大小和数量多少，而是经营机制上的根本转换。是以执行项目目标责任制和风险抵押金制度为根本，以公司为主导，通过公司合理的授权、服务和管控，使项目责任担当体的作用得到充分发挥，项目员工的潜能充分释放，促使大项目部实现自我发展壮大和孵化裂变，最终实现企业与员工利益最大化。2、TOP100大项目部评比主要关注大项目部本年实际收益和资金净额季均值两项指标，同时辅以相应附加分值。3、项目管理能力包括履约能力、盈利能力、顾客持续满意度；到2019年，基本消除项目间运营“质”的离散度，项目模式基本统一，行业最好项目有一局的，一局最差的项目达到行业中等水平以上，全部项目实现预收益目标、过程结算率目标和零投诉、零负面舆情），项目结算平均收益率6%以上，项目过程结算率100%以上。4、自有设备、周转料具等应根据资产管理相关规定折旧或摊销计入项目成本，如项目使用完处理相关设备或周转材料时，其变现净值与账面净值有差额部分应计入项目成本。5、大项目部之间材料物资调拨必须有偿使用，共有成本合理有据摊销。6、根据中建一局集团竣工项目成本锁定及结算清理财务管理规定，竣工项目完成成本锁定的时间是竣工三个月内，并需要对“工程施工-合同成本”下的科目进行财务锁定。7、公司按规定与项目部签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现；项目部对目标进行分解落实，按规定足额缴纳风险抵押金。8、项目部组织或参与投标报价、成本测算、整体商务策划、现金流量测算和承接项目决策，拟派项目经理对投标价格和预收益进行签字确认。9、项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月分析成本控制、创效效果。10、项目成本盘点按月进行，分包、分供实行“月结月清”，并及时对分包、分供成本进行锁定，公司按规定进行审核。11、项目中标后，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理。12、公司总部建立有足够的资源、价格数据、标准文本的资源平台，并对项目采购过程进行监管，对采购结果进行评价；项目部按照公司资源平台规则进行采购，对分包、分供有优先选择权。13、项目部必须实施完全成本管理，并按月以货币形式上缴完成收益，并确保过程上缴利润不回流。14、对于具备条件图纸完善、现场条件具备的项目，计划成本须在开工后60 天内完成；对于体量大、单体多的项目或图纸不完善的项目，可以分阶段编制计划成本，但必须在相应施工内容备料和实施前30 天完成。15、计划成本可从土建、机电两个维度，包括人工费、专业分包费用、采购材料（设备）费用、租赁（周转）材料费用、机械费五个方向进行划分，同时加上其他直接费用、间接费用（含资金成本）、税金及附加总计八个部分组成计划成本。子企业应建立计划成本模板，实行标准化管理。16、项目的分包分供采购、结算、资金支付等重大事项应由项目责任担当体共同决策。17、拟派项目部组织或参与投标工作。投标需进行成本测算、现金流量测算、盈亏分析及商务策划。18、公司至少按季度组织项目运营分析会，重点对风险项目进行成本控制、创效情况进行分析。19、公司对项目创效策划进行立项备案，定期督导、检查创效策划的实施情况，分析创效成效并及时进行奖励。20、项目部按月对主要指标进行对比；按季度对项目成本及经济指标进行全面分析，包括收益、成本管控问题查找以及针对问题的解决措施。21、完全成本是指包括项目的直接费、间接费、税金、财务费用、营销费用、过程奖励、竣工兑现、计提的保修费用等全部费用。22、项目成本盘点是指对分包（含劳务）实际完成量、材料实际消耗、架料和机械租赁费用、其它直接费和间接费等实际发生成本及时、如实进行清点。对临建费用、周转材料应按项目施工期进行合理摊销。23、公司按制度文件规定对中标后项目编制的全周期现金流量、月度资金计划进行审核和评价，并按照资金计划进行支付。24、在项目中标后完成项目现金流的完善，确定资金使用高峰期、资金缺口最大值、项目实现正现金流时间。并报公司审核通过后实施。25、严禁已竣未结算、已竣已结项目利润回流，公司对利润回流项目进行责任追究。26、项目资金支付总额包括支付分包分供和租赁单位工程款、其它直接费、间接费、税金、资金利息、上交预收益、预付款、备用金、各类保证金（含押金）等全部资金支出，资金支出方式包括现金、票据、信用证等各种方式。27、通过建造合同营业收入、形象部位预算收入、业主/监理确认收入三项对比，查找确权方面的问题，保证已完工程费用及时得到确认；查找建造合同营业收入偏差，对偏差较大的，要及时查找原因，按建造合同管理要求及时调整，保证项目建造合同报表能准确反映项目运营状况。28、通过形象部位预算收入与实际成本对比，检查项目收益实现情况，对于预计总收益低于预收益、阶段收益低于阶段预期收益、分项收益低于原计划成本收益的，要分析原因，制定管理改善措施或其他弥补收益方案。29、通过实际成本与分解计划成本对比，计算超成本降低率，详细分析成本偏差原因，查找成本管控方面的问题，制定解决方案，总结降低成本管理经验。30、项目目标责任考核应分为项目目标责任综合考核和专项考核。31、根据目标责任书确定的考核分成比例进行考核兑现，总的原则是确保公司收益大于项目获得奖励、兑现金额。32、风险抵押金缴纳范围：项目风险抵押金全部由项目部责任担当体缴纳，其它管理人员及员工不需要缴纳。33、应收款项由已完工未结算、应收账款、其他应收款组成。34、集团公司出台的财务资金底线管理及资金收付规定中明确，子企业向集团总部申请项目专项资金支持时，借款额度不超过监理业主批量的35%，最高峰借款比例不超过自施合同额的20%，借款时间最长不超过2年。35、集团第四次党代会确定的“一局梦”是：继续以 1135战略体系为统领，品牌兴企提质，改革创新增效，人才科技为本，先锋文化铸魂，党建组织保障，进一步释放企业活力，做推进中国建筑“五化”策略的领跑者，成为“中国建筑旗下最具国际竞争力的核心子企业”。36、2014年，中建总公司发布了“中国建筑行为规范手册” 十典九章，作为践行中建信条的行动指南。37、集团将从产品美誉、科技创新、人才队伍、企业文化四个维度着力打造品牌。38、预备党员的权利，除了没有表决权、选举权、被选举权 以外，也同正式党员一样。39、“标识”与“中国建筑”“中国建筑一局集团” A组合（横式组合）比例关系 10：5：8：2。40、“标识”与“中国建筑”“中国建筑一局”B组合（上下组合）比例关系10：3：4：1。41、“标识”与“中国建筑”“中国建筑一局集团”C组合（竖式组合）比例关系10：5：8：2.42、集团公司提出领导人员543能力素养要求，其中，“5”是指五种能力，“4”是指四种精神，“3”是指三种品格。43、项目管理三大建设是1135战略体系中的核心举措。44、我们要通过公司化建设，全面提升子企业运营质量，基本消除子企业间运营的质的离散度。45、集团各单位要求严守诚信底线和项目盈利底线，推进经济责任追究。46、我们要坚守品质底线，集团工程项目的质量底线要高于行业同期中等水平。47、品牌、文化、诚信是我们的软实力。48、“大平台”建设包括资源平台、管理平台和评价平台三个方面。资源平台包括生产资源和人力资源平台，管理平台包括经济管理和科技管理平台。49、生产资源平台分为劳务、分包、分供和租赁四大生产资源类型。50、集团公司出台的财务资金底线管理及资金收付规定中明确，子企业向集团总部申请项目专项资金支持时，借款额度不超过监理业主批量的35%，最高峰借款比例不超过自施合同额的20%，借款时间最长不超过2年。选择题：1、项目管理“三大建设”是指（ ）。A 大市场、大平台、大品牌 B 大业主、大平台、大品牌 C 大项目部制、大业主、大品牌 D 大项目部制、大平台、大品牌2、大项目部制建设工作要实质落地主体责任在（ ）层面。A.集团公司 B、子企业总部 C、大项目部 D、项目部3、为促进项目管理“三大建设”落地，2013年，集团出台了（ ）。A 关于集团员工流动的指导意见 B CI工作手册C 项目管理标准化验收手册 D集团提升工程质量水平实施办法4、项目管理“三大建设”中的“大平台”建设是指（）。A 人力资源平台、生产要素采购平台、科技管理平台B 人力资源平台、商务管理平台、科技管理平台C 人力资源平台、生产要素采购平台、商务管理平台、科技管理平台D资源平台、管理平台、评价平台5、所有项目必须实施完全成本核算，以下（ ABCD ）项的费用都需要计入项目成本。A 经营费用 B 营销奖励 C 资金成本 D 项目兑现 E 分包、材料费用6、公司在合同签订之日后（C）天内与项目部签订项目目标责任书（合同未签订时以实际开工时间为准）。A 30天 B. 45天 C. 60天 D. 90天7、项目部在成立及人员任职文件公布之日起( C )内按规定足额缴纳风险抵押金。A 一个月B. 45天 C. 2个月 D. 3个月8、单项工程完工（ ）内及整体工程竣工后（ ）内分别完成单项工程及整体工程的完全成本锁定（分供成本锁定在竣工后（ ）内完成），公司按规定审核。（D）A 1个月、1个月、7天 B. 2个月、2个月、10天 C. 3个月、3个月、10天 D. 3个月、3个月、7天9、项目过程结算率（）以上，项目竣工（）完成竣工结算，公司结算项目平均收益率达到（）以上。（A）A 95%、 1年内、 6% B. 90%、 1年半内、 6% C. 100%、 1年内、5% D. 95%、 1年半内、 5%10、项目商务策划应由（B）主持，组织商务、技术、工程、质量、安全等部门组成策划小组完成编制。A 总经济师B. 项目经理 C. 项目商务经理 D.项目总工 11、对于分包、分供的选择，（B）在公司提供的资源平台上按规定行使选择权。A公司 B. 项目 C.公司与项目共同 12、项目的分包分供采购、结算、资金支付等重大事项应由（B）共同决策。A.项目经理 B.项目责任担当体 C.公司相关部门或领导 D.项目经理和商务经理13、（D）对项目中标价格和预收益进行签字确认。A.公司总经理 B.总经济师C.公司相关部门 D.拟派项目经理14、项目满足最终考核兑现条件，并经公司审核批准完成后，不超过（B）完成兑现工作。A1个月 B. 3个月 C. 6个月 D. 9个月15、公司实行连带责任担保时，由（B）签订互负连带责任担保书。A.项目经理与商务经理 B.项目责任担当体成员 C.公司与项目经理 D.大项目经理与执行经理16、子企业不允许向过程结算率未达到（ ）的项目提供借款，新开工项目第一次批量前的启动资金借款除外。A 80% B 90% C 95% D 100%17、项目投标评审阶段已明确为不垫资的项目，如履约过程中出现资金缺口并向集团申请项目专项借款的，借款利率按预算外专项借款利率的（ ）倍执行。A 1.1 B 1.2 C 1.5 D 218、在工程竣工验收前，项目资金支付总额不得超过监理业主累计确认量的（ ）；竣工验收至竣工结算前，项目资金支付总额不得超过监理业主累计确认量的（ ）。A 80%、85% B 85%、90% C 90%、95% D 95%、100%19、为确保项目资金预算的顺利实施，项目应按照（ ）定期召开项目资金管理例会。A 月度 B 季度 C 半年 D 年度20、党员如果没有正当理由，连续（）个月不参加党的组织生活，或不交纳党费，或不做党所分配的工作，就被认为是自行脱党。A.一个月 B.三个月 C.六个月 D.一年答案：C21、下列党员必须履行的义务，正确的是（）A. 在党的会议上和党报党刊上，参加关于党的政策问题的讨论。B.切实开展批评和自我批评，勇于揭露和纠正工作中的缺点、错误。C.参加党的有关会议，阅读党的有关文件，接受党的教育和培训。D.对党的工作提出建议和倡议。答案：B22、今后五年集团的奋斗目标可以概括为“一最”和“五个领先”，其中“五个领先”包括（ ）A品牌美誉领先 B.发展质量领先 C.发展排名领先 D.企业文化领先 E.人才素质领先 F.科技水平领先答案：A B D E F23、下面选项中哪条是一局先锋文化手册行动要义的内容？（ ）A 超越创造新高度 B 绩效为先 跨越发展 C 发展企业 幸福员工 D 实施“品牌兴企”战略答案：A24、（ ）是大平台建设的保障。A 信息化建设 B 及时晾晒数据 C 制定清出机制 D 构建平台架构答案：A25、子企业不允许向过程结算率未达到（ B ）的项目提供借款，新开工项目第一次批量前的启动资金借款除外。A 80% B 90% C 95% D 100%26、项目投标评审阶段已明确为不垫资的项目，如履约过程中出现资金缺口并向集团申请项目专项借款的，借款利率按预算外专项借款利率的（ B ）倍执行。A 1.1 B 1.2 C 1.5 D 227、在工程竣工验收前，项目资金支付总额不得超过监理业主累计确认量的（B）；竣工验收至竣工结算前，项目资金支付总额不得超过监理业主累计确认量的（B ）。A 80%、85% B 85%、90% C 90%、95% D 95%、100%28、为确保项目资金预算的顺利实施，项目应按照（A）定期召开项目资金管理例会。A 月度 B 季度 C 半年 D 年度29、C 是我们的机制运行总规则。A 目标引领 B 底线管理 C 目标引领 底线管理 D 集团管公司 公司管项目30、集团针对事发单位下发负面舆情告知单，事发单位要对舆情进行核实， B 小时内提交负面舆情反馈单，并经子企业正职领导书面签字。A 12 B 24 C 36 D 48问答题：1、简述大项目部制主要特征有哪些？答：第一，所有项目必须实施项目目标责任制。要通过项目目标责任制，将法人要在项目上实现的经济、质量、安全、工期等目标以及品牌创优、人才培养、社会责任等目标下达给项目部，与项目责任担当体签订项目目标责任书，明确项目目标收益率，确定超额盈利的分成兑现比例，项目责任担当体按企业制度要求缴纳风险抵押金,真正实现企业与员工同利的目标。第二，所有项目必须实施完全成本核算。经营费用、营销奖励、资金成本、项目兑现等与项目有关的费用全部计入项目成本，自有设备、周转料具等应根据资产管理相关规定折旧或摊销计入项目成本，如项目使用完处理相关设备或周转材料时，其变现净值与账面净值有差额部分应计入项目成本。大项目部之间材料物资调拨必须有偿使用，共有成本合理有据摊销。 第三，项目团队能够基本独立承担项目履约、盈利和业主维护责任。项目部在企业授权范围内开展管理工作，从项目市场营销到项目策划、履约、结算、收款和客户维护等主要责任全部在项目团队。除重大施工组织设计、重大技术方案、重大合同谈判等需要公司甚至集团层面组织或介入的事项外，项目上应该具备基本解决各种问题的能力。第四，项目管理团队形成由项目经理主导。由项目经理负责组建项目团队，明确项目责任担当体。在项目团队形成的过程中，要以项目经理为主、公司总部为辅，可以允许项目经理会同人力资源部门进行社会招聘。项目团队前期必须介入项目投标，经济标要经项目经理确认。第五，有能力的项目经理可以同时负责多个项目。在满足以上特征的前提下单个项目部就是大项目部，有能力的项目经理可负责多个项目部。所履约的工程管理精细，不断创新，效益突出，客户稳定，项目部自身具有有可持续发展能力。2、三大建设精髓、核心要素及形神合一的标志是什么？答：责权利统一，强化项目的独立担当能力和总部的资源配置能力；规则至高无上、坚持公平正义，这是迸发新机制能量的关键所在；规定动作不打折扣、底线坚守不讲借口，这是提升项目管理能力的重要抓手；建立统一的评价标准，定期在平台上、会议上晒数据，通过比较开展学习、交流、提升。核心要素为人、财、物、核心担当体、激励兑现；形神合一的标志为以现金流管理为主线、润物细无声的做到经营体系、工期、质量、安全、过程结算、收款、成本控制；成功的终极标志是彻底由“生产型”转变为“生产经营型”，终极转变为“经营生产型”，成为企业市场开拓的尖兵和主力军。3、结合本岗位，在推动三大建设落地过程中，从哪些方面开展工作？（主观题）4、请简述财务管理底线内容。答：a、严禁粉饰业绩、严禁做假账；b、严禁存在任何形式的“小金库”；c、严禁新增欠税导致税务罚款及滞纳金；d、严禁虚构经济业务增加项目成本，获取利益；e、严禁项目支付款超过账面分包、分供应付账款数；f、严禁未经集团批准及超预算开展各类票据及表外业务；g、严禁虚构交易开具票据、贴现套取现金等行为；h、严禁不经集团批准提供任何形式的对外借款、担保或保证；i、严禁项目未取得业主监理批量即确认对应的应收账款；j、严禁存在时间超过半年的备用金借款。5、解释形象部位预算收入？答：指根据当期（月、季、节点）工程完成的实际形象部位和已发生的设计变更、洽商及其它费用增减事项由施工企业根据合同计价约定自行测算的收入。反映的是至施工形象部位按合同约定施工企业应获得的预算收入，是工程计量和进度款支付工作的基础。6、对分包的月结月清如何要求？答：对分包单位当月实际完成的形象进度，包括合同外的增项变更签证等内容按合同约定与分包单位办理分包结算（或预结）单，如部分分包无法做到月度结算的，应按月对发生零星用工进行结算确认，对合同约定费用及无争议的变更、签证、索赔费用进行结算确认（该确认只需分包商签字确认，我方确认只作为付款依据，不提供给分包商），有争议的需明确差异并锁定争议项相关资料（可以在结算单中注明或另附争议单）。需取得分包商出具的当月再无过程签证、索赔事项及费用的承诺函（如操作过程中存在困难，可以通过其他方式规避分包商事后补签签证及索赔单）。保证月度分包合同外费用当月发生，当月报审，避免出现结算签证补签。7、项目最终考核兑现的条件？答：公司内部审计工作完成，且完成目标收益。工程已竣工（有完整的竣工手续）。已按公司各部门要求提交相关工程资料。完成项目目标责任书中对各项目标及奖罚的约定，足额交纳风险抵押金并签定连带责任担保书。工程结算已完成；履约保函或保证金已返还；债权债务已锁定。项目部印章和用章登记已移交公司，且无遗留法律纠纷。除保修金外的全部工程款已收回或已签订相应的资金回收协议并经公司主管领导认可 (如尾款未收完，可按比例兑现)。8、简述连带责任担保的作用？答：1、在项目履约过程中出现未达目标责任书所述的上述目标或因此给公司造成损失，担保人应按目标责任书约定以其所交风险抵押金承担责任，如该风险抵押金不足以承担上述责任，不足部分由担保人提供其个人财产及家庭资产等作为担保。2、担保人对主要责任目标承担连带责任，在未完成主要责任目标或因此给公司造成损失以其担保财产承担责任时，担保人之间互负连带责任。9、简述项目责任担当体的组成？答：项目责任担当体指承担项目履约、经营责任的主要管理人员构成的核心项目管理团队，包括大项目部核心层（一般为大项目经理、大项目部总工、大项目部商务经理等2-3人）和项目执行经理等项目领导班子成员（包括物资负责人），一般为7-8人。10、关于项目分包、分供资源和选择，公司和项目都应该做哪些工作？答：1）公司负责资源平台建设、维护、更新，确保能够提供丰富、优质、有效的采购资源； 2）公司制定采购规则及范本，设定红线作为否决项；3）项目部在公司提供的资源平台上按规则行使选择权，其中现阶段钢筋、砼必须在股份公司集采平台上采购； 4）公司监督采购过程，对采购结果定期进行有效分析，并对出现的管理缺陷制定有效措施，及时纠偏。11、请简述“一局梦”的主要内容。答案：继续以1135战略体系为统领，品牌兴企提质，改革创新增效，人才科技为本，先锋文化铸魂，党建组织保障，进一步释放企业活力，做推进中国建筑“五化”策略的领跑者，成为“中国建筑旗下最具国际竞争力的核心子企业”。12、目前，集团已经形成了1135战略体系，这个体系是适应新常态、抢占未来发展制高点的必然选择，请简述1135战略体系的内容。答案：锁定一个目标中国建筑旗下最具国际竞争力的核心子企业；实施一个战略品牌兴企战略，包括“产品美誉、人才队伍、科技创新、企业文化”四个维度；明确三个关键路径优化产业结构与加强公司化建设、深化和创新三大营销战略、推进以大项目部制为核心的三大建设；抓好五项重点工作领导班子建设、人才队伍建设、企业文化建设、运营体系建设、监督与评估体系建设。13、集团公司对领导人员提出543能力素养要求，是指五种能力、四种精神和三种品格，其中，五种能力是？答案：认知与创新能力，战略能力，决策与执行能力，驾驭全局能力，意志力14、集团第四次党代会提出在今后五年的工作中，务必要打赢三大战役，一是要打赢项目管理三大建设战役，二是要打赢公司化建设战役，三是什么？答案：打赢结构调整和产业升级战役15、集团内部推广运用PDCAS管理方法，目的是促进各项经营管理工作的科学开展、持续改进和循环提升，助推1135战略体系的落地实施，简述PDCAS具体内容。答案：P计划，D执行，C检查，A处理，S培训16、施工现场能出现的“一局”字样的规范用法有哪几种？形式？答案：（1）、门楼式大门门楣：非标准组合使用方式，其它地方禁止使用。（2）、各类图牌A式组合（标识“中国建筑一局集团”）（3）、导向牌等位置使用的B式组合（标识”中国建筑一局”）17、生产资源平台建设的意义和目标分别是什么？答案：生产资源大平台建设是大项目制落地的有效支持，生产资源大平台能给项目带来详尽明晰的资源选择，营造公平的环境,建设好大平台就建设好了一站式服务的平台，能够提供清晰的数据分析、简单的查询操作和透明的成本分析；大平台建设也是大品牌建设的实实在在的应用和升华，大平台建设不仅是项目历史优质资源使用的归集，优质低价也是集团美誉度的体现，充分利用的是集团的品牌优势和不断增长的市场份额;同时大平台建设还是项目管理向精细化管理转变的关键,是子企业总部能力和水平的直接体现。平台建设的目标首先是将平台建设成为资源丰富、品种齐全、便捷服务的大超市，这就需要有三个条件：平台上有可满足底线要求的充足的供应商；有详细的可参考的历史（两年内）的交易数据和使用评价；有大客户的议价权限。其次成为各项目展示自身管理能力的赛马平台：成为各项目资源采购数据的晾晒榜；成为约束采购行为的天平；成为公司管理总结管理纠偏的数据库；成为供应资源的竞赛平台。18、简述生产资源平台建设的层次。答案：子企业要充分利用集团的品牌和市场份额优势不断完善自身资源平台的建设，做好平台资源的补充和结构优化，提高资源的配置能力和服务能力，各子企业平台的建设和完善是集团整体大平台的基础，为集团整体资源平台建设提供有效的数据支撑，在大平台建设中必须强调“我为人人，人人为我”的共享资源理念，平台建设要通过以下三个途径形成：以项目为单位广泛吸收社会优质供应资源；以公司为单位形成资源平台；以集团为单位确定制度政策并汇总全部子企业平台资源形成最终的大平台。19、请简述资金支付管理底线内容。答案：（1）未签订合同的不支付；（2）未办理（预）结算的不支付；（3）结算依据不明确的不支付；（4）未编制资金预算（计划）的不支付；（5）超过合同约定支付比例的不支付；（6）签字程序不全的不支付；（7）不符合业务短期周转需求的备用金（包括 现金、票证等）不支付。20、项目资金支付总额包含的内容有哪些？答案：项目资金支付总额包括项目工程款、其他直接费、间接费、工资、税金、资金利息、上交预收益、预付款、备用金、各类保证金（含押金）等全部与本项目相关的现金、票据、信用证等各种支付方式的支出。21、简述公司对项目现金流管理要求？公司和项目应分别开展哪些管理工作？（主观题）THANKS !致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习课件等等打造全网一站式需求欢迎您的下载，资料仅供参考-可编辑修改-