xx商业银行培训规划项目建议书.ppt

1Document number中信银行培训体系规划项目建议书凯洛格（北京）管理咨询公司北京,2008-32Document number该项目建议书基于我们对中信银行需求提出的初步设想。这些初步设想是基于对中信银行有限的了解上，远不是凯洛格的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合中信银行实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想是我们项目开始的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验和修正，最终形成适合中信银行的咨询方案。重要说明重要说明3Document number目录目录I.项目背景II.中信银行培训中心战略规划III.中信银行培训体系建设IV.中信银行培训体系三年规划V.项目组织、项目周期与项目报价l附录：Keylogic 简介4Document numberlI.项目背景5Document number面临机遇与挑战，为实现业务战略转型和建设现代化商业银行的战面临机遇与挑战，为实现业务战略转型和建设现代化商业银行的战略目标，中信银行各方面能力的全面提升成了当务之急略目标，中信银行各方面能力的全面提升成了当务之急中信银行发展战略机遇挑战2007年4月同时在沪港两地上市与西班牙对外银行的战略性合作经济、金融和监管环境的变化金融业全面开放，中外资商业银行的激烈竞争加强对宏观经济和调控措施的前瞻性研究分析巩固公司业务、国际业务和资金业务优势快速发展零售业务全面提升风险管理水平开拓中间类业务加快新建分支行工作步骤，在其他新领域探索新机会提升股东价值，加深战投合作对组织能力提升的要求全面的风险管理能力零售业务的服务与产品创新能力中间类业务的创新能力应对快速变化，引领企业发展变革的领导能力6Document number作为人才培养和队伍建设的保障，中信银行的培训工作经历了两个作为人才培养和队伍建设的保障，中信银行的培训工作经历了两个发展阶段。下一步，如何进一步发挥培训在组织能力提升、以及战发展阶段。下一步，如何进一步发挥培训在组织能力提升、以及战略推动上的作用，是我们亟需考虑的问题略推动上的作用，是我们亟需考虑的问题第二阶段（20042008）第二阶段工作重心:完善培训制度，搭建管理体系E-learning平台搭建及使用培养核心人才，推动全员培训培训得到中高层核心人员的认可第三阶段（2008）第三阶段展望与规划：建立专业化培训管理体系建立以组织能力提升为导向、基于岗位能力提升、与员工职业发展相结合的系统培训体系引入学习管理系统第一阶段工作描述:从人力资源部下的培训岗位到专门设置培训处，再到2003年成立培训部，中信银行的培训工作初步得到了发展，但未成规模第一阶段（19872004）初步发展、成效初现构建体系、实现飞跃积蓄能量、显著提升培训关键词培训对组织的影响应急人才培养队伍建设个体能力有效提升组织能力提升7Document number因此，建设中信银行培训中心是保持因此，建设中信银行培训中心是保持企业持久竞争力的必然企业持久竞争力的必然内部战略需求外部市场环境传统培训短板自己的培训中心中信银行应当建设传统培训体系难以支撑内外部环境对企业能力提升提出的需求市场竞争加剧:通过打造一流员工队伍应对市场竞争竞争对手发展:外资银行完备培训体系对人才的吸引加固公司业务、重点开拓零售业务的战略转型:全员能力提升持续快速发展：国际化、战略性眼光的领导者重组上市契机：全新管理制度对人员能力的需求8Document numberlII.中信银行培训中心战略规划9Document number培训部门的发展趋势是独立于培训部门的发展趋势是独立于HR部门，部门，并逐渐发展成为企业大学的形式，中并逐渐发展成为企业大学的形式，中信银行现处于独立的培训中心阶段信银行现处于独立的培训中心阶段10Document number培训中心（企业大学）可分培训内容培训中心（企业大学）可分培训内容和服务对象两个维度进行模式定位和服务对象两个维度进行模式定位一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间来锻造，因此花旗银行的培训体系致力于为员工制定系统而长期的培训与成长计划。从普通新员工的导入、管理培训生的定制化培训、到针对骨干和精英员工的“人才库”计划等，实施从业务到领导力的全程跟踪培训。基于银行业的特点以及中信银行现阶段战略，我们认为中信银行培训中心的定位应主要面向内部员工，并同时进行针对中高级管理层的领导力培训以及针对中基层员工的业务培训，也就是类似于“花旗模式”。花旗模式中信模式11Document number中信银行培训中心中信银行培训中心“两步走两步走”发展战略，短期为培训中心阶段，长发展战略，短期为培训中心阶段，长期为企业大学阶段，两个阶段分别有不同的战略目标和功能定位期为企业大学阶段，两个阶段分别有不同的战略目标和功能定位 12Document number基于对中信银行发展战略的分析，未来中信银行培训中心的愿景、基于对中信银行发展战略的分析，未来中信银行培训中心的愿景、使命以及战略角色如下使命以及战略角色如下愿景使命成为中外资商业银行业中一流的培训中心为中信银行培养国内一流的员工传播企业文化支撑企业战略目标企业能力提升的“灌能引擎”企业文化传播的“牧师”企业创新与变革的“促动师”战略角色13Document numberlIII.中信银行培训体系建设III-1 建设目标III-2 组织结构III-3 课程体系III-4 讲师体系III-5 评估体系III-6 学习管理系统（LMS)III-7 管理制度III-8 硬件设施14Document number基于中信银行培训体系现状，我们将重点进行课程体系、讲师体系、基于中信银行培训体系现状，我们将重点进行课程体系、讲师体系、评估体系、学习管理系统和管理制度五个模块的规划评估体系、学习管理系统和管理制度五个模块的规划建设基于能力模型，分层分类的课程体系重点开发公司业务、私人业务、风险管理这三个条线的课程形成由内部兼/专职讲师与外部讲师构成的讲师队伍内部讲师将分为总行讲师与分行讲师明确不同类别讲师的授课对象与岗位责任进一步完善信息系统的功能，使得中信银行的E-learning 系统逐渐升级为学习管理系统完善评估体系，使得中信银行培训能够针对不同课程采取相应的评估方法学习管理系统评估体系讲师体系课程体系模块建设目标培训体系模块战略规划管理制度加强制度建设，为培训体系的完善提供制度保障III-1.建设目标15Document number到2010年，中信银行培训中心将在以下六个层面实现对企业发展战略的支撑CategoryIndicatorStandardBenchmark价值层面价值层面支持变革支持变革有效传播中信银行变革理念、变革措施（对员工课程传播覆盖率100%）；对变革过程中足够的培训与推动GE、摩托罗拉企业文化传播企业文化传播传播中信银行品牌价值和行为习惯GE客户层面客户层面员工培养、员工培养、改善员工满意度改善员工满意度员工培训覆盖率100%；平均每人7人天/年；短期100%员工满足基本岗位胜任力需求；中长期50%以上员工达到岗位胜任力中级以上水平。TOYOTA、CATERPILLAR内部运营层内部运营层面面课程体系课程体系3年内自身开发课程比例达到40%；高层每人每年至少参与一次行动学习项目；中层中30%的人每年参加至少一次行动学习项目；员工e-learning培训课程占总课程数量的30%花旗银行、GE、壳牌评估体系评估体系员工训后推动计划评估覆盖率达到20%；ADC评估覆盖率达到20%CATERPILLAR（员工能力评估）培训管理体系培训管理体系讲师管理（选用育评升）体系完善；实施管理（训前、训中、训后）体系完善；课程管理体系完善（课程的开发管理、淘汰；课程安排）结构完整、流程清晰、绩效导向明确、符合中信银行需求Intel（课程评估体系）培训品牌营销培训品牌营销将培训中心的品牌和文化与培训中心员工、讲师行为与课程紧密结合。内刊、课程设计、讲师推广有统一的品牌营销模式。覆盖率100%摩托罗拉、HP团队学习与团队学习与发展层面发展层面讲师体系讲师体系内部专职讲师比例达到员工人数的2%以上，内部兼职讲师达员工人数比例的1%以上；外部讲师库人数达到员工人数的6%以上GE:CEO年授课8次讲师及培训管理人讲师及培训管理人员培训发展员培训发展内部讲师每人接受外部培训达8人天/年；设计更好的内部讲师职业发展通道中国移动、麦当劳外部资源利用外部资源利用与国内3家以上的前10名学府形成合作关系；与35家国内著名银行业培训企业形成合作关系中国移动、一汽-丰田案例分享与积累案例分享与积累每年积累与分享新案例（内部）达到360件以上海尔信息系统信息系统E-learning/LCMSE-learning平台培训人次数达到51000人天/年；培训管理信息化程度达70%；内部管理达到无纸化操作GM、汇丰银行财务经费财务经费培训经费投入培训经费投入硬件设施投入硬件设施投入员工培训经费投入比例占员工工资总额的5%；硬件投入达到国内一流水平在华外企培训费用平均占员工工资总额5%ABCDEFIII-1.建设目标16Document number培训中心内部组织结构图财务科培训中心主任培训规划科教学管理科项目管理科评估中心 培训中心副总课程开发科信息科III-2.组织结构17Document number在机构组织形式上，培训中心内部各在机构组织形式上，培训中心内部各科室都有明确的分工科室都有明确的分工培训中心规划、计划培训规划科财务管理财务科信息系统信息科课程管理课程开发科讲师管理教学管理科项目管理项目管理科ADC评估中心培训规划、年度计划的制定培训年度预算的制定培训资金管理培训预算经费控制软硬件供应商的选择E-learning等软件实施与服务课程体系的制定重要课程的开发与管理培训案例的收集与整理内部讲师的认证培训讲师激励管理外部讲师资源管理培训实施管理高层行动学习管理内部咨询项目管理外部合作培训项目管理领导力测评内部员工能力测评基本职能III-2.组织结构18Document number 培训中心培训中心总行其他业务部门总行其他业务部门培训管理人员培训管理人员分支行培训管理人员分支行培训管理人员培训对象培训对象核心人才、后备干部、新员工、内部讲师、分支行开业培训部门内部员工分支行公司员工课程体系课程体系及培训实施及培训实施规划及体系搭建，组织标准化课程实施完善个人培训档案，提出培训需求在全行培训规划基础上制订个性化培训计划，并组织实施课程开发课程开发制订课程开发评价体系，规划及组织必修课程开发参与所在专业必修课程开发参与必修课程开发，并自主组织选修课程开发课程外购课程外购对支行管理干部及以上人员课程统一组织外购对分支行一般员工课程进行外购师资管理师资管理选拔、培养、认证总行讲师参与总行讲师认证选拔、培养、认证分支行讲师培训计划管理培训计划管理全行培训计划制定与执行考核部门培训计划制定与执行 分支行培训计划制定与执行预算管理预算管理制订全行培训预算，细分总分支行三级培训预算制订分支行培训预算培训中心与各业务部门及分支行的培培训中心与各业务部门及分支行的培训管理人员在中信银行的各级培训中训管理人员在中信银行的各级培训中各司其职各司其职培训管理主体培训实施范畴III-2.组织结构19Document number课程体系搭建总体分为，岗位族划分、课程体系搭建总体分为，岗位族划分、能力建模、课程设计以及课程体系建能力建模、课程设计以及课程体系建立四个步骤立四个步骤III-3.课程体系体系建立课程库课程体系专业类课程管理类课程课程分类课程分级课程获取通用类课程（新员工入职）学习地图+课程属性课程形式讲师来源课程来源课程与能力对应整合内外学习资源设计学习活动能力建模课程设计业务流程分解法能力识别能力分类专业技能职位素质能力库能力分级入门标准卓越专家小组法专业通道管理通道岗位族划分岗位库明晰组织结构描述岗位工作任务划分岗位族ABCDC级B级A级专业C级管理C级专业B级管理B级专业A级管理A级20Document number基于课程体系的要求，进行岗位族划基于课程体系的要求，进行岗位族划分，并推导出各岗位族对应的能力模分，并推导出各岗位族对应的能力模型型公司业务条线公司业务部贸易金融部同业机构部私人业务条线私人业务部信用卡中心风险管理条线风险管理部信贷审批部资产保全部支持条线清算结算部计划财务部信息科技部战略管理部稽核部人力资源部各岗位族能力模型能力模型推导核心业务条线基金托管部投行部资金与金融市场条线资金部示例A.岗位族划分III-3.课程体系21Document number我们将从客户经理的业务流程出发，我们将从客户经理的业务流程出发，以岗位职责作为补充，构建以以岗位职责作为补充，构建以Skill为为核心的能力模型核心的能力模型形成能力模型业务流程梳理岗位职责补充关键词提炼客户经理业务流程梳理梳理客户经理业务的关键环节和步骤从业务流程出发梳理Sub-Skill关键词跨部门职责补充岗位职责补充Managerial Sub-SkillSub-Skill关键词提炼形成Sub-Skill库Sub-Skill归纳成Skill分类形成能力模型Skill 库Skill分级描述Skill 归纳成Competence提炼业务流程中的Sub-Skill提炼职责中的Managerial Sub-SkillSub-Skill库Skill分级和能力模型B.能力建模III-3.课程体系22Document number根据应用水平的区别，采用行为化描根据应用水平的区别，采用行为化描述对述对技能技能进行分级进行分级技能知识应用以“提供解决方案”的技能为例入门：达到岗位所要求的基本技能对金融产品知识基本了解，能够为客户提供初步的解决方案标准：较好的掌握知识内容并能针对性分析、判断，快速处理问题熟悉金融产品和服务，能够对客户进行风险评估和价值评估，并根据客户需求提供有效的解决方案卓越：能够对知识内容综合运用，把握全局、控制风险、触类旁通，创新解难能够有创造性地为客户量身定制个性化的金融解决方案，为客户创造更多价值，并有效控制风险示例B.能力建模III-3.课程体系23Document number通过问卷调研和统计，综合对客户经通过问卷调研和统计，综合对客户经理上级的访谈，可得出各层级客户经理上级的访谈，可得出各层级客户经理的能力标准模型理的能力标准模型入门标准卓越示例B.能力建模III-3.课程体系24Document number从能力模型的分级能力出发，确定对从能力模型的分级能力出发，确定对应课程的目标、属性、要点，通过应课程的目标、属性、要点，通过Sub-Skill补充和完善课程的主要内容，补充和完善课程的主要内容，撰写课程大纲；充分实现能力和课程撰写课程大纲；充分实现能力和课程的对应的对应CompetenceSkillSub-skill营销市场市场调研与分析竞争对手信息行业总体信息产品及服务信息目标客户市场需求调研与分析区域市场需求与客户产品规划销售客户关系维护客户关系维护大客户公关谈判技巧谈判策略与技巧Skill分级内容课程市场调研与分析初级了解并掌握市场数据收集要点，但还不能承担独立承担市场调研与分析工作中级能主动搜集当地市场容量、价格、占有率、竞争对手，市场当中客户具体的问题情况，并进行初步分析市场信息搜集与整理基础高级能够制定市场数据收集纲要，对市场数据有能力进一步分析，总结规律，提出问题解决思路市场调研与分析Sub-Skill 出发对应课程主要内容能力分级确定课程目标能力分级确定课程属性能力分级确定课程要点课程大纲示例C.课程设计III-3.课程体系25Document number课程按照能力要求和课程目标不同分课程按照能力要求和课程目标不同分为不同级别为不同级别接触客户礼貌得体，电话、书函、面对面沟通畅通有效，能够赢得客户的初步信任具有客户关系维护意识，主动通过各种方式与客户建立良好合作关系，重视迎合客户需求在维护客情关系的基础上，能够了解客户实际需求重点和对我方的期望，能够通过努力提供包括合适的产品方案和增值服务等各种方式来提高客户满意度，建立长期稳定关系客户关系维护基础MOT客户关系维护策略客户关系维护能力专业技能初级中级高级C级课B级课A级课13分35分57分示例C.课程设计III-3.课程体系26Document number对应不同序列、不同级别的能力要求，对应不同序列、不同级别的能力要求，规划课程时应分别对应。由此，课程规划课程时应分别对应。由此，课程可划分为可划分为PA/PB/PC,MA/MB/MC与与D共共7种类别种类别专业类课程（P类课）管理类课程（M类课）课程级别A级课B级课C级课PAPBPCMAMBMCD级课D类基础课程A级课：从优秀到卓越。one on one,个性化培训计划，针对个性化需求，以外派学习、行动学习的形式为主。B级课：岗位核心能力塑造与提升。运用基本能力，解决复杂问题的实践，以课堂直教、内部经验研讨、对外交流（论坛、研讨会等）、外部专业知识培训班的形式为主。C级课：业务基础能力基础塑造。掌握完成岗位工作所需的基本能力；以课堂直教方式为主D级课：普及、通用课程。掌握普及类、通用类知识；E-learning自学、认证考试的方式确定学习成果。D.体系建立III-3.课程体系27Document number专业类课程根据岗位族不同进行设置，管理类课程可共用，结合专业类课程根据岗位族不同进行设置，管理类课程可共用，结合D类类基础课程，共同构成中信银行的课程体系基础课程，共同构成中信银行的课程体系A级课程B级课程C级课程岗位族2专业课程PA2PB2PC2MA课程库PA1PB1PC1岗位族1岗位族3专业课程PA3PB3PC3岗位族4专业课程PA4PB4PC4岗位族N专业课程PAnPBnPCnMAMBMCMB课程库MC课程库P1课程库 P2课程库 P3课程库 P4课程库Pn课程库专业课程管理课程中信银行课程体系D.体系建立III-3.课程体系28Document number课程体系与职业生涯相结合，形成客课程体系与职业生涯相结合，形成客户经理的学习地图户经理的学习地图能力经验业绩客户经理晋级标准客户经理岗位学习地图常规项目接班人项目管理培训生项目特殊项目骨干员工中级客户经理资深客户经理首席客户经理初级管理层新员工见习助理高级客户经理其他特殊项目中级管理层通用类课程（新员工培训）专业到管理级课程专业中级课程专业高级课程专业资深级课程专业首席级课程管理初级课程管理中级课程示例D.体系建立III-3.课程体系29Document number讲师体系的构建将立足于课程体系，讲师体系的构建将立足于课程体系，有针对性地选拔内外部讲师，提升内有针对性地选拔内外部讲师，提升内部讲师的专业能力（包括授课能力、部讲师的专业能力（包括授课能力、课程开发能力等），并形成固化的制课程开发能力等），并形成固化的制度度III-4.讲师体系建设讲师管理制度构建内部讲师选拔、认证流程及制度的制定内部讲师管理与激励办法的制定外部讲师选拔及认证制度的制定讲师课程开发能力提升课程开发流程/标准模板/方法论的建立课程开发（包括讲师讲义、讲师手册、学员手册、案例集等）内部讲师的选拨、培养及认证外部讲师的选拔及认证讲师队伍建设30Document number内部讲师体系的建立分为胜任力模型内部讲师体系的建立分为胜任力模型构建、选拔、培养与认证以及管理四构建、选拔、培养与认证以及管理四个步骤个步骤胜任力模型选拔培养与认证自测评估管理针对内部讲师的不同级别（初级/中级/高级），设计胜任力模型 专业能力授课能力课程开发能力胜任力三要素讲师胜任力评估初级课程中高级课程结构化面试PPT试讲成立评审委员会资格初审各级别讲师认证明确定位管理归属考核与激励应用管理确定内部讲师需求III-4.讲师体系建设31Document number其中，需要着重关注内部讲师的应用及发展问题，我们为此规划了三个发展阶段，逐步实现讲师能力的提升角色定位具备能力提升办法内部讲师课程授权讲师内部咨询师l 呈现和授课能力l 课程开发能力l 综合咨询能力l 培训课程l 资源支撑（为讲师提供资源、工具支撑）l 行动学习（组织成立内部咨询项目组）讲师认证及授课阶段描述课程升级及开发内部咨询及知识管理第一阶段第二阶段第三阶段III-4.讲师体系建设32Document number对外部讲师从选出标准及流程上进行对外部讲师从选出标准及流程上进行规范，以实现更为有效的管控规范，以实现更为有效的管控外部讲师授课范围与选聘标准参考维度外部讲师选聘流程外部讲师授课范围管理类行业基本知识类行业最新动态类外部讲师选聘标准参考维度本课程授课经验行业经验专业背景教育程度授课技术受训单位管理学院培训机构与讲师培训申请讲师选择判断讲师推荐发布招标书试讲与试听初选及背景调查N淘汰并记录培训授课淘汰并记录NY效果反馈建档入库综合评价III-4.讲师体系建设33Document number并形成并形成中信银行内外部讲师管理制度中信银行内外部讲师管理制度l中信银行内外部讲师管理制度l目录l 第一章 总则l 第二章 内部讲师界定和管理归属l 第三章 内部讲师的选聘、晋级与认证l 第四章 内部讲师的激励与管控 l 第五章 外部讲师（供应商）管理l 第六章 附则 附录III-4.讲师体系建设34Document number培训评估体系不仅为岗位资格认证提培训评估体系不仅为岗位资格认证提供了能力依据，而且也实现了对培训供了能力依据，而且也实现了对培训效果的评估，以对培训课程或项目做效果的评估，以对培训课程或项目做进一步的改进进一步的改进找出培训的不足，归纳出教训，以便改进以后的培训培训评估体系确定受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身为岗位资格认证提供能力依据发现新的培训需要，为下一轮培训提供重要依据确定培训的费用效益 为管理者决策提供所需信息 对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求1234567III-5.评估体系建设35Document number对课程或项目效果的评估，应考虑课对课程或项目效果的评估，应考虑课程之间的差异，对于不同类型的课程程之间的差异，对于不同类型的课程采用不同的评估方式采用不同的评估方式通用类课程，如银行核心价值观和职业素养等培训结束时通过撰写学习心得的形式进行评估管理能力类或转变态度类课程，如销售管理、团队合作等培训结束三个月后通过AC*进行评估年度培训结束后，根据个人业绩考核结果和过程评估结果，撰写个人培训提升报告专业技能类课程，如销售技巧、服务提升等课程培训结束半年或一年后通过训后推动计划进行评估DMP专业知识类课程，如公司银行新产品等课程培训结束后进行闭卷考试*AC:Assessment Center，评价中心III-5.评估体系建设36Document number评估体系的最终建立以评估体系的最终建立以培训评估管培训评估管理手册理手册为标志为标志III-5.评估体系建设37Document numbere-Learning应用成熟度模应用成熟度模型型关键第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段学习动机驱动管理技术 电化教育系统 网络培训系统 学习管理系统 人才管理系统 商业智能系统 实现网络化学习 实现跟踪与测评 实现能力模型连接 实现人才系统连接 支持混合学习 实现企业系统连接 无或简单管理 培训部门 降低培训成本 视频课件学习 提升培训效果 培训部门 人力资源/培训部门 学习与发展部 企业战略部门 e-Learning管理 全面的培训管理 全面的人才管理 智能数据分析 产业标准课件 整合非正式学习 嵌入式学习 能力技能提升 促进职业发展 达成学习型组织III-6.学习管理系统建设38Document number通过评估和分析中信银行通过评估和分析中信银行e-Learning 应用的外部环境以及学习管理系统使应用的外部环境以及学习管理系统使用现状，确定中信银行用现状，确定中信银行e-Learning成成熟度熟度38Document numberIII-6.学习管理系统建设39Document number数据层 为了支撑培训体系的管理和运营，中信银行培训中心应建立一流的为了支撑培训体系的管理和运营，中信银行培训中心应建立一流的学习信息管理系统学习信息管理系统岗位库 能力库课件库数据库扩展层 LMS LCMS VCKM管理系统 战略客户管理系统客户评级系统管理会计系统知识讲师课件协作交流社区讨论知识检索在线学习数据接口中信银行门户系统管理员总行员工分支行员工III-6.学习管理系统建设40Document number以下四大层面管理制度的建设，是中以下四大层面管理制度的建设，是中信银行培训体系有效运作的保障信银行培训体系有效运作的保障中信银行培训体系参与培训的主体层面培训内容层面业务支撑层面：档案管理制度、设备设施管理制度培训业务流程层面课程管理制度*计划管理与需求调研制度*培训预算管理制度*培训组织管理制度*培训评估管理制度讲师管理制度*学员管理制度供应商管理制度*2008年亟需建设或优化的制度III-7.管理制度建设41Document number企业大学的建设实践企业大学的建设实践平安集团斥资4.5亿元，耗时三年建成，占地20万平方米，建筑面积达7.8万平方米 GE-“克劳顿维尔村”建于于1956年，占地面积52英亩，位于哈得孙河流域一个叫做“哈得孙上的克罗顿”的地方，能容纳约150名学员住宿平安金融培训学院华为大学位于深圳，是一个系列建筑群，总占地面积27.5万平米，分为教学区和生活住宿区，教学区占地面积15.5万平方米 华为大学III-8.硬件设施建设42Document number中信银行培训中心基建实体的功能设施建议中信银行培训中心基建实体的功能设施建议教室（总部）礼堂会议室活动室宿舍食堂活动场地图书室基建实体功能设施III-8.硬件设施建设43Document number硬件建设预算建模可采用以下四个步硬件建设预算建模可采用以下四个步骤骤示例III-8.硬件设施建设44Document numberlIV.中信银行培训体系三年规划45Document number我们建议中信银行按照如下步骤实施未来三年的培训体系建设我们建议中信银行按照如下步骤实施未来三年的培训体系建设课程体系讲师体系LMS管理制度体系建立2008年n选拔培养总行内部兼职讲师8名n选拔培养总行内部专职讲师5名n选拔培养分支行内部兼职讲师30名n签订优异外部讲师40名n培训中心新组织结构的建立n三大重点业务条线课程体系规划，制定员工学习地图n开发5门私人业务条线内部课程n建立计划管理与需求调研制度n建立培训预算管理制度n建立培训组织管理制度n建立课程管理制度n建立讲师管理制度n添购E-learning课程18门n推广E-learning快速提升2009年n围绕三大核心业务线条自主开发30门课程n 建立与高校、著名机构的培训合作关系n选拔培养总行内部兼职讲师8名n选拔培养总行内部专职讲师5名n选拔培养分支行内部兼职讲师40名n签订优异外部讲师40n添购E-learning课程27门n将E-learning升级为学习管理系统目标达成2010年n自主开发60门课程n开发5门品牌课程，展开对外营销n优化更新课程n添购E-learning课程36门n选拔培养总行内部兼职讲师7名n选拔培养分支行内部兼职讲师50名n签订优异外部讲师40评估体系n建立评价中心n完成中高级管理层的领导力评 估，制定定制化学习计划n全面实施培训评估n对于重点培训项目做到三级评估n建立供应商管理制度n建立培训评估管理制度n建立学员管理制度n建立档案管理制度n建立培训设备设施管理制度n各项制度根据运营情况进行动态修正硬件设施n制定硬件设施筹建计划n培训基地建成46Document number中信银行培训体系建设项目进度表中信银行培训体系建设项目进度表注：因缺少硬件建设相关信息，实施计划中暂时没有考虑硬件建设的内容47Document number在项目过程中，中信银行相关人员的全力支持将对项目成功起着关键在项目过程中，中信银行相关人员的全力支持将对项目成功起着关键的作用的作用需要支持的方面确定有力的项目经理和团队成员，并给与他们足够的权力和时间分配观察/监督项目的整个进程直接关心项目建议的实施工作具体细节保证划拨足够的时间/资源使得项目经理/团队成员能够参与项目工作，并有权威完成必要的工作-前期：具有威信和沟通能力，能在很短时间内具体协调、安排相当数量管理层及业务层访谈的人员，并获得项目分析所需的内部数据-中后期：关键部门具体负责相关事务的人员参与到开发中，使他们在工作的过程中为接手将来的工作奠定基础-帮助获取项目进展所需其它中信银行资源，例如：使用必要的办公设施、设备等抽出时间帮助设立项目小组的方向对于项目成果进行评估，给出意见确保主要项目汇报会议能够到场就建议的方案做出明确的决定，并在实施过程中产生影响鼓励中信银行的参与人员把项目成果积极的吸收和消化48Document number预计项目工作时间为预计项目工作时间为12周周周项 目 进 度12345678项目1、访谈、调研2、课程体系建设3、讲师体系建设4、评估体系建设5、LMS建设6、培训管理制度建设7、硬件建设910111249Document number附录：Keylogic 简介50Document number从香港、北京到波士顿，凯洛格保持着一体化的运营从香港、北京到波士顿，凯洛格保持着一体化的运营KeyLogic&Consultants(Bei Jing)KeyAct&ET(Hong Kong)KeyLogic&College(Hong Kong/BeiJing)KeyLogic&Capital(Hong Kong)Guangzhou OfficeShangHai Office(筹)BeiJingOfficeBostonOffice51Document number我们致力于打造我们致力于打造“灌能引擎灌能引擎”，推动客户迈向卓越经营，推动客户迈向卓越经营构建体系1 内容开发4 人才发展3 系统实施2 52Document number在客户方面，我们坚守在客户方面，我们坚守“灯塔策略灯塔策略”53Document number在运营方面，我们秉承在运营方面，我们秉承“专业主义专业主义”专业形象专业能力专业精神创建成就专业人士的专业公司54Document number我们的咨询服务体系是矩阵式的，这样可以能够针对客户的行业特我们的咨询服务体系是矩阵式的，这样可以能够针对客户的行业特点，迅速把特定领域所需的专业知识整合起来点，迅速把特定领域所需的专业知识整合起来咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队凯洛格学院能力战略中心企业大学中心凯行领导力加速中心LMS实施中心功能中心制造业（汽车/机械/电器）TMT（通信/传媒/高科技）快速消费品(服装/食品等)房地产业务发展中心金融业务发展中心能源（电力/煤炭/石化）公用事业（政府/NGO等）行业中心55Document number我们的项目均是客户导向型的，我们的项目均是客户导向型的，“执于成果，传递能力执于成果，传递能力”是我们的是我们的服务准则服务准则客户的关注重点凯洛格的支持高管层视角创新和全面的解决方案和客户一起发现答案传递专业技能和展现专业风采客观而深入的研究分析56Document number凯洛格企业大学中心在凯洛格企业大学中心在2008年年3月发布了企业大学白皮书月发布了企业大学白皮书2.0基于对国内外34个行业的100家企业大学全面调研而形成。我们的内刊，以哈佛商业评论为标杆。57Document number领导力加速中心LMS实施测评中心课程资源结果评估跟踪服务咨询诊断-人力需求分析-人力资源规划-人力资源与战 略目标统合-能力模型建模-人才发展规划-个人发展计划-目标调研-测评访谈-在线测评-360度测评-线上课程-视频课件-案例分析-模拟商战-课堂培训-社区课程-精品自制课程-学习成果-绩效挂钩-进阶地图-成长分析-评估反馈-资格认证-公司战略衔接-阶段性测评-人才成长辅导-导师学员互动-发展结果反馈-需求分析-硬件构建-软件实施-平台运营-内容供应-外包服务l我们精心打造凯行（KEYACT）领导力加速中心，为客户提供从线上到线下，完善的领导力测评、发展、评估系统凯行领导力加速中心LMS实施测评中心课程资源结果评估跟踪服务咨询诊断-人力需求分析-人力资源规划-人力资源与战 略目标统合-能力模型建模-人才发展规划-个人发展计划-目标调研-测评访谈-在线测评-360度测评-线上课程-视频课件-案例分析-模拟商战-课堂培训-社区课程-精品自制课程-学习成果-绩效挂钩-进阶地图-成长分析-评估反馈-资格认证-公司战略衔接-阶段性测评-人才成长辅导-导师学员互动-发展结果反馈-需求分析-硬件构建-软件实施-平台运营-内容供应-外包服务58Document numberl凯行领导力加速中心为我们的客户提供全球最优秀的领导力学习资源企业人才发展需求全球顶尖领导力资源KeyAct凯行领导力加速中心定制化资源个性化需求筛选，整合，分类，吸纳，运用过滤，调研，分析，评估，反馈59Document number凯洛格组织客户参加“哈佛高层管理培训班”凯洛格与哈佛商学院合作，为客户提供国际水平的研究力量凯洛格与哈佛大学合作，在哈佛大学举办“哈佛中国问题研讨会”自自2004年起，凯洛格就致力于通过与海外顶级商学院和资本平台年起，凯洛格就致力于通过与海外顶级商学院和资本平台合作，全力打造为中国企业服务的国际平台合作，全力打造为中国企业服务的国际平台60Document number凯洛格全球商业合作伙伴凯洛格全球商业合作伙伴欧洲商业管理学院 美国Linkage全球组织发展公司 哈佛商学院凯洛格商学院哈佛中国评论