企业设备管理体制的设置原则.docx

合理的企业设备管理组织机构，应遵循以下主要原则：（1）应体现统一领导、分级管理原则建立企业设备管理机构，应根据现代化、社会化大生产的要求，有利于加强企业设备系统的集中统一指挥。统一的原则，在组织理论范畴一般指统一指挥和协调一致，并以此来处理上下级和部门之间的关系。设备管理作为企业管理的重要组成部分，必须列入厂长（经理）工作日程来统一考虑与安排，并由副厂长或总工程师统一指挥与协调企业的设备规划、购置、使用、维护、修理等各项工作。我国企业内部的设备管理工作，要按照设备副厂长（或副经理）统一指挥。企业内部各级设备管理组织，要按照设备副厂长（或副经理）统一部署开展各项活动，并协同动作、相互配合，以保证企业设备管理系统能够正常、有序地进行工作。统一领导要与分级管理相结合。各级设备管理组织在规定职权范围内处理有关的设备管理业务，并承担一定的经济责任。这样不仅可以充分调动各级设备管理组织的积极性，还可使设备副厂长（或副经理）集中精力研究和解决重大问题，诸如企业设备管理发展的战略与决策、企业整体技术装备素质的提高、国外同行业设备技术现代化与设备管理现代化的信息等。（2）有利于目标管理、有效与精简的原则 设备管理组织应有利于实现企业生产经营目标与设备系统的分目标，力求精干、简单、高效、节约。组织的有效性就是要求组织机构及其中的工作人员能够胜任工作，具有较好的执行力和工作效率。对于设备管理工作而言，就是要消耗最少的资金和能源来争取较高的设备技术和利用状况，以保证企业生产经营活动有序、有效进行，从而取得最大投资效益。精简是现代管理的基本原则，是根据管理功能科学、合理的设置机构、配备人员，精简不必要、重复、冗余的机构和人员。减少管理层次，两层能够解决问题不设置三层；减少部门，一个能够完成的工作不设置两个部门，减少跨越部门的工作流程。（3）既要有合理分工，又要注意相互协作，贯彻责权利相统一的原则设备系统的机构应从各项管理职能的业务出发，在机构之间进行合理分工，划清职责范围，并在此基础上加强协作与配合。由于设备管理和各项专业管理之间都有内在的联系，因此，在实现企业生产经营目标与设备系统分目标的过程中，必须注意它们之间的横向协调。同时，设备管理各类机构的责、权、利要适应。责任到人就要权力到人，不能有权无责，也不能有责无权，并相应规定必要的奖惩激励办法，让责、权、利得到平衡。企业设备管理是一项综合管理工程，既包括食物形态管理，又包括价值形态管理；在实物形态管理中又包括购置、安装、使用、维护、修理、改造、备件供应等各项工作。因此，除设备管理部门分工负责主要责任外，企业的财务、生产、技术、人力资源、安全环保等部门均承担相应的责任和分工，从各自的角色向设备系统提供支持。（4）要贯彻设备综合管理基本制度的要求按照设备管理条例，企业设备管理组织应该体现设计、制造与使用相结合、维护与计划检修相结合、修理、改造与更新相结合、专业管理与群众管理相结合、技术管理与经济管理相结合等内容。综上所述，设备管理组织设置的总体原则应为：1、总经理领导下的总工或经理负责制设备管理组织属于企业生产组织架构下的重要模块，有的企业将生产与设备融为一体进行管理，并不设专门部门。但对于装置密集、技术密集，自动化流程企业，专门设备部门的设立就十分重要。设备管理部门由部长或者部门经理领导，在公司总经理或者分管生产与设备的副总经理领导，在公司总经理或者分管生产与设备的副总经理直接领导。2、管理、技术、经济三位一体设备管理是集管理方法、工程技术和经济学为一体的交叉学科。因为其管理的领域恰恰覆盖人-机界面，从管理上它包含现代管理方法，如项目管理、库存管理、目标管理、规划理论、质量管理、人力资源管理等内容；从技术工程上它又包含网络计划图、设备结构、维修技术、人机工学等；从经济学上它又要不断运用技术经济分析、折旧、成本管理、寿命周期费用等经济概念。3、组织结构精简、扁平化人类的组织结构有逐渐复杂化的倾向。这种复杂化表现出管理层次的纵向增加和组织结构的横向扩充。层次多意味着信息传递和决策速度的下降；机构多意味着办一件事可能跨越诸多部门，办事效率下降。更重要的是，又厚又臃肿的机构还会滋生官僚风气。为了改变这种状况，越是现代化的企业，就越重视组织机构的横向精简和纵向扁平化变革。也就是说，三层管理结构可以管理的组织，就不要增加到四层；能够在一个部门解决的问题，就不要跨越两个部门。4、保持最佳管理幅度原则按照组织结构扁平的原则，是否可以将管理组织扁平到只有两层，总经理直接管理者20003000员工呢？这可能是最扁平的组织，但显然是不现实的。其实，人所管理的人群是有限的。一般而言，管理的人员数超过1220人，就有一定困难。这也是为什么基层班组人员不超过20人为宜的原因。所以，每一层管理者所管理的部门，或者面对的被管理对象，最好不要超过1220人。5、最快反应速度和信息反馈当今是一个信息化和效率化的时代，设备管理经常要面对现代化流程生产体系。设备状况直接关系到准时交货、产品质量和生产成本。无论是什么样的管理组织，都要保证信息的畅通、准确和快速。因此，在组织结构设计时，一定要将反应和反馈速度的要素考虑进去。6、职、责、权分明职、责、权分明是任何组织都必须遵循的原则。一定的职务必须赋予支配资源的权利，当然也必须承担相应的责任。而且，这些权利和责任应该在组织结构设计时明确下来。不过，按照现代管理理念，为了保证管理重心下移，基层员工的权利加大，责任变小；而高层管理者的权利变小，责任变大。当然，这一切需要有一个“度”，是过犹不及的。7、不拘一格、因厂而宜当前企业的形式多种多样。有装置密集、技术密集型的流程企业，如钢铁、石油化工、电力系统；还有劳动力密集分散的单台设备加工企业，如制鞋、服装、普通机械制造等生产企业；又高技术单台自动化设备生产组合流程，如卷烟、制药、电子产品生产系统；有以管道联系起来的化工流程，如化肥、牙膏、洗涤用品、石化下游产品生产企业；还有以流水线、带式输送机联系起来的加工组装流程，如冰箱、彩电、微波炉以及汽车组装流程；还有那些区域相对独立的生产系统，如油田采田、联合处理、钻井平台、采矿等。因为生产形式不同，组织的设计可以根据企业生产实际有所不同，要突出针对企业的生产特性，以组织运行效果来检验其设计的科学性。8、淡化边界，专业覆盖，短路管理原则人们总在试图分清工作责任界限，其实永远也划不清。就像足球比赛，虽然有份工，所有队员都不会拘泥于分工，全体球员为着一个共同目标：攻入对方球门，守住己方球门而努力。维修组织如足球队，将是无与伦比的。我们主张一专多能，以工序重要度为导向的横向只会和短路管理。