FIDIC-的项目进度计划管理(上报科技部论文评选).docx

FIDIC的项目进度计划管理杨云波【内容提要】FIDIC是目前国际上最流行的标准土木工程合同标准范本，代表了国际工程 管理的方向。熟悉FIDIC标准合同范本中关于工程进度管理的有关规定和方法对加强国际工程的施工管理，提高国际工程的利润率，使我国的施工企业更好的融入国际工程施工市场具有重要意义。本文以麦麦高铁为例，详细阐述了FIDIC合同环境下，如何从事进度计划管理。【关键词】FIDIC(Federation Internationale des Ingenieurs-Conseils); 进度计划（progress）;施工方案（construction method statement）;工程量清单（bill of quantity）;月报（ monthly report）;周报（weekly report）;日报（daily report）;特殊条款（Particular Contract）;规范/规定（Specification ）；PDCA循环；进展速度（Rate of Progress）；赢得值（Earned Value）；PERT（performance evaluation review technique）BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled）FIDIC是国际咨询工程师协会(Federation Internationale des Ingenieurs-Conseils)的法文缩写，有人称 FIDIC是国际承包工程的“圣经”。可以说，FIDIC是集工业发达国家土木建筑业上百年的经验，把工程技术、法律、经济和管理等有机结合起来的一个合同条件。FIDIC的总部设在瑞士洛桑。国际承包工程行业涉及到的FIDIC,主要是土木工程方面的，封皮是红色的，通常称作红皮FIDIC.下面就以应用最广泛的1999年红皮书为基础讨论一下FIDIC环境中的进度计划管理。进度和计划是完全不同的两个概念，进度是计划的体现，计划是进度的指导。在我国传统施工企业中更注重对“计划”的管理，很多施工企业都建立有“计划科”等部门。但在FIDIC环境下，更注重的是进度（progress）管理。在FIDIC一般条款8.3 progress【进度计划】专门对进度计划进行了定义。1FIDIC 环境下的初步进度计划在投标阶段业主一般会要求承包商根据现有的资料提供一份项目施工方案，也就是我们通常所说的“技术标”。文件中将包括一份简单的施工计划，最终将构成合同文本的一部分，我们可以称为初步施工计划。初步施工计划至少有以下几部分构成：经确认并签字认可的工程量清单，列出需要在合同规定的期限内完成的各种工作的数量；施工方法说明;一份施工横道图来表明主要的施工里程碑日期和重要的节点日期；此外还应该包括施工必须的物资、设备、材料的资源列表；按照施工里程碑日期和重要节点日期要求编制的施工网络图及其分析；计划完成的投资曲线图等说明文件。根据1.1.1 The contract【合同】条款规定，“合同(Contract)”指合同协议书、中标函、投标函、本合同条件、规范、图纸、资料表、以及在合同协议书或中标函中列明的其它进一步的文件(如有时)。初步施工计划包含在投标书中，成为重要的合同文件，而根据1.5【 Priority of Documents】条款，包含投标书在内的合同文件的重要性执行顺序，标书被排在了第三位。2FIDIC 环境下的详细进度计划根据FIDIC一般条款8.3 progress【进度计划】条款规定，承包商在接到开工通知后28天内，应向工程师提交详细的进度计划。当原进度计划与实际进度或承包商的义务不符时，承包商还应提交一份修改的进度计划。每份进度计划应包括以下的主要内容：(a)承包商计划实施工程的次序和顺序，包括设计（如有时），采购，永久设备的制造，现场运送，施工，安装和试验检测的各个阶段的预期时间节点。(b)在项目运行的各个阶段需要上报批准的分包商。(c)合同中规定的现场检查巡视和试验检验的次序和时间。(d)对实施工程中承包商准备采用的方法和主要阶段的总体描述；各主要阶段现场所需的各等级的承包商的人员和各类承包商的设备的数量的合理估算的详细说明。在项目管理实际中，业主会根据在特殊合同条款（Particular Contract）和规范（Specification）中对FIDIC条款进行补充和更正，对计划编制过程，精细程度，资源项目，重要节点日期等提出详细的要求。例如，在麦麦高铁的规范（specification）中，就对详细计划编制的方法，使用的语言，作业工期的长短，使用的日历等各个方面进行了详细的规定。详细进度计划是在初步进度计划的基础上编制的，FIDIC允许在详细进度计划中出现和初步进度计划内容不符的地方，并允许承包商进行细化和改正，但是这不妨碍初步进度计划的法律效力。根据8.3progress【进度计划】条款规定，工程师在接到进度计划后21天内通知承包商，对不符合合同规定的计划内容进行修改，否则承包商应按照此进度计划履行义务。这里没有“require”或“approve”存在，工程师可以要求承包商修改上报的计划，但是没有对计划进行“批准”和“审查”的权利。所以在投标阶段，切忌编制哗众取宠的不切实际的施工计划作为投标文件。详细施工计划是项目施工管理的纲领性文件，成为项目施工全过程的管理大纲。尊重计划的指导作用和严格按照计划进行项目管理是FIDIC合同文件的重要特征，在工程实际中，我们常常可以看到监理和承包商坚决贯彻施工计划的，近乎不可理解的行为。所以，详细施工计划必须具有充分可行性和可操作性，具体要求有两个：一是全，就是计划要包括设计、勘察、机械和人工的动员、拆迁，临时建筑施工，交通导改，临时便道施工等项目管理涉及到的方方面面。二是细，就是计划要考虑每个微小的施工操作细节，尽量的符合施工实际过程，对施工过程一般精确到“天”。例如，钢筋工程要精确到钢筋采购、运输、加工、绑扎、加固、清理等细节，详细施工计划完成后还要配上详细的施工说明，方便人们理解。而且还要有量化的各种图表，以便直接清晰的表现施工资源和各种要素的完成情况。这些动态图表将应用在工程月报、周报和日报中。例如，笔者参与编制的麦麦高铁详细施工计划有20000条作业条目，含盖勘察、采购、施工各个阶段，打印在A3纸上有200多页，而且因为设计进度原因，这个计划的编制基础是工程师和业主批复的初步设计图纸，详细设计图纸批复后，计划必然更细，条目更多。正因为FIDIC进度计划文件的复杂和庞大，一般的人力很难做好，大规模的计算机应用成为FIDIC环境下进度计划管理的一个明显特点。P6等项目管理软件应运而生。3进度计划管理制度31月报，周报和日报有了初步计划和详细施工计划，在项目运行过程中FIDIC建立了完整的进度计划管理体系。根据4.21 Progress Report 【进度报告】条款规定，承包商应编制月进度报告，并将6份副本提交给工程师。第一次报告所包含的期间应从开工日期起至紧随开工日期的第一个月历的最后一天止。此后每月应在该月最后一天之后的7天内提交月进度报告。报告应持续至承包商完成了工程接收证书上注明的完工日期时尚未完成的所有工作为止。每份报告应包括：(a)设计（如有时）、采购、制造、货物运达现场、施工、安装和调试的每一阶段以及指定分包商（在第5款【指定分包商】中定义的）实施工程的这些阶段进展情况的图表与详细说明；(b)表明制造和现场进展状况的照片；(c)与每项主要永久设备和材料制造有关的制造商名称、制造地点、进度百分比，以及以下各项的实际或预期日期：(i)开始制造；(ii)承包商的检查；(iii)检验；以及(iv)运输和到达现场(d)在第6.10款【承包商的人员和设备的记录】中描述的详细情况；(e)若干份质量保证文件、材料的检验结果及证书；(f)依据第2.5款【雇主的索赔】和第20.1款【承包商的索赔】颁发的通知清单；(g)安全统计，包括涉及环境和公共关系方面的任何危险事件与活动的详情；以及(h)实际进度与计划进度的对比，包括可能影响按照合同完工的任何事件和情况的详情，以及为消除延误而正在（或准备）采取的措施。月报（monthly report）是FIDIC条款中进度计划管理的重要内容，为更准确及时的了解项目动态，业主或工程师会在特殊合同条款（Particular Contract）和规范（Specification）中要求建立周报（weekly report）和日报（daily report）制度，作为月报的补充。例如，在麦麦高铁的特殊合同条款（Particular Contract）和规范（Specification）中就对周报、日报的开始日期，主要内容，延误处罚办法做了详细的规定。在FIDIC环境下，工程师和业主十分重视对工作时间（working hours）的统计。例如，麦麦高铁施工日报的一个重要内容就是工作时间的统计，这个统计结果要求和施工月报中的数据吻合。在规定的月报内容中，我们可以清晰的看到一个PDCA循环的过程。32 PDCA 循环根据现场的实际施工情况，借用全面质量管理理论的PDCA循环的分析作用，进行进度进度计划的分析管理。进度计划管理活动的全部过程，就是计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； A（Action）行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 进度计划管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决进度计划问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高生产进度，还是缩短作业工期，都要先提出目标，即作业工期到什么程度，需要投入的人力和设备资源有多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。 PDCA循环作为进度计划管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。3.3赢得值（Earned Value）管理331 赢得值分析办法赢得值（Earned Value）的概念起源于美国， 1967年美国国防部制订了费用/进度控制系统的准则（Cost/Schedule Control Systems Criteria，即C/SCSC），将赢得值评价技术作为能有效地进行费用、进度和技术业绩联合管理的工具。随后此项技术经过不断实践得以完善。目前，许多国家制订的工程项目管理的标准中都采用了这一原理作为项目控制的基本方法。在赢得值理论中有三条十分重要的曲线，是赢得值管理的重要内容，这三条曲线分别是赢得值曲线BCWP（Budgeted Cost of Work Performed）,计划完成值成本曲线BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled），和实际完成值成本曲线ACWP（Actual Cost of Work Performed）。赢得值指已经完成工作的预算费用，即根据批准认可的预算，到某一时刻点已经完成的工作所需投入资金的累计值（已完成工作的货币体现），可以理解为“已经完成了多少工作量”。 不同时间点的不同赢得值构成一条时间曲线，称为赢得值曲线。P6中的赢得值曲线也就是实际完成值曲线。计划值BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled）指根据批准认可的进度计划和预算到某一时刻点应当完成的工作所需投入资金的累计值，可以理解为“计划要完成多少工作量”。这个值对衡量项目进度和项目费用都是一个标尺和基准。实际成本ACWP（Actual Cost of Work Performed）指到某一时刻点已完成工作所实际花费的总金额，可以理解为“完成赢得值花费了多少钱”。按照我国的习惯，在建设方的角度可称为“消耗投资额”，在承包商的角度可称为“实际支出成本”，就是施工企业为某个项目在某个特定时间点的财务反映总成本。赢得值分析与管理的方法就是通过三条曲线的对比，及时地分析项目成本状况和进度状况，尽早地预测和发现项目成本差异与进度延误情况，努力在情况变坏之前采取纠偏措施,这是项目执行过程控制的关键。实现这一方法的基本思想是运用统计学的原理，通过引入一个中间变量“赢得值”来帮助项目管理者分析项目成本和进度的变动情况，并给出项目成本与进度相关变化的信息，以及对项目成本发展趋势作出科学预测与判断和正确的决策。三条曲线的相互位置关系请看下图。通过对赢得值进行分析和评价可以获得项目管理需要的重要数据与成果。赢得值分析和评价主要包括成本差异、进度差异等以下几个指标：332数据分析3321成本差异CV（Cost Variance）。CV是某个日期检查点上赢得值BCWP与实际值ACWP之间的差值，即：CV赢得值BCWP实际值ACWP 当CV为正值时，说明投资完成额超过实际成本，CV为本时间点的毛利润，表示项目在本时间点上是赢利的。CV=0的点对项目管理具有重要的指导意义，一般情况下，从这个点开始，项目开始赢利，并且赢利将随着时间累积而扩大。这个点，我们可以称为本项目的保本点。CV为负值时，表示实际费用超过投资完成。说明项目是亏损的。需要仔细分析亏损的原因，找出制止亏损的措施。若CV=0的点个不同的点反复出现，则说明项目费用执行效果不好，项目在执行过程中承受着太大的资金压力，需要检讨项目管理的全过程，甚至对整个计划作出合理的调整。3322进度差异SV（Schedule Variance）。SV是某个日期检查点上赢得值BCWP与计划值BCSW之间的差值，即：SV赢得值BCWP计划值BCWS 当SV为正值时，表示进度提前。在曲线图上我们可以比较两个相同金额点的横坐标得出进度提前的时间量。SV=0时的点叫做出超点，表示在这个时间点施工进度和原计划相同。如果出超点多次出现，表示原计划与实际工程进度有非常好的相似性。SV为负值时表示进度落后，落后的时间可以根据相同金额点的不同横坐标来比较得来。进度落后要分析落后的原因，制定出合理的补救措施。333其它数据分析初成本差异和进度差异外，我们还可以根据曲线分析获得其它有用的数据：利用赢得值曲线分析可以比较分析项目的成本/进度绩效和状况, BCWP与ACWS的比值是在同样进度(相同工作量)下的价值比较,它反映了项目成本控制的状况和效率,因此在确定的时间点,衡量成本绩效的指标或称成本绩效指数CPI(cost performance index,)可由如下公式确定：CPI=(BCWP/ACWS)*100%类似，我们还可以得到计划完成指数，对实际完成值和计划完成值进行评价：SPI=(BCWP/BCWS)*100%由于项目的一次性，项目管理管理是在不重复的过程中进行的，为了避免项目出现费用超支、进度延误的重大失误，项目的时间管理和成本管理必需是事先制订计划，过程动态跟踪调整、事后检查总结以检查目标实现的程度。赢得值管理就是一种将“干完再算”变为“边干边算边改进”，及时分析、采取对策与措施，真正实现动态控制的有效方法，并实现了时间与成本的集成管理。过竖标的某个确定金额画一条水平线，分别交三条曲线，我们可以获得进度日期差异和成本日期差异，分别表示完成相同的投资额，实际工期比计划工期提前的天数和通过提高管理效率，赢得的自由时差。同时，通过分析不同时间点曲线切线斜率，我们对自己的“花钱能力”和“赚钱能力”进行对比，找出管理中的薄弱环节。通过曲线分析，我们还可以知道，实际成本从招投标的时候就已经存在，并且会延伸到项目的维修管护阶段；计划成本或计划完成往往又比赢得值曲线的开始日期要提前；而赢得值曲线往往是最完开始，又最早结束的。334赢得值曲线分析方法的扩展类似于赢得值曲线，我们可以建立计划计量曲线和实际计量曲线。计划计量曲线和实际计量曲线在工程实践中具有很好的指导意义，可以帮助项目经理确定资金使用计划，建立资金使用计划曲线，调整项目流动资金，做到资金使用的高效率。目前国内外的施工合同大多采用BOQ单价合同形式，如果我们将用合同清单BOQ代价代替预算单价平行项目管理过程建立对比曲线，往往更接近施工实际。另外，我们可以建立分部工程曲线图，重点结构工程曲线图，利用赢得值分析法进行分析；此外，我们还可以就单个资源项目，比如混凝土建立“单个”资源赢得值分析曲线图。如果将赢得值的单位转化为BOQ清单的工程量单位进行赢得值分析，在某些时候更有实际意义。赢得值分析的对象还可以扩展到人工，设备工时等。赢得值分析的方法是P6软件的主要应用理论。而P6软件已经大规模在国际工程领域应用，因此我们可以在各种应用FIDIC合同条款的项目管理中应用赢得值分析法。赢得值分析法已经成为国际工程进度计划管理的基本方法，也是施工月报的重要内容。4计量和支付计量和支付是工程进度计划管理的目标，在FIDIC 143 Application for Interim Payment Certificates【期中支付证书的申请】条款中规定，承包商应按工程师批准的格式在每个月末之后向工程师提交一式六份报表，详细说明承包商认为自己有权得到的款额，同时提交各证明文件，包括根据第4.21款【进度报告】，提交当月进度情况的详细报告。该报表应包括下列项目(如适用)，这些项目应以应付合同价格的各种货币表示，并按下列顺序排列：（a）截至当月末已实施的工程及承包商的文件的估算合同价值(包括变更，但不包括以下（b）段至（g）段中所列项目）；（b）根据第13.7款【法规变化引起的调整】和第13.8款【费用变化引起的调整】，由于立法和费用变化应增加和减扣的任何款额；（c）作为保留金减扣的任何款额，保留金按投标函附录中标明的保留金百分率乘以上述款额的总额计算得出，减扣直至雇主保留的款额达到投标函附录中规定的保留金限额（如有时）为止；（d）根据第14.2款【预付款】，为预付款的支付和偿还应增加和减扣的任何款额；（e）根据第14.5款【用于永久工程的永久设备和材料】，为永久设备和材料应增加和减扣的款额；（f）根据合同或其他规定（包括第20条【索赔、争端和仲裁】的规定），应付的任何其他的增加和减扣的款额；（g）对所有以前的支付证书中证明的款额的扣除。如果工程师认为自己应该到工程现场进行工程量的测量，这个时候应该遵循12.1 Works to be Measured【需测量的工程】条款，应对工程依据本款进行测量并确定其支付价值。条款规定，当工程师要求对工程的任何部分进行测量时，他应合理地通知承包商的代表，承包商的代表应：(a)立即参加或派一名合格的代表协助工程师进行测量；以及(b)提供工程师所要求的全部详细资料。如果承包商未能参加或派出一名代表，则由工程师（或工程师授权的他人）进行的测量应被视为准确地测量而接受。除非合同中另有规定，在需用记录对任何永久工程进行计量时，工程师应对此做好准备。当承包商被要求时，他应参加审查并就此类记录与工程师达成一致，并在双方一致时，在上述文件上签名。如果承包商没有参加审查，则应认为此类记录是准确的并被接受。如果承包商在审查之后不同意上述记录，并且(或)不签字表示同意，承包商应通知工程师并说明上述记录中被认为不准确的各个方面。在接到此类通知后，工程师应复查此类记录，或予以确认或予以修改。如果承包商在被要求对记录进行审查后14天内未向工程师发出此类通知，则认为它们是准确的并被接受。FIDIC对测量的方法做了规定，在12.2 Method of Measurement【测量方法】条款中规定，除非合同中另有规定，无论当地惯例如何：(a)测量应该是测量每部分永久工程的实际净值，以及(b)测量方法应符合工程量表或其他适用报表。在FIDIC合同环境下，承包商拿到经过批复的设计图纸就可以施工了，在施工以前，往往需要上报施工设计图(shop drawing)，施工设计图必须得到监理和工程师，甚至业主的批准才能施工。施工图除包含施工必须的详细结构尺寸，材料种类外，还应包括所描述部位的构成工程量清单。这个工程量清单被工程师和业主批准后将直接作为工程计量的依据。例如，在麦麦高铁合同条款普通规范（General specifications）1.03.2.2 SHOP DRAWINGS 【施工图】中就规定了施工图的内容和报批程序。同时在各个国家的施工规范中，也有类似的规定，例如在沙特阿拉伯交通部土木工程普通规范第5部分桥梁结构5.02.4.1 Bending Diagrams【钢筋弯曲图表】条款就规定，承包商在施工前必须上报施工部位的钢筋弯曲图表，标明钢筋的尺寸，种类，数量并经过工程师批准才能施工。现场分项工程施工完成以后，承包商必须给监理或咨询工程师上报分项工程检验申请单，标明分项工程名称，工程量数量和单位及完成日期等内容，经监理工程师认可批准的单据将作为工程计量的直接证据被承包商收集起来，在月报中进行统一编号记录，上报工程师和业主审查批准。根据FIDIC条款147 payment【支付】条款（b）规定，业主应该根据期中支付证书中开具的款额进行支付，时间是在工程师收到报表及证明文件之日起56天内，每种货币支付的款项应被转入承包商在合同中指定的对该种货币的付款国的指定银行帐户。施工月报(monthly report)是十分重要的计量文件，除在FIDIC条款中有规定外，业主和工程师往往还会在特殊条款和规范中做专门规定。例如，在麦麦高铁特殊条款14.3 【中期支付证书申请表】条款中就明确规定，施工月报计量资料的上报周期为2个月，上报资料应该提供工程师批准的工程数量汇总表，（计量期以前的）施工月报和其他资料作为附件。5工期管理在项目施工进度计划的管理过程中遇到工期延误的时候怎么处理呢？FIDIC给出了工期延误的几种情况：51工期延长在FIDIC一般条款8.4 （Extension of Time for Completion）【竣工时间的延长】中规定：如果由于下述任何原因致使承包商对第10.1款【对工程和区段的接收】中的竣工在一定程度上遭到或将要遭到延误，承包商可依据第20.1款【承包商的索赔】要求延长竣工时间，几种情况包括：(a)一项变更（除非已根据第13.3款【变更程序】商定对竣工时间作出调整）或其他合同中包括的任何一项工程数量上的实质性变化；(b)导致承包商根据本合同条件的某条款有权获得延长工期的延误原因；(c)异常不利的气候条件；(d)由于传染病或其他政府行为导致人员或货物的可获得的不可预见的短缺；或(e)由雇主，雇主人员或现场中雇主的其他承包商直接造成的或认为属于其责任的任何延误、干扰或阻碍。如果承包商认为他有权获得竣工时间的延长，承包商应按第20.1款【承包商的索赔】的规定，向工程师发出通知。当依据第20.1款确定每一延长时间时，工程师应复查以前的决定并可增加（但不应减少）整个延期时间。另外根据8.5 Delays Caused by Authorities 【由公共当局引起的延误条款】如果下列条件成立：(a)承包商已努力遵守了工程所在国有关合法公共当局制定的程序；(b)这些公共当局延误或干扰了承包商的工作；以及(c)此延误或干扰是无法预见的，则此类延误或干扰应被视为是属于第8.4款【竣工时间的延长】(b)段中规定的一种延误原因。FIDIC中和工期延长有关的条款有好多，而且在特殊条款和规范中规定的更详细，业主往往并不反对项目工期的合理延长，但是对不合理的工期延长和费用增加处罚严厉，业主不但要求承包商担负增加的费用，甚至会向承包商做出费用索赔。例如，8.6 Rate of Progress【进展速度】条款规定，如果任何时候：(a)实际进度过于缓慢以致无法按竣工时间完工，和(/或)(b)进度已经（或将要）落后于第8.3款【进度计划】中规定的现行进度计划，承包商都可以向工程师申请延长工期，但要自己负担所发生的费用，甚至需要赔偿业主因为工程延期而造成的损失。52工程暂停的处理 根据FIDIC 8.8【工程暂停】条款，工程师可随时指示承包商暂停进行部分或全部工程。暂停期间，承包商应保护、保管以及保障该部分或全部工程免遭任何损蚀、损失或损害。工程师还应通知停工原因。根据8.9【暂停引起的后果】规定，如果承包商在遵守工程师根据第8.8款【工程暂停】所发出的指示以及/或在复工时遭受了延误和/或导致了费用，则承包商应通知工程师并有权依据第20.1款【承包商的索赔】要求：(a)根据第8.4款【竣工时间的延长】的规定，获得延长的工期。工程师在接到承包商通知后，应按照第3.5款【决定】的规定对此事作出商定或决定。如果工程暂停的时间过长，则根据8.11 Prolonged Suspension【持续的暂停】规定，如果第8.8款【工程暂停】所述的暂停已持续84天以上，承包商可要求工程师同意继续施工。若在接到上述请求后28天内工程师未给予许可，则承包商可以通知工程师将把暂停影响到的工程视为第13款【变更和调整】所述的删减。如果此类暂停影响到整个工程，承包商可根据第16.2款【承包商提出终止】发出通知，提出终止合同。在接到工程师继续工作的许可或指示后，承包商应和工程师一起检查受到暂停影响的工程以及永久设备和材料。并根据FIDIC 8.12 Resumption of Work【复工 】条款的要求，承包商应修复在暂停期间发生在工程、永久设备或材料中的任何损蚀、缺陷或损失，并向工程师提出相应的索赔要求。在国际工程施工中，因为政局动荡，风俗习惯等因素导致的工程暂停的现象很多，给承包商作成很大损失。例如在沙特，受斋月，朝圣月，国王生日休息日，真主诞生休息日，宰牲节等民俗节日和宗教节日影响，施工工期往往不能保证，在施工中应注意工期和费用的索赔。6结束语在写本文的时候，我局在沙特麦加的地铁项目正掀起施工高潮，有10000多中国工人日夜不停，奋战在施工一线。随着我局大举进入包括中东在内的国际高速铁路施工市场，我们必须抛弃国内“铁老大”的自尊，以全新的视角和眼光观看自己面前的世界，必须吸取国外先进的施工生产经验，和国外的施工管理程序接轨。FIDIC成为我们溶入国际市场的“关键路径”，只有真正消化和吸收FIDIC的主要内容和管理精华，才能真正进入国际土木工程承包市场，并站稳脚跟。在此，祝愿我们的施工企业早日在国际工程领域实现腾飞的梦想！【参考文献】【1】KINGDOM OF SAUDI ARABIAMINISTRY OF COMMUNICATIONS GENERAL SPECIFICATIONS GENERAL SPECIFICATIONS FOR ROAD AND BRIDGE CONSTRUCTION November 1998【2】Conditions of Contract for Construction for Building and Engineering Works designed by the Employer”, First Edition, 1999 published by the Fdration Internationale des Ingnieurs-Conseils (FIDIC)【3】SAUDI RAILWAY ORGANIZATION SPECIAL SPECIFICATIONS HARAMAIN HIGH SPEED RAIL PART 1 GENERAL PART FIVE CONCRETE, STEEL AND STRUCTURES【4】 Haramin High Speed Rail project Phase 1 Package 1， PARTICULAR CONDITIONS，General 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