物流业务外包策略的研究.docx

物流业务外包策略的研究1 绪 论1.1 研究背景物流外包是指企业为了集中力量搞好主业，发展核心竞争力，将自己的物流活动部分或全部，以订立合同等方式交给专业物流公司（主要是第三方物流），以期望获取专业化管理以及规模效应等优势，在降低物流成本的同时，提高物流服务质量。在当今的供应链环境下，随着第三方物流的发展壮大，其在供应链协同上的作用也愈发明显。企业的物流外包逐渐被视为一种战略行为，物流外包的对象逐渐由单一功能到多功能、由简单到复杂发展；第三方物流的业务由衔接上下游企业之间的物资供应，逐渐向外延扩展，从仓储、运输逐渐发展到订单管理、客户关系管理、信息系统管理、库存管理、管理咨询等各个方面。随着物流外包的盛行，以及外包业务的复杂化，物流外包失败的因素增加、失败的风险逐渐扩大，主要包括：失去核心竞争力、物流失控、市场失控、机密信息泄露、外包企业隐藏成本、管理与监督失效、服务质量下降以及信誉损失等。企业如何把握好多变的内部外部环境，做出合理的物流外包决策，并依据自身需求选择适合自己的物流供应商，成为一个亟待解决的问题。本文重点研究物流外包供应商的选择与评估的整个过程，包括外包决策指标体系的构建与外包决策分析方法、供应商的初步甄选条件、评估指标权重分配方法、侯选供应商的排序方法与选择，为企业提供了物流外包商选择过程与评估方法的参考，从而确保物流外包的成功。1.2 国内外相关研究文献综述1.2.1 物流外包决策的相关研究物流外包决策主要包括：物流外包决策的影响因素、物流自营与外包的决策方法、物流外包模式三个方面。1） 物流外包决策的影响因素物流外包决策的影响因素从大的方向分为动力与障碍两个方面，并分别包含了物流外包的利益与风险，对与这一方面的研究，可以使我们对物流外包现状有一个很好的认识，更有利于对物流外包前景的推测。Aguezzoul et al（2006）指出在当今社会，引发企业物流外包兴趣与日俱增的因素有全球化和放松管制、在资产特殊性与绩效测量上的权衡、企业重组、物流管理思想的变化、对额外空间的需求、劳工问题等。H.S.Jaafar，M.Rafiq（2005）更加详细分类了动力因素和障碍因素，动力因素有：对更好的物流服务水平的追求、企业间竞争压力、不断下降的利润空间、运输的放松管制、第三方物流企业服务能力的提高、信息技术的发展等；障碍因素有：已具备的物流能力、对物流失控的恐惧、需求与提供的服务不匹配，组织之间结构与规模不匹配等。 Tibor Kremic等（2006）指出物流外包的动机来自成本、战略与政治三个方面，并把企业进行物流外包的成本动因总结为两点：一是为了更好的控制成本，二是为了转换固定成本为可变成本，并增加运作灵活性；物流外包阻力主要和风险相关，包括：成本不明确与核算困难、信息不对称、物流失控、机密信息泄露、合同风险等。除此之外，作者还特别强调，政府和公共组织物流外包的动机的不同之处，即有很大可能性是出于政治上的原因，如公共安全、福利、国内与国际趋势各种提案以及政府政策等。高本河、尹庆恂（2009）从企业内部与外部两个方面分析了物流外包的影响因素，并指出物流外包的障碍主要有：企业内部阻力、成本控制困难、对供应商的依赖与物流失控、物流绩效监督激励与评价体系不健全。如上可知，影响物流外包决策的因素很多，而且有很多是定性因素，不同学者的分类方法和强调的因素有所区别，但仍旧有很多相同点。考虑物流外包的企业，只有依据各自行业的内外部环境，对影响物流外包决策的因素进行合理的取舍，在科学的方法指引下，才能做出正确的自营与外包决策。2） 物流外包的决策方法有关物流自营与外包决策方法的研究的学者同样也有很多。H.I. Hsiao等（2009）通过对运输、包装、运输与库存管理、配送网络设计四种不同形式的物流外包决策的研究，指出影响物流外包决策的三种理论观点：运输成本理论、基于资源的观点、供应链管理的观点；作者通过问卷调查的形式进一步指出，根据物流外包的内容与功能的不同，决定物流外包决策的主要因素也会有所不同。Chandandeep Singh Grewal等（2008）指出企业的竞争优势源自于能够通过有效的非核心业务的外包等手段，将有限的资源集中起来发展核心竞争力，而物流外包可以获得的利益包括：财务利益最大化、集中力量发展核心竞争力、减少风险、可高可靠性与灵活性、提供专注资源等，因此，作者构建了一种基于AHP的多维度物流外包决策模型，对物流外包决策的各个方面进行综合评价。Yang Da等（2009）指出在做出自营或外包决策的过程中，需要考虑物流外包转换成本；物流外包转换成本包括原始物流设施和物流人员处理成本、第三方物流选择与评估成本、业务重组成本等。作者在布鲁斯模型的基础之上，建立了一种二维决策模型，并加入了对物流外包转换成本以及转换成本的投资回收期的考虑。柴伟莉、宿恺（2009）认为在企业的内生偏好下，利润最大化是其是否决定物流外包的关键因素。作者分析了物流自营与外包决策的一系列方法，包括从企业是否具有物流自营能力的单一标准，到考虑物流对企业的重要程度与物流的管理能力的双因素的Ballow模型，再到在此基础上的成本因素的考虑。最后，作者建立了自己的基于经营偏好的决策模型。资源分类物流资源物流资源的不足物流外包价值最大化目标夏文汇（2007）基于资源理论，认为物流外包是一种战略决策，其决定因素包括物流资源的持有性以及物流资源在企业的战略重要性两个方面，其基于资源理论的物流外包的战略机理如图1-1所示。图1-1 物流外包的战略机理谢天帅（2008）从经济学角度出发，以物流外包能否为企业带来利润为决策准则，建立了物流外包决策模型，通过模型求解，得出如下结论：并非当自营物流成本大于物流外包成本，就可以给企业带来利润，而是存在一个阀值，只有制造商的服务成本小于该阀值时，才能给外包企业带来利润。方志、林凤（2009）从物流自营与外包的影响因素两个方面入手，指出企业应该依照各自的技术、经济特点，以及企业可能出现的各种情形，选择合适的物流外包模式，并建立了一个物流外包决策的三维决策模型，包括：企业核心竞争力关联度、资产专用性、物流技术复杂度三个维度。由此可见，有关物流自营与外包的决策所考虑的因素越来越多，决策模型也趋于复杂化；不同的学者还站在不同的角度，对决策的方法进行了详细分析。3） 物流外包模式在企业做出物流自营与外包决策的过程中以及做出物流外包决定之后，通常伴随着物流外包模式的选择与比较。物流外包模式的选择是关系物流外包成功与否的先天因素之一。因此，不乏有很多学者对此问题的研究。刘伟华等（2009）把物流外包分为三个阶段和六种模式。按时间先后，三个阶段包括：内部分散的物流、内部专业化物流、物流外包；按物流外包的程度，六种模式包括：物流完全自营、物流业务部分外包、成立专业物流公司、物流战略联盟、物流系统接管、物流完全外包。在此基础上，作者比较了不同发展模式的特征。李明等（2009）将物流外包模式选择的决定因素分为经济、技术、风险三个方面，物流外包模式包括：企业间物流合作模式、分项物流外包、组合物流外包、完全物流外包四种模式；企业可基于自身经济、技术，以及风险因素，对四种模式进行仔细的权衡与比较分析，从而选择适合自己的模型。韩经纶、李宸瑝（2009）首先将物流外包模式分为部分外包、全部外包与战略联盟三种形式；，然后利用灰局势决策方法，对三种模式的各种特征的优劣进行了综合比较；最后指出战略联盟是理论上的最优模型。综上所述，物流外包模式可简单归类为如下三种：全部外包、部分外包（包括分项物流外包与组合物流外包）、物流合作模式（包括物流系统接管与物流战略联盟）；而物流自营包括完全自营和物流系统剥离（即成立专门的物流公司）。企业有必要在分析自己的物流现状基础上，做出合理的物流外包模式选择。1.2.2 有关物流外包供应商选择与评估的研究物流外包供应商的选择与评估是关系到物流外包成败的关键；选择与评估的指标体系、过程与方法的科学性、准确性、全面性，是众多学着关注的热点问题。Hakan Gol、Bulent Catay（2007）通过实证研究的方式，分析了供应商选择的一系列过程。作者指出，在对供应商进行选择之前，首先要依据公司的实际情况，确定物流外包的目标与要求，以此为基础建立物流外包选择指标体系。Konstantinos Selviardis等（2008）指出，当前物流外包的逻辑已经发生了变化：企业被视为一个进程集合，而不是一个职能集合；它们的关键的区别在于，过程可以被定义为做一切事情的步骤方法，往往跨越功能界限。在一个过程中，功能性活动，而不是功能本身被强调。这样一来，供应商的评估指标对象便集中在物流功能所包含的活动上，更具准确性与全面性。Hao-Tien Liu、Wei-Kai Wang（2009）提出了一个第三方物流供应商的选择与评估的综合的模糊方法，包括三个步骤：应用模糊德尔菲法确定主要的评价指标；应用模糊推理方法对供应商进行初步甄选；应用模糊线性分配方法进行供应商的最终选择。最后，通过案例分析证明方法的准确性、有效性、系统性。Gulfem Isiklar等（2007）建立了一种综合的智能决策支持系统，对物流外包供应商进行选择。这个系统整合了模糊环境下基于案例的推理、基于规则的推理，以及退化算法等技术，相互弥补，并充分发挥它们各自的优点。整个模型的优点是，可以随时根据获取的最新数据对系统进行调整，拥有很强的学习能力；缺点是，在信息的获取方法和可靠性上有待进一步改善。Jianhua Yin等（2009）综合使用了数据包络分析和0-1目标规划对供应商进行评估和选择。主要过程包括如下几个方面：确定物流外包目标和要求；在文献综述的基础上，从战略目标一致性、能力、协同性、可信赖性四个方面对供应商进行初步甄选；基于数据包络分析（DEA）的供应商绩效评估；基于0-1目标规划的最优组合。Eleonora Bottani、Antonio Rizzi（2006）指出物流供应商的选择指标都具单调性，而指标数量很多，若采用AHP作为评选的方法，将造成太多的成对比较，过程复杂且结果不一致的风险较高，因此建议并分析了TOPSIS方法的使用。Huimin Zhang等（2007）将物流外包供应商的评选过程分为两个步骤：首先采用主成分分析方法选择主要指标；然后采用灰色关联分析法对第三方物流供应商进行排序。由于物流外包供应商的选择是一个多目标决策过程，因此更多的研究是通过一种常用的多目标决策方法-层次分析法（AHP）展开。Sanjay Jharkharia、Ravi Shankar（2007）提出了一种基于ANP的综合的物流外包供应商选择方法，主要包括两个部分：供应商的初步甄选；基于ANP的最终选择。整个选择过程如图1-2所示。建立物流外包专家小组确定物流服务目标确定产品与服务的详细说明确定潜在的供应商构建和评价信息邀请书（RFP）构建需求方案说明书（RFI）实地访问与考察最终选择并签订服务协议图1-2 物流外包供应商选择流程Yee Ming Chen等（2011）指出在当今物流环境下，越来越多的企业选择物流外包作为重组分配网络与增强核心竞争力的重要手段，在供应商选择过程中所考察的因素变得越来越多，在此背景下，作者将物流外包供应商的选择分为两个过程：采用谈判机制确定潜在的供应商；利用模糊理论与AHP方法对潜在供应商进行评价。Cevriye Gencer、Didem Gurpinar（2007）首先对物流外包供应商选择的多目标决策特征进行分析，然后构建了物流外包供应商选择的流程，并以实证的方式，用改进的AHP方法（ANP）对物流供应商进行评价选择。除以上物流外包供应商选择与评估的一系列过程与方法的研究之外，还有部分学者针对具体的外包特征，对物流外包进行研究。如Per Hilletofth、Olli-Pekka Hilmola（2010）分析了第三方物流在供应链管理条件下的扮演的角色以及应当具备的能力；张诚、张红（2010）以AHP与灰色关联分析（GRA）相结合的方法，研究了精益生产模式下物流外包供应商的选择与评估；洪亮（2007）对第三方物流与供应商管理库存（VMI）的集成化运作模式进行了研究；王鹏（2008）对供应链环境下第三方物流供应商的选择与评估进行了研究；邓必年（2009）对精益供应链条件下物流外包供应商的选择与评估进行了研究。综上所述，供应商选择与评价的指标数量很多，且含有大量的定性指标，目标之间又存在着相互冲突与相互关联性；综合性的方法常常被用于供应商的评选上，如此一来，便可以充分发挥各种方法的优点，取长补短。1.3 研究内容与研究方法本文的研究从大的方向包括物流自营与外包决策以及物流外包供应商的选择与评估两个方面，其中物流外包供应商的选择与评估是本文研究的重点，按照过程，又细分为评估指标体系的构建与修正、供应商的初步甄选、供应商的最终评估与选择三个方面。本文的框架结构如图1-3所示。图1-3 论文的框架结构第1章是绪论，介绍了论文的研究背景、目的与意义，然后对物流外包供应商的选择与评估相关文献进行综述，并设计论文的主要内容与框架体系。第2章研究物流外包的发展趋势，物流外包的新环境以及它们对物流外包决策和供应商选择与评估的影响，并进一步分析物流外包模式和两种传统的物流外包决策方法，最后，在此基础上构建物流外包决策的三维模型。第3章详细研究物流外包供应商的选择过程，然后对物流外包供应商的选择评估因素进行研究，并以此为基础构建一般性的物流外包供应商的评估指标体系。第4章根据物流外包选择过程，结合相关理论与方法，研究物流外包供应商选择与评估的具体实施步骤，最后，给出应用举例。第5章是对论文的创新点与不足之处的总结，以及未来研究方向的展望。2 物流外包新趋势下的模式分类以及决策方法2.1 物流外包的新趋势美国、欧洲，以及澳大利亚等国家的关于物流外包的研究证明，物流外包的比例仍旧以快速的步伐向前发展，从物流服务使用者的角度来看，大部分都有着继续使用物流服务以及扩大物流服务的意愿。随着企业竞争环境以及运营模式的发展，物流外包的动机以及特征，物流外包的管理理念都发生了巨大的变化。1）物流外包动机Sheffi在1990年通过对美国企业的调查研究，指出物流外包的三大动机是：节约成本、发展核心竞争力、改善服务；随后通过其他学者的研究，指出，越来越多因素也逐渐成为物流外包的主要动因，这些因素包括：减少设施设备、人力资源的资本投入、减少风险与不确定性、先进技术的获得、改善物流运作灵活性等。随着物流外包动因的不断扩展，物流外包决策以及供应商的选择必须采用更加复杂的方法，从更加全面与综合的方面进行评价。2）物流外包的特征随着市场环境、企业管理理的快速变化，以及物流外包业务的快速发展，物流外包的各个方便面呈现出新的特征。首先，物流外包的功能由单一逐渐向多样化方向发展，物流外包的内涵与外延不断扩张。早期的物流外包对象主要是运输与配送，甚至可以被运输或配送取代，这在中国有着很好的证明，但是通过发达国家的研究发现，物流外包的其他方面，逐渐蚕食着运输与配送的比例，这些功能主要包括：仓储管理、货款代付、车队管理、订单管理、产品回收等，组合功能或综合的物流外包呈现明显的上升趋势，这极大地扩大了物流外包供应商的选择与评估过程与方法的难度，使得更为复杂的流程与方法变得必要。其次，企业拥有的物流外包供应商数目变得越来越少，物流外包合作的期限却越来越长。众多研究显示，随着物流服务提供者，尤其是第三方物流公司的物流服务水平的不断提高，以及因规模的不断扩大而产生的规模效应以及成本优势的扩大，使得物流服务使用者对物流外包供应商的服务有着较高的满意度，大部分物流服务使用者表示有继续合作的意愿，物流合作期限超过三年的比例非常高，例如，澳大利亚企业的一份调查资料显示比例大约为61%。此外，由于合作期限的增长，物流外包企业对物流外包供应商的长期合作能力要求变得更高，物流外包供应商的战略一致性、文化协同、物流服务扩展能力、持续改进能力等各个方面成为新的评估因子，加入到物流外包供应商评估指标体系之中，物流外包的战略合作伙伴关系成为新的发展趋势，物流外包决策从单一功能层面上升到整个企业的战略层面。3）物流外包的管理理念随着物流外环境以及企业经营理念的不断发展变化，新的管理理念与管理方法得以逐渐应用于物流外包的各个方面，包括：供应链管理理念、精益生产理念、敏捷制造、供应商管理库存等。这些新的理念从各个方面影响着物流外包的发展，在这些新的管理理念与方法中，最为经典的莫过于供应链管理思想与精益生产思想。（1）供应链管理思想供应链管理强调企业的采购、生产、销售等各个环节的有机集成，以及因此而产生的企业上下游的供应商和客户关系的管理，在这个环环相接的有机链条中，供应链上的企业必须相互合作，实现物流、信息流、资金流的有效集成与高效运转。供应链管理是物流管理在新时代的延伸，并远远超出物流管理的范畴，但是物流仍旧在供应链管理中扮演至关重要的角色，它将供应链上的整个实物活动链接成一个有机统一的链条，从而保证供应链的有效运转。在供应链环境下，企业越来越重视自身核心竞争力的发展，不断追求与供应链上下游企业之间的合作共赢，在这种环境下，物流服务供应商，主要是第三方物流企业，在供应链管理中扮演着越来越重要的角色。供应链环境对物流外包供应商的选择与评估提出了新的要求。 首先，企业物流外包的功能与范围更广，在对物流外包供应商的选择与评估中，企业看中的因素除成本之外，还包括协同能力、服务质量、企业信誉等各个方面，这对物流外包供应商的综合能力要求越来越高，物流外包供应商选择与评估的复杂性随之变大；其次，企业更加重视与上下游企业之间供应商以及客户关系管理，相互之间的交流与合作非常重要，对物流外包供应商的协同能力要求更高，主要包括：信息技术与信息共享能力、复杂业务的应变能力、长期合作的潜力与适应能力，所以，对物流外包供应商进行选择与评估时，要站在整个供应链的角度进行；再者，在供应链环境下，企业更加注重和物流外包供应商建立长期合作伙伴关系，企业在选择物流外包合作伙伴时，在评估流程与方法的选择上，更加复杂、细致，并倾向于投入更多的时间与成本；与此同时，物流外包合作期限加长，物流合作伙伴数量减少，物流外包的深层次战略合作伙伴关系成为趋势，在进行供应商的评估时，对物流合作伙伴的长期合作能力、发展潜力、企业声望要求更高。（2）精益管理思想精益生产是由看板生产方式、先进的质量控制与改进方法、柔性生产系统等构成的一系列完整生产体系。精益生产强调流程精简、快速反应、永不停止的成本节约，后人在精益生产的运用上，又不断对其内涵与外延进行扩展，提出了精益管理、精益供应、精益物流、精益销售等新的概念，精益思想已经成为一种经典的管理理念。精益生产思想在物流上的运用，即精益物流，主要表现在物流运作的有效性、及时性，以及物流运作流程的持续改进和成本的不断压缩精益思想的发展与普遍应用同样对物流外包供应商的选择与评估提出了新的挑战。首先，企业的各个业务流程衔接紧密，物流外包供应商必须对外包企业的整个价值流程有一个清晰全面的认识，在供应商的评估过程中，要特别重视供应商的快速学习与适应能力，以便供应商的物流服务能够快速有效地与物流外包企业的业务相衔接，实现物流的精益化；其次，企业寻求成本的不断降低，实行精益生产的企业进行物流外包，要求物流外包供应商拥有很低的物流成本以及很强的物流成本降低潜力，在物流外包供应商的评估过程中，必须给予成本指标更高的重视，对成本相关指标给予较高权重以及更加细致的分类。再者，企业必须以客户需求为向导来拉动整个采购、生产、配送流程，这种特征要求在供应商的选择与评估中，要特别注重对供应商的如下能力的评估，包括：服务灵活性，快速应变能力，运输及配送的快速、及时、准确性，以及先进的信息系统支撑下的信息集成与共享能力、快速的客户信息反馈能力。2.2 物流外包的模式分类随着物流外包环境以及特征业务的变化，物流外包的复杂性的逐渐提升，物流外包模式也呈现多样化发展趋势。物流外包模式是指企业物流外包的不同形式，按照物流外包强度的强弱从低到高，物流外包模式可以分为：自营、物流功能剥离、物流联盟与合作、部分外包、完全外包，如图2-1所示，物流外包强度是指物流外包企业外包出去的物流业务与功能的范围以及服务提供者所拥有的自营物流功能剥离物流联盟与合作部分外包完全外包弱物流外包强度强权限的大小。图2-1 物流外包模式分类其中，物流功能剥离或物流功能共享或释放，常见的情况是将物流功能与企业的核心竞争力分开，成立附属物流子公司，承担本企业物流或其他企业的物流服务。当物流或其子系统并非企业的核心竞争业务，而企业却有充足的资金和能力自营，且自营比外包拥有成本优势时，常采取物流功能共享或释放；当成本优势涉及到的功能或子系统比较大时，经常考虑成立子物流公司。物流联盟与合作。当物流功能具有战略重要性，如物流资产专用性高，附带着较大外包风险，且拥有竞争优势等，但企业缺乏足够的资源和能力自营，为了避免把核心生产力外包出去，物流联盟与合作是比较好的选择。部分外包。某些情况，企业的物流活动中，部分具有战略重要性，或者部分具有自营成本优势，企业就会选择把部分物流业务外包。部分外包包括很多情况，如：部分物流业务单独外包、部分物流业务组合外包、保留物流设备情况下的物流管理和作业外包，具体以不同境况，会有不同的选择。如：企业决定外包某项物流活动，但是该物流活动资产专用性高，外包有巨大道德风险，这种情况适合保留物流设施设备，仅仅将作业外包；对于某些物流活动，活动之间联系紧密，单个外包将影响活动之间的协调运作，这便适合于组合外包。不同模式的选择主要受到以下因素的影响：物流的战略重要性、企业自营物流的能力、自营物流成本优势。本文通过总结，将各因素度量指标汇总如下，如表2-1所示。表2-1 物流外包影响因素以及度量指标物流外包模式影响因素度量指标物流的战略重要性物流是否具有竞争优势、物流资产专用性、物流对企业的贡献率、物流成本占总成本比重、物流外包风险企业自营物流能力物流基础设施设备、物流信息技术、客户整体满意度、物流服务准确率（按功能划分）、物流服务扩展能力、物流服务及时性（按功能划分）、物流资金自营物流成本优势自营物流经营与管理成本、外包经营与管理成本2.3 物流外包的决策方法2.3.1 传统的物流外包决策方法企业在进行物流外包决策时，首选要确定外包的内容与功能范围，并针对这些内容与功能范围，选择合适的决策因素。物流外包决策是否具有科学性，从源头上决定了物流外包的成功与失败。错误的物流外包决策，使得物流外包供应商的选择与评估变成无谓的资源浪费，而且，物流外包供应商的选择与评估越复杂，方法越缜密，浪费就越严重。企业早期的物流外包，主要是为了节约成本以获取竞争优势，于是交易成本经济学的观点（TCE）普遍应用于企业物流外包的决策之中。随着物流外包的动因多样化发展，成本因素的重要性不断降低，物流外包越来越被看做企业提高能力以及创造价值的潜在方法，基于资源的理论（RBV）逐渐变得盛行。后来的研究发现，TCE与RBV并不矛盾，它们的综合应用，可以在一定程度上弥补各自的不足，使问题的解决更加全面，在此基础上基于TCE与RBV的综合的物流外包决策方法受到了学者们的青睐，并逐渐应用于企业物流外包的决策之中。交易成本经济学认为，交易成本产生的原因在于人的有限理性与机会主义的存在，强调在经济交易中，对交易相关资产的投资水平以及由此产生的机会主义成本的分析，最终决定一项经济活动应该自营或者外包。基于资源理论认为企业是一个资产源和能力的集合体，两者的区别对待能够创造竞争优势。Barney在1991年指出，要想形成竞争优势，必须满足以下四个条件：有价值、稀缺、难以模仿、有组织。物流作为一项经济活动，越来越成为外包的热点之一，物流外包决策固然受到这两种理论的影响，主要包括基于成本的物流外包决策和基于核心竞争力的物流外包决策。1） 基于成本的物流外包决策方法物流外包的成本包括：外包委外成本，即企业进行物流外包，直接付给第三方物流公司或者其他物流服务提供者的费用；外包交易成本，及物流外包过程中的产生的谈判、合同制定、选择评估、监督激励等费用；外包引致成本，即因物流外包而产生的风险成本，人员和原有设备处理成本等。部分学者将外包交易成本和引致成本统称为转换成本。与此相关的较早的物流外包决策模型来自于Bruce的模型，主要包括如下几个等式：（1）：C1=a1+b1*k；（2）：C2=a2+b2*k；（3）：C=C1+C2=（a1+a2）+（b1+b2）*k。其中：a1、a2、b1、b2为参数，a1、a20，b1、b20。 C1表示物流自营与外包的生产成本之差，C2表示物流自营与外包的组织成本之差，它们都是有关资产专用程度k的减函数。当C0时，选择外包；当k=-（a1+a2）/(b1+b2)时，C=0,是物流自营与外包的分割点。Bruce的物流外包模型没有考虑到外包转换成本，后来的学者大多在他的模型基础上加入其他成本元素，主要是物流外包转换成本的部分或全部，或者纳入对资本回收期的考虑，或者对资产专用性、风险成本进行详细探析，随着物流成本核算方法的不断成熟，这些方法也在不断地改进之中。2） 基于核心竞争力的物流外包决策方法核心竞争力理论源自于基于资源的观点，资源的稀缺性造成竞争的加剧，各企业为了集中精力专注于核心竞争力的发展，不得不把并非核心竞争力的业务外包出去，物流成为外包的主要对象之一，但也经常出现错把能够发展成为核心竞争力的物流活动外包出去的情况，物流外包决策的战略重要性越来越突出。基于核心竞争力理论，Ballow提出的物流外包理论模型包括两个维度：物流对企业的重要程度以及企业自营物流的能力，决策框架主要如图2-2所示。图2-2 Ballow的决策框架Ballow的二维决策理论强调在资源稀缺条件下，企业集中涌现资源发展核心竞争力的需要，但却轻视了对成本的分析和考虑。成本因素虽然在物流外包决策中的重要程度有所下降，但仍旧起着非常重要的作用，是企业物流外包的主要动力之一。最新的研究都融入了对成本的考虑，如自营与外包的成本分析，而且Ballow的二维决策理论被不断的继承与发展，两个维度的内涵和外延得以不断地扩展，使得模型的适用性越来越强。其中物流对企业的重要程度，主要体现在物流成本占总成本比重、自营物流的竞争优势与发展潜力、自营物流的资本收益等方面；自营物流能力主要体现在物流服务的客户满意度、物流基础设施与设备的完善、物流服务扩展能力、物流信息系统先进性等方面。2.3.2 三维的物流外包决策方法从上文可以得知，当前的物流外包决策方法，大都源自于两个方向：基于成本和基于核心竞争力；而现实的物流外包决策，成本与核心竞争力都是企业所考虑的重要因素，而且两个因素并不矛盾。如果企业从眼前的利益角度出发，物流外包如果可以降低成本，势必给企业产生巨大的吸引力，而企业如果仅此而选择外包，便有可能遭遇物流失控、甚至失去核心竞争力的巨大风险，从而带来长期的更大的利益损失；此外，物流外包的目的呈现多样化、平均化趋势，例如，澳大利亚的一位学者通过对本国的调查资料显示：78%是为了节约成本，70%是为了减少资本投资，66%是为了增加灵活性，其他因素主要是为了获得市场途径以及集中资源与力量发展核心竞争力，分别占48%与46%，这种多样化特征也逐步呈现在物流外包决策因素的多维度上。本文认为，如果把成本看作是负利润，核心竞争力所带来的利益看作是正利润，而核心竞争力所能带来的利益远远超出当前的物流成本。本文从以上角度出发，认为物流外包决策必须结合成本因素以及核心竞争力因素进行综合考虑，并以是否是核心竞争力为物流外包决策的首要因素，其次再考虑是否有自营物流能力以及自营物流是否具有成本优势；除此之外，不同的物流外包模式适合于不同的外包情况，两者只有结合起来，才具有现实意义。综上所述，本文通过对以上物流外包决策模型与方法的分析，再考虑到各种外包模式的影响因素以及特征，尤其是在原有外包决策方法上，加入自营与外包成本分析，将物流外包决策方法总结如下，如图2-3所示。物流自营是否否是是是否物流活动和功能整理以及子系统分类是否形成战略重要性子系统是否有自营能力自营物流是否有成本优势物流外包物流功能共享或释放物流联盟与合作子系统是否有自营能力物流外包否图2-3 三维的物流外包决策方法其中:物流活动整理与子系统分类，要充分考虑各物流活动之间的联系，以保证整体的统一与协调，联系紧密的物流活动应统一考虑，若分别选择自营与外包将影响整个物流系统的统一与协调；物流活动涉及范围广泛，在进行物流外包决策时，不能一刀切的选择自营与外包，应该在合理的活动与功能组合下，分别进行各个模块的自营与外包选择，部分物流功能或活动外包是经常出现的情况；需要注意的是，某物流子系统即使不形成核心竞争力，在该系统物流资源充足、具备自营能力，且自应具有成本优势的情况下，仍应选择自营，多数情况下，物流功能共享或释放是更好的选择。随着物流外包市场的快速变化以及企业物流理念的转变，物流外包特点的各个方面在短时间内发生了很大变化，而且必将继续变化着。物流外包目的的多样化、物流外包模式以及决策方法的复杂化，使得物流外包供应商评估指标数量不断扩充，且多目标决策的选择与评估方法得以普遍应用，以往适用的物流外包选择与评估过程与方法，在新的条件下变得过时，所以，新时期的物流外包策略以及供应商的选择与评估，必须与新的物流外包特点相结合，以适应新的要求。3 物流外包供应商的选择过程以及指标体系3.1 传统的物流外包供应商的选择过程由于物流外包供应商数量越来越多，仅仅通过各种调查手段选择供应商，已经不能满足企业的需求；而且，由于物流外包对企业的重要程度越来越大，在对供应商做出最终选择之前，必须结合各种评估方法与手段，对各个供应商进行比较分析，只有这样，才能避免各种不必要的物流外包失败。在新的环境与趋势下，物流外包供应商的选择与评估越来越变成一个复杂的过程，在这个过程中涉及到许多子过程，包括:外包需求分析、专家组织与讨论、指标体系的构建、供应商调查与评价等，怎样组织好这些子过程，将它们组成一个前后相关的有机整体，在很大程度上影响到物流外包供应商选择与评估的成败。物流外包供应商的选择与评估需要与物流外包的现实情况相结合，最早的物流外包，功能比较单一，多数情况下，集中于仓储、运输等单一功能环节，涉及到的评估因素较少，而且市场上可选的物流企业较少，简单的物流外包供应商选择与评估方法，如直观判断法、招标法、协商选择法，就能满足企业的需要。随着物流外包供应商的选择评估逐渐复杂化，在寻找、选择以及评估的过程中，需要投入大量的时间和金钱，随着物流外包期限的增长，长期的物流外包合同以及和供应商之间长期的战略伙伴关系成为越来越普遍的选择，低水平和错误的供应商选择将使企业蒙受巨大的损失。围绕需求方案协议书（RFP）展开的物流外包流程是经常运用的物流外包流程，尤其是在物流外包的复杂性越来越大的条件下，RFP能够有效地向服务商传达自己的物流外包目的与要求，再通过供应商的答复，可以达到双方的有效沟通，避免口头约定以及误解带来后期合作上的认识偏差与混乱，而且供应商的RFP回复也是外包企业对其进行评估的重要依据，经典的RFP方法主要流程如下：（1） 召集并组建物流外包专家小组。（2） 收集信息并协助企业制作RFP（Request for Proposal）。（3） 给物流服务商寄出RFI（Request for Information）。（4） 对服务商回复的RFI进行评审，对服务商进行初步甄选。（5） 向初步甄选出来的服务商发出RFP（Request for Proposal）。（6） 对物流服务供应商的RFP回函进行评估（7） 企业确定最终供应商。随着物流外包环境的变化，物流外包范围与内容的扩展，这种物流外包的流程呈现出诸多缺陷，企业需要根据自己的需要，进行合理的改善。物流外包供应商选择过程的实施需要注意以下问题：（1） 必须结合企业物流外包决策所确定的实际外包需要与目标，做到有针对性，集中有效信息，减少时间与金钱的浪费。（2） RFP是物流外包供应商最终选择与评估的很重要的参考信息，应该建立在全面的信息收集基础上制定，这些信息包括：已经确立的物流外包评估指标、物流企业相关网站、报刊、杂志、联系已知物流企业并获取的反应信息，RFI反馈信息等，只有这样，RFP才显得具有针对性且更加有效。（3） 当可选的物流外包供应商众多时，不能仅凭借RFI反馈进行甄选，应该依据具体的目标，由专家确定的初步甄选的指标，综合运用定性与定量相结合的方法进行评选。（4） 物流服务提供商为了获得客户，有可能夸大自己各方面的服务能力，规避缺点，或者双方由于认识上的偏差造成误解，有必要在最终评估之前进行实地考察，增强相互了解。3.2 物流外包供应商的选择过程由于物流外包复杂性增加，有必要把整个过程进行归类，分步进行。本文充分借鉴美国的RFP方法，以及具体实施中应当注意的问题，将复杂的物流外包供应商选择评估过程，从整体上可以分为三个方面：评估指标体系的构建、供应商的初步甄选、最终选择。1） 评估指标体系的构建过程随着物流外包的盛行，物流外包所涉及的内容越来越多，相应的，物流外包供应商评估所考察的因素越来越多，过多的指标使得供应商选择与评估的难度越来越大，虽然物流外包企业认识到正确的物流外包供应商选择的重要性，投入其中大量的时间与金钱，评价结果的可靠性却依旧很低。在构建指标体系之后，由于不同企业有着不同的外包内容与目标，没有必要把所有的评估因素都纳入其中，指标数量的适当削减，不但能够起到简化评估的左右，使得评估更具针对性，可靠性更高。物流外包项目的确定以及物流外包的目标建立物流外包专家小组确定评价指标构建指标体系指标体系的精简与修正物流外包供应商评估体系的构建过程如图3-1所示。图3-1 物流外包供应商评估指标体系的构建过程首先要根据物流外包决策方法，确定物流外包的内容以及外包要实现的目标，以此为基础建立专家评估小组，针对具体的外包项目和目标，确定外包评价指标，可以使指标的确定更加具有针对性；在指标体系的精简与修正过程中，首先以一定方法确定了各个指标的重要程度之后；然后专家们对各个指标分配最低可以接受的重要程度水平，每个指标的加权平均得分将成为是否剔除此项指标的阀值，以此为标准删除不重要的指标。2） 物流外包供应商的初步甄选物流外包供应商数量繁多，良莠不齐；但一般情况下，物流外包企业总能根据自己的需要，对一些基本要素进行考察，初步甄选出来一些潜在的供应商，集中有效的人力物力对这些供应商进行考察，可以节省大量时间。物流外包供应商的初步甄选过程如图3-2所示。图3-2收集资料，寻找并确定可能的供应商组织专家讨论，指定供应商初步甄选指标派遣RFI（Request for Information）选择评价方法进行评价，剔除不合格供应商 物流外包供应商的初步甄选过程供应商的搜寻有很多途径，可以进行综合利用，这些途径有：物流会议信息收集、物流企业相关网站、报刊、杂志、联系已知物流企业并参考他们的直接反应；供应商的初步甄选指标由