中国电信—KPI体系设计.ppt

,项目背景介绍KPI概述及关键点介绍小结,关键业绩指标体系培训内容,关键点1、综合制定关键岗位KPI关键点2、KPI进一步层层分解关键点3、确定具体岗位的KPI，形成业绩合同关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系,关键点1、综合制定关键岗位KPI制定关键岗位KPI可从四方面考虑,财务/效益,侧重与公司会计职责相一致的价值创造,公司投资资本回报业务单元损益,安全生产降低投诉率,扣分指标,侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值,新产品收入所占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护,服务/经营,提供客户对公司经营满意度的看法,客户满意度指数，例如服务质量购买价值公司形象,就员工满意度和员工发展提供观点,员工满意度指数关键人才流失率,员工管理,目标,关键业绩目标范例,确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点从内外部角度对业绩进行评估,重大事故重大投诉,如何制订关键岗位KPI,第一步：确定业务的价值树,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标,价值体系,有重大影响的指标项目,对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大,一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点,第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门,相关本地网,（)责任部门,价值树,影响方面,净资产回报（集团执行总裁）,1,税前资本回报,经营税收（集团公司财务）,财务贡献(集团执行总裁/集团财务),非经营收入/非经营资产,非经营资产使用的资金,帐面收入,坏帐,按预算确定的网络成本（固定）,成本（超预算部分的网络成本）,服务的使用（营销服务中心）,成本/服务（相关部门负责人）,网络资产（网络/营销服务中心）,分摊资产（公司/其它）,应收帐款（营销服务中心）,库存和应付账款（采购和物流/网络）,贡献/净营运资产（本地网总经理）,贡献（营销服务中心总经理）,实际收入（营销服务中心总经理）,直接营销成本（营销服务中心总经理）,网络和维修成本（网络中心总经理）,分摊成本,固定资产,周转资本,净营运资产,无形资产和其它经营资产（营销服务中心）,1,经营费用分摊贡献（公司）,净经营资产使用的资金,+,x,x,x,x,-,-,+,+,+,+,-,-,-,-,x,示意,网络资产/预算网络资产（网络中心）,预算网络资产（营销服务中心）,x,+,+,并确定公司高层管理的财务指标,总经理,营销公司总经理,净营运资产贡献率收入预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数,网络公司总经理,净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成本,职能部门,净营运资产贡献率收入EBITDA,净营运资产贡献率收入EBITDA,第二步:进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标,各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化,大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数,大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大,+10%,*由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20%,公司高层领导财务指标的分类权重,财务类指标,服务类/营运类指标,员工管理指标,总经理,营销服务中心部门,网络中心部门,职能部门*（人力资源/综合部）,*各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大,总经理的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小,除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累,成功经验,指标数控制在5-10个之间每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用分段线性进行计算,原因,过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度,项目背景介绍KPI概述及关键点介绍小结,关键业绩指标体系培训内容,关键点1、综合制定关键岗位KPI关键点2、KPI进一步层层分解关键点3、确定具体岗位的KPI，形成业绩合同关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,关键点2、各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解,公司总经理,业务部门副总,业务分部负责人,业务小组负责人,公司整体期望关键业绩指标=xx,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,KPI指标分解的原则（1/9）,对该人员工作具有激励作用,该指标分解后该部门员工有能力控制,该指标具有较强可测性,与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围,便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算,下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩,分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整（2/9）,财务类指标,其它,客户经理,呼叫中心主任,维护安装部主任,一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门,和相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤（3/9）,讨论中发现的问题,某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责任划分不清下级部门背多个关键指标、领导若全背则导致了指标过多权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向,解决方案,列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标（e.g.网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（e.g.应收帐款周转次数）抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点（e.g.大客户ARPU）调整相应权重（e.g.成本贡献率）,相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实,明确KPI的计算和数据来源也是帮助完善KPI体系的必要步骤（4/9）指标定义举例,*定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表*根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资,关键业绩指标,分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资产贡献率实际网络成本预算网络成本收入增长率用户人均收入(ARPU）,指标定义,实际收入实际网络成本运营成本通信业务收入坏帐应收账款超出三个月以上公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用(营销中心和网络中心)服务水平协议(SLA)上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入去年年终客户收入去年年终客户收入月租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数,数据来源,财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心,考核期,季、年季、年季、年年年年年季、年,100%,100%,定性指标需要用分级评估表的形式予以明确（5/9）,模板举例,职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础（6/9）,关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应,每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战略要求进行相应调整（7/9）,关键业绩指标(举例),权重,合同目标,财务类指标,服务/营运类指标,管理类指标,公司经营收入公司EBITDA公司净利润公司投资资本回报率,15%15%10%10%,xxxxxxxxxxxx,某公司举例,市场占有率用户人均收入(ARPU)用户保留率新产品销售增长广告促销成本,10%10%10%5%5%,xxxxxxxxxxxxxxx,单位,亿元亿元亿元%,%元%万元,营销人才培养部门费用控制,5%5%,xxxxxx,评分%,此处,为满足IPO(首次公开发行)的需要,增加了许多投资者关注的关键业绩指标,以配合公司的战略,举例:企业发展部绩效考核指标总结（8/9）,指标种类,*见评分表，综合得分最高100分，计算方法：评分表单项得分（满分5分）x20 x单项权重-扣分+加分,关键任务（50%）职责完成（30%)效益指标（20%）质量控制（扣分）,指标,集团公司组建、机构及流程调整业务流程重组的试点及推广经营许可证的申请及体系建设重组中的法律支持提升国际竞争力战略方案的制定企业文化建设的全面启动建立总部绩效考核体系战略规划的制定监管政策的管理体制改革项目的管理与推进法律事务及体系建设收入增长率净资产收益率重大法律或监管事件部门费用,权重,10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分,综合得分*,企业发展部绩效考核评分表（部分)(9/9）,*每项考核满分为5分，最低为0分*凡属自评项目，由本部门提出自评报告，附支持数据，由人事部汇总、核对，报分管副总质询审定,指标种类,指标,指标内容,考核方法及标准,得分*,权重,评估人*,2111,221,项目背景介绍KPI概述及关键点介绍小结,关键业绩指标体系培训内容,关键点1、综合制定关键岗位KPI关键点2、KPI进一步层层分解关键点3、确定具体岗位的KPI，形成业绩合同关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系,关键点3、确定具体岗位的KPI，形成业绩合同KPI制定在实际操作中可以分四步走,1.罗列指标,2.筛选KPI,3.初选权重,4.修改确认,1.1价值树指标分解1.2岗位工作常规指标1.3短期重点指标1.4集体指标1.5防范性（扣分）指标1.6流程,指标来源,通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度确保流程的正常运行,说明,营销收入营销成本实际CAPEX/预算CAPEXARPU维护成本设备完好率坏线率预算偏差率市场占有率（语音）话务量增长用户数增长净营运资产贡献率EBITDA收入网络安全工程安全重大问题（违规操作，资金安全）重大故障（端局以上瘫痪）协调开通及时率市场响应,举例,应收账款周转次数电话卡销售额黄页收入,障碍处理及时率客户满意度出帐及时率电路调度及时率,业务谈判有质支持性法律纠纷处理能力会计报告及时性考核工作完成情况,使用时间（分钟）呼叫接通率收入增长率预算网络成本关键人才流失率,1、指标罗列实例,头脑风暴（按五个来源）,参考现有考核指标,财务类：,指标列表,公司资本回报率净营运资产贡献率EBITDA营销成本投资回报率,收入增长率应收帐快周转次数资产负债率预算网络成本贡献率营销收入,服务/经营类：,大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入大客户ARPU商业客户ARPU个人客户ARPU新产品销售增长SLA预测准确率商业客户转为大客户数客户满意度新渠道收入份额,业务受理量黄页收入黄页广告贡献黄页资料准确率公话设备受理率计费处理准确率网络资源利用率投诉率与网络中心协调性语音市场占有率市场占有率总话务量增长,人员管理类：,销售人员时间利用率关键人才流失率,内部管理类：(否决),安全生产（工程安全，网络安全）重大障碍,2、KPI筛选,1.罗列指标,2.筛选KPI,3.初选权重,4.修改确认,2.1完全不可控指标2.2完全不可测的定量指标2.3影响不太大的指标2.4重复指标，无特别存在价值2.5已过时的指标,初步筛选的工作包括去除,资产负债率SLA预测准确率网络资源利用率安全生产重大障碍（端局瘫痪）数据市场占有率新渠道收入份额销售人员时间利用率与网络中心协调性新产品销售增长收入增长率（与营销收入重复）EBITDA（其可控部分与营销收入，营销成本重复）投诉率（与客户满意度重复）公司资本回报率资产负债率,举例,计费处理准确率公话设备完好率黄页资源准确率投资回报率业务受理量意见广告贡献,然后按KPI选择的原则进行二次筛选,财务类：,一次筛选后KPI列表,净营运资产贡献率营销收入营销成本预算网络成本贡献率应收帐快周转次数,服务经营类：,大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入大客户ARPU商业客户ARPU个人客户ARPU商业客户转为大客户数语音市场占有率客户满意度总话务量增长,人员管理类：,关键人员流失率,内部管理类：,（无）,财务类：,最终KPI列表,净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本,服务经营类：,大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*,人员管理类：,关键人员流失率,内部管理类：,（无）,指标数量控制在5-10个选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合投资者要求必须列出,但可测性可控性不强或有重复的指标,可作为监控指标,KPI选择原则,*监控指标,3、确定权重,1.罗列指标,2.筛选KPI,3.初选权重,4.修改确认,3.1确定分类权重3.2评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）3.3评定各KPI的可控性3.4评定各KPI的可测性3.5评定综合得分3.6根据3.1与3.5初步确定权重3.7初步权重调整,主要工作,前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本原则综述权重部分）定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理较准计算复杂，一般不推荐，可以直接采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算按对经济效益影响权重60%，可控性权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5%，最大不超过30%（5%X30%）为计算简化，通常多用5的倍数（如,23%调到25%），同时根据3.6,对所有权重结果进行调整,说明,用月亮图确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重,70%20%10%,分类权重,财务类服务/经营类人员管理类内部管理类,指标类别,净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关键人员流失率（无）,具体指标,60%对经济效益影响,25%可控性,15%可测性,加权得分,权重,4分3分2分,1分0分,2.33.52.551.71.72.32.152.9,15%(13.7%)20%(20.9%)15%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)10%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%),权重计算公式(对经济效益影响*60%+可控性*25%+可测性*15%)指标权重=X分类权重该类所有指标的总加权得分,4、修改确认,主要工作,说明,4.1将各KPI筛选部门制成列表,横向比较4.2与人事部经理及其他相关部门负责人讨论有关指标4.3与上级领导讨论指标4.4审核是否支持下级部门的KPI设定,确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作,4.修改确认,分解、确定业绩目标是一个互动过程,双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”,*通常与年度经营计划同时进行,通过对关键假设的讨论，达成一致,根据市场分析历史业绩自身能力年度预算,根据上级目标市场分析历史业绩年度预算,发约人：营销中心总经理,受约人：大客户部主任,提出业绩指标的要求*,提出达到业绩指标的预测*,质询和汇总,业绩合同,通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标,会议输入,会议目的：参与者：时间：具体内容：,公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营计划初稿各部门主要业务的历史表现,确定分公司、各部门的目标设定分公司总经理、计划财务部主任、人力资源部主任、各业务部门负责人12月，历时约6个小时每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战其他与会者提出质询各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询如有必要进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配如有问题，提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标,会议输出,确认整体及公司的目标，签订业绩合同开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划,受约人姓名：_职位：总经理业务部门：营销公司,发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_,合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_,签名：_受约人,签名：_发约人1,_发约人2,修改完成后即可制定最终业绩合同,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,业绩分值,目标完成值,关键业绩指标(KPI),财务指标服务/经营指标人员管理指标,净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率*总话务量增长*关键人员流失率,%元%元次%元评分%分钟%,*为监控指标*如有数据则可给予一定的权重,10%25%15%10%10%10%10%10%,初步举例,财务部认为目前尚不能精确核算,故将权重调小一些,通过业绩合同可以实现公司内的层层管控,总经理,业务副总经理,业务单元负责人,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管理,在需要时了解细节,在需要时了解细节,好处,通过数据化的、客观的数据使本地网的整套业绩完全透明本地网内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,管控原则,每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标,部门负责人,项目背景介绍KPI概述及关键点介绍小结,关键业绩指标体系培训内容,关键点1、综合制定关键岗位KPI关键点2、KPI进一步层层分解关键点3、确定具体岗位的KPI，形成业绩合同关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系,关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销部门（1/3）,总经理,固定工资浮动工资,市场部主任,大客户部主任,资源调配建设部主任,人力资源部主任,虽然考核部分占工资很大比例，但实际浮动比例较小，而且在前、后端及职能部门之间没有明显区别,建议增大各部门浮动比例,总经理,大客户部主任,网络管理调度部主任,职能部门负责人,浮动薪酬的长期发放原则（2/3）,实际浮动薪酬占预期浮动薪酬的百分比,150%,100%,0%,80,100,105,考核得分,大客户经理薪酬发放举例单位：元,固定工资,预期浮动工资,预期总工资,考核等于/低于80分,考核等于100分,考核为105分,等于市场工资水平,高于市场工资的30%,3000,5000,5000,2000,挑战性目标,2000,示意,奖金的发放应在部门和员工个人之间拉开差距按正态分布方式进行，以做到奖惩分明（3/3）,上级部门审批下放,本地网奖金总盘,(假如500万),本地网将奖金分解到部门比例，系数,A部门将奖金分解到个人比例，系数,KPI得分部门预算浮动工资额,应得奖金,72万,10%,268万,161万,4.4万,45.8万,21.8万,60A200万,20%,20%,60%,0.8,1.2,1,1,10,3,20%,70%,80B600万,100C300万,6010人40万,KPI得分员工预算浮动工资额,应得奖金,8035人140万,1005人20万,个人最低总收入不低于实施前的固定工资；实际方案应根据比例调整,