业绩管理概述与基本框架.pdf

及时发或采取限McK何方式为第 K们的客户I业绩管理的,目标和i期原则应体现以业绩为 驱动的经营和售理模式.匿二 4 设计原则 描述目标：在全组织内建 立有效的以业 绩为驱动的经 营和管理以价值为 驱动业绩透明 性系统化/机 构化-建立价值创造为核心的企业理念-通过业绩管理程序，联结股东回报与 公司经营业绩-清晰的业绩指标与挑战性目标-坦率的、公平的业绩审核及反馈-系统的计划，审核流程和会议安排-与其它管理程序紧密相连，如战略规 划、经营计划、我算并划及人力资源 管理等-清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相 结合-保证个人业绩表现对个人有明确的后 果-为优秀人才提供市场薪酬水平天才相师资料来源：麦肯锡分析以业绩和 激励为导1工作理解当前的2A.明确公司愿景和战*明确远大抱负准备业绩报告进行透明的评估业绩管理体略与评级系评估差距和可行,每季度审核业2B.制定明确业务流程性绩，讨论差距将激励与业绩相根据最佳典、岗位取责说明解决办法挂钩范作法确定设定目标并签署差距2c.建立资质模型 业绩合同制定修改工作确定激励/薪酬计划水平2D.利用BSC逐级分解对工作计划取得 指标 共识召开反馈会议输出宏观差距分岗位职责说明 挑战性目标业绩报告评估最终报告析关键业绩指标(可行性分析工作计划薪酬结构确定主要问KPI)业绩合同薪酬水平题工作目标.工作计划资质要求资料来源：麦肯锡分析2工作2A.明确公司愿景和战 略2B.制定明确业务流程、岗位取责说明2c.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解 业绩指标2E.利用资质模型为各 岗位设立资质指标输出 岗位职责说明 关键业绩指标（KPI）工作目标 资质要求资料来源：麦肯锡分析3 T建立业绩指标包括以下几个步骤Kni工作详细说明rr-香业利涧 股东权益营业收入成本2B:制定明确、业务流程、岗!位取责说明/2C:建立资质模型2D:设立业 绩指标明确业务流程明确各岗位的主要 责任4皿皿显务箪唬的财务业绩长期的、目标明确的衡量 指标，以确保业务可持续 的获利能力建立一个能吸引、保留和 激励人才的强大组织是公司区别于同行业者的 显著特点人员培养、工作理念、专 业化和职业操守保费收入、经营性利润、净利润等重点客户细分、客户满意 度等人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系 等567力旨标的类型V建议位置 设计原则 可选范围 推荐方案）V7 V7 41）指标类型 2）时间跨度 t?片3）业绩可衡量性 个人 业务单元 公司4）权重-平等对待 区别对待5）目标可达到的-挑战性的-对有形的结果和无形的质 量都进行衡量，以全面评 估总体业绩-确保鬲新在重视短期成果 的同时，重视长期增长目 标-不仅衡量个人业绩，也衡 量个人对业务单元和集团 成果的贡献，以保证可衡 量性和组织内部的一致性-在指标中使用不同的权重,以保证管理层把重点放在 最重要的指标上面-朝着更高的挑战性目标努 力，以进一步驱动组织结 构内部的业绩改善8除盛业绩指标GKPI).是推动公司$J价值创造的驱动因素当.关键业绩指标是关键业绩指标能-对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而被修正 I-能有效反应关键业绩驱动因素的 变化的衡量参数-分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标 和服务/经营运作指标。定性指 标包括与业务发展战略相一致的 软性参数等 J-对关键重点经营行动的反映，而/不是对所有操作过程的反映/-由高层领导决定并被考核者认H 的/-使高层领导清晰了解对公司价 值最关键的经营操作的情况-使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动-有力推动公司战略的执行-为业绩管理和上下级的交流沟 通提供一个客观基础-使经营管理者集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营方面9乎的K%?镑下取个性勒说明.，匕7问题跟F-对价值的 驱动力-相关性-有重点的 且经优先 排序-可控制-可计算公正、公 平-整体性-平衡取舍支持各个 职能-量化的是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达?-易于衡量指标是否具有标准可衡量？_明确定义并定义和计算方法是否明确、统一？易理解指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的 创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业 绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个 方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长 的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍（如市场份额与利润）？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？10门工作目,标设定稗簪 w,M_(GS)(定性看标能完蠢地考核关键业绩指校-针对目标岗位的工作职责与工作性质设定-由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素-反映关键经营活动的效果，而非全部操作 过程-由主管经理设定-衡量定量结果一 结果导向-由客观计算公 式得出-侧重考察当期 业绩_侧重考察殍岑 宣盛晏营管理-窟皮掾控痴女并经员认同-衡量定性的效 果一行为导向-由主管经理评 分得出-可以考察长期性.作=夏普索馥枝桀 赏或懿为主一 算，音接*唬告n力KPI 与 GS 互结合，现对业绩的工作11好的工作8棒钾以下几个特喜LX，上 是 注 用工七开 品质，和价值观衡量难定量的业绩组成与关键业绩指标最少重复0.低生部门，,适用品地方工作目标更适用于不易定量衡量业绩的岗位（人力,行政后勤）需要很高的独特技能，更应衡量 专业知识，而不是通用技术或管 理能力（审计，研究，法律）新业务（如风险投资）定义评价标准，减少评估中的主 观因亲工作目标不太适用于-有定量业绩指标的岗位（资产 管理项目经理）-对业绩有更高的责任的高层管 理人员（业务部经理）-个人业绩更重要的岗位（销售）r i高资料来源：麦肯锡分析qq/UJx/.yCWJb,iiJ/.12 个人工作目标与目的每名员工设定35个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达,年初设定年度总结 工作目标与目的设定评估标准及时间权重实际业绩级别 1.按时提交财务分析才延误 4告 在季度结束10天内提交财二15天内提交规定的分析报告枳报告，15%财务报表及分析报告均准小一提交无 2.财务信息准确无整财务报告也甘j生郃量要恬芯,且统计计量规范准确，查询时能提 供完整数据及解释TU To财务报告信息基本完整格确,查询中有板有数次统计口径不一致 需要进行调整3 24动协调颓算便制未:岸 为隼唐颓算徒制堀供宗卷彳自、砥10%升颓算堀樵了非常右哥的古,特，工作 5时协调及充分支持，按时完成预算过程日程安排合理，资源调动充分，为管 4.客观评价固定资产 5.高效管理流动资金按时出具规范的资产评估报告合理安排流动资金满足生产经营需要，未发生影响生产事件5%10%埋层提供的戾荣支特获得曲及好评能按时出具符合专业规范的资产评估 2报告，但对残值的估算欠缺周密考虑流动资金的调配合理，未出现资金短缺1与 剩余流动在金能及时用干赚取采购折扣 第二步：第三步:找出具有重大 影响的关键业给各岗位确定关键业绩指标麻蜜桅影响的指标 项目 价值体系 第一阶段:对公司效益和 业务管理重点 影响大的指标 相对可控的指 标有很大的改善 潜力 _岗位关键业绩指14客户维度厂司景和战略内部流程 维度15扩夫品牌展 f-产品品牌知名度 市场知名度-行业宠户羽量.大宏发展行业行业客户收入增户客户长渠道数量，渠道.渠道维护渠道收入增长.产品关系和数产品目标销量完量成率产品厂商销售政策引导，回佣后毛利优化产品/最策划市场费用占销售 市场声商要用收入比例的使用高效使用销售管理费用占-渠道销售管理收入比例费用优化物流单台产的平均直 运作调度接营运费 运作减少转储转储次数次数价格市场费用其它应收帐款周转率 渠道/营运信息准确及大客/时性 运作存货周转率 运作存货周转率 产品存货周转率 渠道应转报薜优度预售销品 快周时魄，调确销时产 加款及物转流准品及存-销售管理费用16各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化+1 大客户流失率 管线利用率 个人用户网络成本 用户号线放装数0%应收账款周转次 数17权重设定原则q考察指标的重要性、氯趣&few蠕酷:当以分销业务-A.战略 B.受约人C.可测*KPI-分销事业部总经B 重要性 影响力 性 神州投资资本回报率 o O O 事业本部投资资本回报 O O O率 O O O 自由现金流。税前利润 9 U 匕 成熟产品利润率 D。D 新产品收入比例 流动资金周转率 c c C 人均利润 C C C 人均薪酬收入增长为例用月亮图确定各KPI初步权重，并进行简单调整,得到初选权重营销中心总经理举例分类权女指标类别具体指标60%对经济效益影响25%可控性15%可测性加权得分权力 4分0 1分3分。分0 2分70%财务类净营运资产贡献率032.315%(13.4%了,营铺收入03.7520%(21.9%)收入增长率预算网络成本贡献率02.5515%(14.9%)应收帐扶周转次数001.710%(99%)营结成本001.710%(9.9%)20%服务/经营美,大客户收入/总收入002.310%(10.3%)大客户ARPU”客户满意度02.1510%(9.7%)申场占有率（语音）*总话务量增长*一一一10%人员管理美关键人员流失率Q2.910%(100%)内部管理美（无：权重计算公式（对经济效益影响*60。/。+可控性*25%+可测性*15%）指标权重二-X分类权支诙类所有指标的总加权得分成功经验原因 指标数控制在个之间 每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍 过南的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 过高的权重易导致该员工“抓大头扔 小头对其它与工作质量密切相关的 指标不加关注；且过高的权重会使 员工考核风险过于集中，万一不能 完成指标，则整年的奖金薪酬均会 受很大影响 太低会对考核得分块少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头现象 可简化计算的难度得分一般利用线性变化算比例可简化计算的难度关融（高孱）.I E岗1立关键业绩指,标的s 鼻兼重指导原则 一财类标服务类/营运类指标员工管理指标m3。5。30 30 I L综合部）101010总经理营销服务 中心部门网络中心 职能部门*部门（人力资源/21皿皿公司的贡献（准利 润）公司第二层关键 业绩指标营销服务中心 网络中心 其它部门1公司贡献（准利润）-公司收入增长-1个司的?殳资资本回 其它I,原则大客户部 中小企业部 第三层关键 业绩指标-大客户部贡献-大客户收入增长公司每一层 面均有一套 自己的关键 业绩指标被 考核将下层的关 键业绩指标 汇总即为上 一层领导层 的关键业绩 指标，所以 上一层领导 可以完全通 过对下一层 关键业绩指标的管控来 实现管费 通过透明的 关键业绩指狂2|贝:业 顼巧 彩M小/住 而 邪c*以工曰，逐层分*解建k下一步工作总裁室高层管理事业本部总经理I事业部总经理平台总经理业务员彳只能部门工作人员注重综合性业绩驱动要7效益与营运并重：业务部门具体 工作负责人5考核相对单一的讶 营运工作内容P平台具体工作 负责人提出反馈意见 进行微调I*分解细化基I职能手门具体 工作负责人中I;总部职能部门经理事业部业务 部门经理事业本部取能 部门经理二财务指标和关键T分解细化平台工作人员职能体系定基结身特曩位方一化计 已板上自务警岗核进细设 在模础合业参型考案步或业务体系地方管理体系23皿皿与该部门工作密切 相关，不超出人员 能力范围L 5下级部门帮助领导 分担的指标，所以 必须能够激励业绩便于各部门数据收 集以及相关人员/部门的指标计算对该人员工作具有 激励作用该指标分解后该部 门员工有能力控制该指标具有较强可 测性访谈目标 了解各岗位工作职责的明确界定及与其 他部门的工作配合关系-访谈方式 每次访谈至少2名小组成员参加 尽量按组织结构中自上向下的顺序安排 访谈 以澄清工作职责，听取KPI意见为主要 目标,主动提的质询,主动思考h-fi V 7r -c:访屣3型6题章例”一：z 3 访谈内容 简要介绍项目背景 对下属各岗位/本人的业绩考核的观点 岗位职责界定：直接下属各岗位的主要工 作职责如何界定，其参与的主要工作流程 有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪 些部门合作，其中谁为主导？工作重点：根据公司本年度战略，其主要 精力用于哪些工作重点，其工作对完成公26口入丘上后/X 基于质 询讨论,达成 对目标 的一致 意见把目标签定山稣洞,以保碰责-签定业 绩合同-x制定恰当:的行动计 划以实现 高标)_ _7V建立适当的行动 计划以保证达到 目标40达成共识12月可行性分析与 目标达成分析司对目 标的期确定业绩目标值了 ，终确定行动计,我们应该完戌的目标是什么我们是否 可以完成我们可以就怎 样的目标达成我们为完 成目标该基于公司总 部总经理的 期望订立初 始目标 发现与目标存 在的差距，确 定目标的可行 性 确定可以完成的挑战性 目标制定完成目 标的行动计 划41司 公公 分公20%lr噂%I 240,产20)%人行务 160*-个钠业公银忙业务q ij%/./皿皿司”负/公4隹人总裁分/Jk的责经理取e 麦料 资并细分到业务部领导总经理明我到的,4给胡 我了找现法达小 白去实办传各 市场分析 对竞争对手的分析-行业分析需求供给 客户分析,市场细分的增长需求讨价还价的能力-外部因素政府政策分林施毒 寺事窦输 目标谖垂,公司分析-业绩分析资产回报经济利润成本结构现金流增长 战略分析-比较分析 贷款规模 回报 营业利润 成本利润率 现金流44q ijx/./S业务部领导角色性分析报告讨论分 析目标根据分析准备业 务单元的目标在目标订立会上 说明所定的目标帮助业务单元领员工根据可行性研究向业务单元领导导进行可行性研 究检查每项分析的 假设前提并与总 经理讨论财务部 领导r业务单元领导当我进行这个分 析时，我考虑到 XXX等预计会 出现的新颖问题,而我确信这种 假设是正确的，因为”事实依据实,事替k意说明KPI的内容及 其原因为初步KPI目标准你的分析中的 XXX等假设可能 稍低了一些，你 是怎样做出这样 的假设的？你真 的认为这个根据 是合理的吗？为 什么？8 你这份可行性 研究的最大问 题是什么？你 的问题是可以 解决的，只要可行的目 标KPT1 XXX员工qq/UJx/.yCWJb,iiJ/.财 门领导45*战略比率股东回报率-11%27%28%-3%*盈利增长-64%12%49%-600%成本收入一 35%85%65%-92%*财 务1998数据 香港和大陆市场份额 大陆的股票发 行 大陆经纪业务 香港的经纪业 务 香港的资产管 理-来自战略性 交易的收入比例%0/an/an4%3.1-L Q战略业务 部领导注你的计用的，请，意动将你评，“意同行划于考实施活，同感,部 划 K X 2.3 P 3.101 X 3.151-5.2X 0,.,X .XX 签差 业务部领导 总经理q ij%/./C（，i 皿2一 5a%次服务/经营指标 应收帐款周转次数,大客户收入/总收入 大客户ARPU*客户满意度%1区 5评%分1%0人员管理指标 总话务量增长*-a-匕犍K仔、;才也已-分 钟1%签名：_ 签名：_ 受约人*为监控指标*如有数据则可给予一定的权重发约人1发约人2520%4cHiJ%/./QOUjLHJ/.集团客户经理初步举例 受约人姓名：.发约人1姓名：职位:_ 发约人2姓名：合同有效期：2002年1月1日至12月31日 签署日期：职位：集团客户部经理 业务部门：集团客户部,签名：-新产品销售增长 主要业绩考核 关键业绩指标(KPI)1位权 目标完成 实际完乂%业绩4财务帮嘛-大客户部收入一大客户部贡献-预算网络成本贡 献率-大客户营销成本 C C已2?L%，。10L%r 15%值值服分/经营指标人员管理指标-大春广都经客贝 献/分公司总贡献*-大客户市场占有 举*-大客户流失率-大客户收入/总收 入 C C C Ciob b t。,10七声 APJPI 1*已 吸内部管理-.CU A 而，:曲 带 庶 人-_in_ 客户满意度*为监控指标；鬲编纵据则可给予小的权重-53发约人2qcy!ij%/.y u次发”本1C/时经理业绩合同&初步举例*r.if t4 1 ,A 受约人姓名：_ 职位:集团客户部客户经理 业务部门：集团客户部 发约人1姓名：职位:_ 发约人2姓名：合同有效期：2002年1月1日 至12月31日 签署日期：主要业绩考核 关键业绩指标(KPI)J，位权 目标完成 实际完1%业绩44财务霜嘛 所管大客户收入 所管大客户收入增长率*冬；田,火点卡 ct?b 0,%值值服务/经营指标1 a胡力 所管大客户ARPU 所管大客户流失率 所管新产品销售增长 对所管大客户需求预测准确 率 客户满意度 c cct七%。2平 0%1人员管理指标0内部管理%1 签名：签名：o7/o54为监控指标；燮瞬建据则可给予小的权重 君纳人2%-1 1.FT例铲总守领绩”1 受约人姓名：发约人1姓名：_ 取位：_ 发约人2姓名：_ 取位：_ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日 签署日期：_.取位：总经理 业务部门：网络公司 指标类型 关键业绩指标（KPI）单 权 目标完 实际完 得财务指标净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成 本要 元%.聿0%15成值成值分服务/经营指标 市场响应 网络资源利用率 一级干线全阻率 网络接通率 营销服务中心满意度 评 分%20%人员管理指标关键人员流失率%内加管理.大降碍（扣分）安全生产（扣分）评分 一 r 20%签名：_ 签名数_Q_ _ 受约人.次发约人1%发约人2 55数 5核指标体系的同时不整考核数据来 源/收集人 1-1 投资资本E”息税前利润/（平均 事业本部级报率流动资金+平均固平均值取期定资产）初期末算术 1-2 自由现金力f 息税前利润+折旧 拿也本部级-流动资金增加额-0000资本支出.O.O O 0O 1-15O,市场份额O 销售收入/市场总O 按产品，取规模折扣后收入按权簧发生制.00O0.00O0.各事业 本部总 经理 各事业 本部总 经理XX产工 经理 度李 月月财务部出具 各事业本部 季度财务报 霹务部出具 各事业本部 月度财务报 表经营管理部 提供IDC市场 数据，财务 部确认收入.数据O56核系策考体境基奉的础-各级各部门对指标的认识 统,语言致-预决算数据来源简单、一 致，横向纵向可比-提供指标增减调整的统一 模块57皿皿2.建立业绩指标进行诊断3.设定业绩目标4.进行业绩审核)5.确定业绩评估并/与薪酬挂钩工作4A.准备业绩报告4B.每季度审核业绩，讨论差距解决办法4C.制定修改工作计划输出业绩报告工作计划资料来源：麦肯锡分析581进行产绩部的步步先 4A.业绩报告业绩审议会议 4B.进行业绩审议4C,同意新的行动计划 业绩报告 驱,行动计划一 建1立监视系统二-收集与目标相关晶数据-准备业绩报告:-针对业绩差的领裁分析 其根本原因：-制定初步解决方案V及时生成报表，指出问 题以帮助业绩监视-质询部门经理完成 不好的业绩目标-针对业绩差的领域 确定差距及根本原因 通过讨论，制定最 终的解决方案-制定解决的行动计-与-)保证足够的管理人员 注意力以解决问题-同意行动计划并执行._V 在全年都能迅速采取 行动改正问题59力/每月月初每月公司业绩 报告供总经理和业务单元领导传阅 财务部,说明公司总体业绩可用作持续的业绩监督每季公司和业 务单元报告供董事会、总经理和业务部领 导传阅，以审核公司和业务单 元进度可用作每季度审核和规划财务部 每季度（即一月、业务部 四月、七月、十月等，开会前一周时 间）个人半年业绩 总结供总经理和业务部领导传阅，以审核个人业绩合同完成情况可用作个人业绩考评和薪酬发 放依据财务部业务部半年（即七月，至 少在开会前3天）60仃谷业分邺业，中港在,的问个 1题产找出解决问题的方法;触 会议目的：-对前一季度公司及各业务部的经营及 财务计划目标完成情况进行考核，及 时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场 的变花-以事实为基础进行审核而不是对个人 会议议程：议题,时个小_时）-财务总监介绍上季度公司总体目 标完成情况及主要差距，以及主 55要差距的来源-每个业务部逐一汇报上季度的业.L5X4 绩目标完成情况，可能举措与下季行动计划调整建议-总经理与其他参加人员逐一对各 3-5业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决-财务总监总结会议达成的需解决.的问题，明确改进目标 1-总经理总结，宣布闭会 n c-参加人副指责 总经理，财务总监和各个业务部主管；其他财务，会计，及人事部相关人员（列席）,时间：,季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小时Zt r?C l_2-一 口-TT-f 会议规则：-考核会不仅是为了揭示问题，解释说明 理由，而更旨在共同解决问题-各业务部对差距的认识及解决方法准备 充分，并准备相关图表1214小a括3r作及相反的i尊施资知回，二:L_；,=L_.、，.二 C Q例_W也77总经理业务单元：无有效期：2001年1月1日至10月31日签署日期：业绩KPI（举例）目标 上季 度完-V Li 本季.度预时间，装主要比 动同意的工 持财务公司股权回报率15%成侑期九 成情经营公司成本与收入之比20%况战略管理的总资产吸引的资金2000100客户.客户人均托管资产额2人员优秀人才保留率95%签署：_合同签署人62皿皿按照k辑当绿揖标的边标情 1/论且：以诵官色厘用虫95%.关键业绩指标报告季度*年度 本季 年度 累计.评股权回报 率目标15%12%达成 估.奥？成本与收 入比 20%25%12 5%管理的总 资产 2000 17 00 85%吸引的资 金客户人均 托管资产 额 10 0 2 80 2.2 80%110 0/100季度业务部业绩总结业务部业务部一季度总体的 业绩完成情况为（选择下面 之一）令人满意 达到要求 需要改善 急待改善业务部本季度的几个 业绩指标表现良好（列举表 扬指标：业务部本季度需要注 意的几个业绩指标为（列举 需注意指标）；其中有些指 标（列举）已经持续一个月未 达到预定目标，需急切关优秀人才应切泵（让仔一个雪北音晶键扭 标）与庾定目标的差距大评供并与薪酬工作输出1.进行诊断2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核 5.确定业绩评估并/与薪酬挂钩5A.进行透明的评估与 评级5B.将激励与业绩相挂钩5c.确定激励/薪酬水平5D.召开反馈会议评估最终报告,薪酬结构,薪酬水平64资料来源：麦肯锡分析5C.进行评 估与评级5A.将业绩 与薪扇相涯;钩5D.进行反 馈5B.设订薪 酬与激励水 平薪-制定设计原则-明确需要使用 的激励种类-明确业绩衡量 尺度与薪酬相挂钩 的方案_)v确保业绩和薪酬的 直接挂钩*在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化 资料来源：麦肯锡分析-建立基本薪金 提高和奖金与业绩 成就关系表*-在业绩审核会 议上讨论个人评估 和激励问题(二支付薪金与奖,调整到市场水平-进行关键业绩 指标和能力评估-用加权业绩总 分作为总体业绩表 现分_)V根据岗位，调节关键 业绩指标和能力评 估的权重一 向被评估人反馈 评估和薪酬结果-对需要发展的领 域和提高的机会进 行建议-签署最终评估结，V提供改进反馈，以便 来年改进工作65天健亚须楣称加能刀:孑目不不必与新女土/4，一 模型3一口，o 特点优点/缺点66皿皿公司丐设琏专书的哭金禊&以鼓励劣势全额奖金或一无所有-100.适用于示意性奖含低标准大多数员工将 尽全力达到目 标.公英果在年初就,一 显示这些目标 肯定无法达到，员工的士气和 进取心会挫伤在企业文化中，惩罚条款是员 工业绩最主要 的促进因素目标易于计算存在不公平的 可能性现实目标挑战性目标s曲线无限额递增 的激励机制易于计算不存在明确的 超额目标以及 实现超额目标 的激励措施没有明确的支 付上限员工普遍认为 该目标水平是 可信的和可以 实现的在企业文化中,奖惩都强调公 平性极少侧重于实 现超额目标奖 金表 现实百标挑战性本鼓励实现超额 目标提供差别 巨大的激励机 制（阴影部分）对支付额有上 限m标难于计算如果曲线计算 不够精确，薪 酬支付会超出 标准（例如,超额目标并不 具有挑战性）企业文化强调 持续业绩改善 和超额目标对大多数员工 来说，超额目 标真正意味着 具有挑战惦 7日奖金表格占基本工资工资表格比前一年的提高幅度 1 2 3 4,资质10%资质68 1 2 3 4关键业绩指标 资质69:皿.将激励与业绩挂钩0,0业绩合同资料来源：麦肯锡分析.一,2 皿”1.如实际业 绩合同分 数高于 140,业 绩奖金为 预计业绩 奖金的二 倍如实际业 绩合同分 数低于80,无业绩奖 金如实际业 绩合同分 数在80与 140之间，业堂供金 二预计业小j工顼豕龙匕也心件厂口百正。区踞 关键业缜揖标和资质指标的完成情,就行的详他当西SEK5b业绩指标的完成情况-完成了哪些目标 资质指标的完成情况-“怎样完成的”指务营略户员 量财运战客人评估定性指标战略领导,实施能力,专业能力,沟通技能,人员培养价值观评估目标明确需要提高的能力与奖金相挂钩与薪酬提高/提升相挂钩总体业绩评 估即是定量 与定性业绩 指标的综合 评估评估影响明确需要完成的业务目标与奖金相挂钩资料来源：麦肯锡分析71皿皿口定量关J_ 键必缆报生-力口权业绩表现:T职-期S 评估日期业绩指标务针 预算 目标际现 实表目标 达成率权重加权 表现-股权回报率 15可。12-80%2016%-利润成本比 20九125%.12.5例 20)0 25%10%-管理资产规 10)%85%.17%模 姓 917.80%216-吸引期资本00 1100%额80 20.11%-每位客户的 95.为2.2%平均管理资产额105 10%O/21%-优秀人才保10%评级-100%+-4一 一 a99%o-60%.!|-59%资料来源：麦肯锡分析0%皿 u，72定性能力指 标 表现级等 优秀(韦良好(3)一般(2)-:施能力 专业A/能力-沟通技17；甚奇;e性举例22323资料来源：麦肯锡分析73I平不PJ H八为32 总体评级（加权平均）最适用的部门或职 位资料来源：麦肯锡分析2.5-人力资源-并购-基金管理-行政后勤-风险投资-客户服务言-信息技术经理-财务总监-资产管理再-运营部-资产管理可-法律经理-行业研究-总经理 公司研究 交易/运营项目经理74吟等锂处锂廊孽个人以乎都认为你今 年的业绩十分出色,特 别是在.你对今年的业绩怎么 待?呈勺反馈机制色的良师益友.但是,有些同事对海、的沟通技能表示了一 定的担忧。它们认为 你待人有时显得很生 硬和格格不入.评估小组领导（评 估人）-准备评估结 果的书面总 结，包括反 馈信息/一提供下一看 的工作建议向下属人员 征询被评估 人在员工发 展技能以及 对团队的贡你在员工发展技能方面 有类长足的进步,你的 下属员工都称你是其它同事 小组领导-小组成员或客户（被评估人）你可能想认真地读一下这份报告。如果你 想作进一步的讨论,请告知.汨明午拧三专/我认为今年在业 绩改善方面成绩 卓著大多数成绩都是 由我们的团队协）我认为这一评估结 是切实可信的。但是 在有些情况下,由于 实施至关重要,在有 些原则方面我必须说 一不二O谢谢.75力 指 标指标4.与业绩挂钩的酬二 奖金薪业绩评76级麦肯锡公司简介-改善业绩管理的需要 一业绩管理概述-业绩管理转型的实施方法77分工2很可能遇到阻力，所以总裁必须亲 自参与3.高层管理必须各当一面，领导具体 的实施举措 4经常定期地检查进程，由实施小组784 N/4r立巨馅席行 首执官设计改 革方案 并达成 共识备设 准和计事+席行+募尢履行+蓼匏1裁止单总 防源监 董会首执官童聿首籁官电章德总+J务元监加资总-评估 战略h酬案 确新方业和各 业务单 元的战-评估 组织-设计 岗位-业绩 管理q ij%/./皿皿期开要报出动策 汇作推决计展工，送图层领 映&项推进工-2001 年9 月配置,-2001 年 9 月)-2001 年 9 月)-2001 年10 月)-2001 年10 月)-2001 年 9 月-2001 年 9 月应全面负责各-总裁-组织结构调整完成-人力资源 总监-各部门负责人员到 位-岗位职责/工作章程 明确-业务单元总 监-详细的人力资源评-终律褥业绩指标及 目标值-人力资源 总监+财 务总监-关键岗位业绩合同-财务总监-薪资体制方案信息系统总 监-人力资源总 监一 人员培训完成81oj/7（，i川门 1”指示 小组：业绩合同 进度指派峨灯 日期：2001年9月1日 完成怜 工作 问题=下一步讨，裁重订总的 办会总释性签门理同 无 举论由解会先部经合,门员对同否现示髭此愿 无 部A工合能兑表怀因不定式 上下名工约 确格 从至逐员签,一 笑-签一：0%小组进度指滞后有严重问题延误质量较低但可 矫正 问题 人员安排需上级批 准,有些员工 不愿签项目 组组织变革业绩同推进方案设计实施计划推动实施明确变革目标,营造变革气氛沟通目的-收集反馈，建立共识?等着至关重二完成变革关键对象一公司高中层 管理人员全体员工沟通方式-个别讨论 讨论会动员大会项目启动会 上下级交流 公司内部报道沟通内容-性变革的必要-变革的范围 及原则-变革的目标-变革总体实施 计划及个人角色-汇报变革具体 进度，巩固变革成 果总裁实施人员全体员工汇报会公司内部报道-变革的进度与 成果庆祝成功全体员工汇报会-变革完成总结 及具体效果83qq/UJx/.yCWJb,iiJ/.程野踪推crosoft Project)管理的项目跟踪-与项目小组一起输入计划并不断跟踪项目进展和动态,标准化的模板和工具项目小组负责向软件中输入最新动态改革推进办公室负责编写所有项目的月报供高层领导参考 建立“警报”机制，一旦错过了期限和阶段性成果，则发 遢瞽破项目报告格式标准化的术语和规划步骤改革推进办公室负责设置这些标准 项目进度月报 变革方案新闻邮件（每季）与预算周期紧密联系-向管理层汇报各项项目的简报-每个月使用标准化的格式-包括进展、议题、里程碑、成果的概述-由改革推进办公室制定，由项目领导/小组提供主要的输入-报告送交决策层成员和其他相关管理人员-项目进展及影响概述 在全公司发行-用于提供信息，激发热情-由改革推进办公室负责，由项目领导和沟通人员提供输入-项目直接年度预算-项目小组负责估计并报告预计的项目影响-如需要，可把集中的项目跟踪系统与预算系统连结-变革跟踪员可以担当审计的角色，以确保在年度预算中充 84 分考虑项目影响