名流公司的市场反馈系统.DOC

名流公司的市场反馈系统 名流公司的市场反馈系统是一种新型的处理业务方式，它伴随一种能推动最恰当工作成效的氛围。 名流公司董事会主席LR皮尤1993年2月，名流公司总裁汤姆怀亚特接到一份可行性报告，报告是关于公司的“流动补货”和“快速反馈伙伴”项目。由马蒂阿伯克龙比（流动补货主管）提交的这份报告总结了1992年名流公司与零售商贯彻流动补货协议所取得的成就。参与合作的零售商将其POS系统的销售数据通过电子交换机（EDI）定期传送到名流公司。名流公司和零售店的采购员则利用POS系统的数据来进行补充订货决策。设计这一系统的目的是为了使订购“常备商品”（销量很大的商品）的零售商在5天之内就能收到货，假定商品直接由名流公司运送至商店。这一系统的最终目的是为促进名流公司及其零售伙伴的经营业绩。当怀亚特回顾阿伯克龙比的报告时，他不知道关于流动补货对名流公司的影响还能向管理者提出什么问题，也不知道该如何进一步提高零售伙伴的效力。名流公司背景资料名流公司1992年的销售额达38亿美元，是美国最大的公有服装制造厂家。这家公司的前身是1914年建立的雷丁手套公司（宾夕法尼亚州），1914年进入生产妇女内衣行业，并于1917年开始采用“名流”这一品牌进行销售。1969年，名流公司兼并了一家世界著名的牛仔服装生产厂家李（Lee）公司。随后，到80年代中期，牛仔服已占名流公司销售总额的75%以上，并于1983年销售额首次突破10亿美元。从1984年开始，名流公司先后进行了一系列兼并，目的是使公司的产品种类多样化。巴西特-沃克是一家羊毛衫的主要生产商，于1984年被收购，同年还收购了一家针织内衣的生产商现代环球公司。在使产品多样化过程中迈出的关键一步是在1986年末对兰铃公司的收购。兰铃公司的产品线包括Wrangler、Rustler、Girbaud牛仔系列，Jansport游泳衣和运动服，以及职业服装Red Kap。作为收购兰铃公司的结果，名流公司的销售额从1986年的15亿4千万美元上升到1987年的25亿7千万美元，随之而来的还包括1990年对一家儿童服装生产商Health-Tex的收购、1992年对以生产有机棉运动服为主的法国服装制造商Green Cotton Environment的收购以及对西班牙服装制造商Vivesa的收购。图表1总结了1988年至1992年名流公司的财务状况，图表2显示了1990年至1992年名流公司经营的产品在销售额和利润方面的变化。名流公司战略 本部分内容选自1992年12月22日证券交易委员会提供的注册说明书（表格S3）以及其他公司文件。1992年，名流公司的最高管理层描述了公司的战略，主要基于以下几个主要因素：1注重“基本”和“基本样式”的服装产品。基本服装产品是指公司多年保持的产品线，如以传统布料和颜色制作的5个口袋的工装裤。“基本样式”服装正好相反，它的生命期是有限的，可能仅仅存在一个季节，但通常会持续几个季节。基本样式牛仔或内衣的时尚因素可能包括布料、做工、颜色，或装饰。 除了极少数情况，名流公司实际上并没有加入真正的时装行列，如妇女运动衣。管理层认为，在时尚服装方面的有效竞争需要有一整套不同的资源和技巧，这不是生产基本服装和基本样式服装所需要的。2提供一流顾客价值的知名品牌。名流公司认为它的品牌是最重要的资产。管理者相信，公司所拥有的深厚的现代国内制造基础能使它取得一流的顾客价值，换言之，以合理的成本生产高品质服装，并向零售商提供优质的服务。90年代初期，名流公司的一些部门通过在产品目录中扩大他们最强的品牌名称来发展“强势品牌”。例如，Lee牌牛仔商标用于巴西特-沃克生产的羊毛衫上。3不同的分销渠道采取不同的品牌。从传统上看，名流公司主要依靠服务齐全的百货商店和专业服装商店来分销诸如Lee、Wrangler和名流这些品牌产品。到了80年代，其他类型的零售商，特别是象沃尔玛特这样的折扣百货商店得到重大发展，而传统的百货商店则失去了地盘。为了适应变化的分销渠道，名流公司采取的战略是，“无论他们选择哪一家去购物”，都要确保顾客能找到名流公司的产品。在名流公司收购和发展的新品牌中，Vassarette（通过折扣商店分销内衣）和Timber Creek（通过折扣商店销售非斜纹便裤）都实行了多品牌战略。4市场反馈系统。1989年，名流公司开始在全公司范围内执行其市场反馈系统（MRS）。正如1990年公司年度报告所作的如下说明：传统服装产品开发周期是一个漫长且复杂的过程一种服装的开发，在交货期之前往往要经过18个月的漫长时间（结果）在完成产品开发所需要的时间之前，顾客的偏好已经改变了。在一个季节内，由于缺乏改变产品的灵活性，制造商常常要承担较大的库存积压费用。这种情况在产品畅销时同样也是复杂的，在销售旺季，零售商可能要求再订货，结果会发生缺货的情况。与传统的体制相对比，名流公司将市场反馈系统看成是“一种全新的处理业务方式”。当市场反馈系统产生时，名流公司董事会主席拉里皮尤就建立了其目标：产品开发周期的时间缩短40%，总库存压缩30%，以及服装成本减少20%。皮尤认为，较短的产品开发周期将允许公司的产品使用“连续的商品经销”方式，通过这一过程，有助于构思、设计出新的产品样式，并在既定的销售季节内摆到零售商的货架上。市场反馈系统的另一个主要因素是弹性或组件制造法。在组件制造系统中，生产工人被组成小组或“组件”，每个组件对应负责服装生产的某道工序，这种系统使得生产日程安排更加灵活，而且也大大缩短了产品制造的时间，它可以更快地完成送来的订单，比起传统的“累进组装”生产系统进步许多，后者生产一组服装常常要经过好几个步骤，每个步骤都需要专门的工人完成不同的缝纫工序。名流公司市场反馈系统的第三个主要因素是它的流动补货系统。为执行流动补货计划，名流公司的各部门与主要零售商组成伙伴关系。零售商将每个店铺的POS系统数据通过电子交换机（EDI）传送到名流公司的的各部门。根据POS系统的数据，名流公司的有关部门准备适当的补货货源并将其运送给零售商，通常5天之内就可送达每个商店。尽管名流公司各部门分别管理各自的补货系统，但所有部门都使用公司的中心信息和通讯系统。1991年至1992年期间，名流公司在这些系统中进行了大量投资，对该系统进行升级和扩充的一个主要原因是为了适应电子交换机信息量的增长以及与其它零售商之间的沟通，这其中包括订单登记、订货确认、发货的预先通知、电子通汇以及其他形式的交易。本案例研究的后几部分中，详细描述了名流公司内衣产品生产机构执行市场反馈系统的情况。Lee和Wrangler都已建立了长期的国际业务，包括在欧洲制造生产设备。象前面提到的一样，名流公司在1992年收购了欧洲的Valero和Vivesa内衣公司。名流公司的其他产品系列在国际市场并不多，但公司期望将来在国际经营方面能有较大发展。内衣服装工业1992年消费者购买的内衣估计达12亿套，合计零售金额达75亿4千万美元。图表3显示了六个主要内衣品种零售趋势。1990年至1992年内衣销售额的增幅不大紧身衣和日穿型内衣的销售实际上呈缓慢下降。但从整个九十年代的平衡角度来看，这种伴随着每年的缓慢增长被认为是成熟的市场。内衣的消费者所有的妇女都是某些或全部品种内衣的消费者。对不同品种的产品，购买者的年龄分布有很大的不同，如表A所示。表A 1992年各年龄段的消费者购买不同品种内衣的销售比重 34岁以下 35岁54岁 55岁以上 所有内衣 36.9% 35.1% 28.0% 文胸 41.9% 35.3% 22.8% 紧身衣 14.3% 26.8% 58.9% 内裤 42.2% 36.3% 21.5% 日穿型内衣 39.5% 34.6% 25.9% 睡衣 35.2% 36.3% 28.5% 浴衣 / 室内便服 22.2% 32.6% 45.3% 1989年，名流公司所作的一份市场细分研究报告表明，消费者对内衣的态度大不相同。这项研究是基于对765名消费者的采访，每个妇女在上一年都购买了一个或多个文胸和内衣。采访中的主题包括品牌认知、购买方式、不同产品的特点与利益的重要程度。细分研究表明，名流公司品牌名称享有一个“强烈的消费者特权”，并在文胸、内裤和长衬裙几个品类上享有高水准的独立的品牌认知，但对名流公司的广告认知度比较低。根据调查者的报告可知，名流品牌之所以获得较高的认知度，主要是靠其广泛的分销网络。当消费者今天要去购物时，在她所想到的品牌中，名流仅次于Playtex排在第二位。在这项研究中，给每个被调查者一份列有68项产品优点的调查表，要求他们按满分5分的标准排列产品的重要程度，这样就评估出消费者对内衣的态度。所有参加这项调查活动的消费者将产品的质量、舒适性以及规格视为最重要的因素。但她们对产品其他方面的优点的评价存有较大不同。基于对这些优点重要程度的评价，这项研究将其划分为六种不同的购买态度。其中有四种应特别注意，它们是：“品牌型购买者”、“感性购买者”、“浪漫型购买者”和“成本意识型购买者”。这四种类型的消费者简要描述如下：品牌型购买者更注重“曾经买过”的品牌或“一家很知名公司生产的”以及“百货商场出售的”的品牌。名流公司的品牌特权在这一消费者群体中是最强的。与其他几类消费者群相比，品牌型购买者的年纪较大，且更富有。女内衣购买者多数是感性购买者，这些购买者更多地注意质地、颜色及内衣的款式，她们也十分注重那些感觉上的优点，如“女性化”、“浪漫”、“性感”、“优雅”以及“体现自我”等。与品牌型消费者相比，这类消费者更年轻而且不算富有。她们对名流品牌的熟悉程度和拥有程度低于平均水平。浪漫型购买者与感性购买者类似，但对内衣的购买受感情因素影响较小，她们特别注重产品是“漂亮的”和“真丝的”。成本意识型购买者“仅仅寻求一种优点价格低廉。她们在选购内衣时，不参杂感情因素。”这类消费者购买内衣的支出最少，而且大多在折扣商店购物。名流公司的品牌在这类消费者群体中的影响不大，但私人标签产品影响较大。这项细分研究的一项结论是，名流（象其他几个知名品牌一样）被认为是美丽、高品质、有名气，“但缺乏肉欲或性感”。相反，维多利亚的“小秘密”牌和法国的“百荷花”牌则认为是与众不同的，这些品牌令人激动、性感、浪漫，使人感到有趣。名流公司1992年末，名流公司的7条生产线在阿拉巴马州投产使用，并雇用了6000名职工。公司将织布、印染、服装裁剪、缝纫、成衣等工序连成一体。名流公司不到三分之一的的生产设备来自美国以外的市场，主要是墨西哥和加勒比海地区。1990年以前，名流公司的产品线仅包括名流品牌和私人标签服装。1990年名流公司收购了Form-O-Uth公司的Vassarette品牌和生产设备，这是一家拥有低成本制造设备的墨西哥私人标签供货商。1990年，名流公司还与Eileen West公司达成了一项许可协议，这是一家设计和制造“高档自然纤维产品”的公司。随着1991年对Barbizon的收购，名流公司产品线多样化仍在继续。Barbizon公司是一家有着75年历史的品牌内衣生产者，它经营者44家工厂所属连锁商店。作为公司并购及其对Vassarette品牌重新定位的结果，1993年初，名流公司的供应范围已延伸至内衣产品的全部价位和所有的分销渠道，如表B所示：表B 1993年名流公司品牌品牌 价位/分销Eileen West制造的 Queen Annes Lace 文胸和内裤的设计屋Eileen West “桥”店（介于设计者与主流之间）名流 主流店、百货店和专业店私人标签 全国连锁店和内衣专业店Vassarette 折扣百货商店名流公司是国内唯一一家经营全部六大类内衣的生产商，而且名流品牌（VFB）的每一大类产品品种（即不同样式的数量）在业内都广为人知。正是由于产品组合的多样性，使得名流公司的产品线非常复杂。汤姆怀亚特解释说，内衣是一种“SKU密集型业务”，其中每种款式都有一系列的规格、颜色和印花可供选择。对于文胸来说，这种复杂性尤为突出，通常要提供3个到8个胸围的规格（32、34、36等）以及两个到四个标号的罩（A，B，C，等）。将所有不同的产品组合考虑在内，1991年秋季，名流公司的文胸品种包括：50种不同款式平均10个尺寸（带和罩组合）平均6种颜色或花样。结果要占用大约3000个不同的SKU。但怀亚特指出，销售总量的绝大多数是由一个相对少量的SKU提供的。与文胸相比，睡衣和长袍是相对简单的品种，占用的SKU也比较少。此外，睡衣和长袍的销售有很强的季节性，在第四季度常常伴有消费者的大量购买。名流品牌商品的零售价位与其它主流制造商的品牌商品相似，例如，文胸的价位从17美元到29美元，日穿型内衣的价位从10美元到29美元。相反，在折扣百货商店出售的文胸通常的价位在4.99美元到9.99美元。名流公司所有产品对零售商的供货价格通常是建议零售价格的45%。竞争尽管有许多内衣小型生产商，但名流公司的竞争主要来自两家大型公司，即萨拉李和沃纳考。按照汤姆怀亚特的说法，萨拉李是两个竞争者中最可怕的一个。1992年萨拉李的销售额达到132亿美元，将近一半是由公司的原始业务食品所提供的。在食品品牌中，主要有萨拉李烤制食品、吉米豆制品、希尔西雷农产品以及卡恩肉制品。萨拉李的其他部门包括客车牌皮革制品、冠军牌服装以及黑尼斯和艾阁牌针织品。在内衣领域，萨拉李品牌包括萨拉李和沃纳考、珀雷泰克斯、合我意（通过折扣商店分销）以及贝利和亨森（百货商店品牌）。该公司也生产男士内衣，据报道，黑尼斯品牌排名第二位，仅次于Loom公司的成熟果牌。图表4对1990年至1992年间，萨拉李与名流、沃纳考和私人标签产品的市场份额做了比较。萨拉李的竞争地位在文胸、内裤和紧身衣方面是最强的，只是在睡衣和长袍方面稍有劣势。在低价格的分销渠道中，萨拉李的竞争力是最强的，但对于综合服务的百货商场和专业店来说，它则是一家后来者。黑尼斯赫维牌的报价单比名流的Vassarette牌要高出5%到10%，但实际上频繁的促销活动使得平均价格大体相当。萨拉李的内衣产品一半以上是在从美国以外的地区生产，因此名流公司的管理者认为，萨拉李是这一行业中成本最低的生产者。沃纳考公司的竞争力主要体现在提供周全服务的零售渠道，1992年它的内衣销售额达到3.848亿美元（80%在美国），沃纳考公司主要生产和销售Warners和Olga牌的文胸和内裤。Warners品牌的定价低于名流公司同类产品的10%到15%，但Olga牌比名流公司的产品高出10%左右。沃纳考公司的所有文胸几乎全是在外国生产的，其结果，人们通常认为他们的成本要比名流公司低。1992年中期的一份研究报告表明，消费者对名流、Warners和Olga牌的质量等级评定是非常相似的。根据萨洛蒙兄弟准备的一份报告，从1986年到1992年，沃纳考公司的内衣销售额几乎翻了一番，在此期间，该公司的文胸产品在美国的市场份额也在稳步增长。1992年，沃纳考的产品通过特许使用著名的Loom公司的成熟果品牌而进入折扣百货商场销售。名流公司管理者预料在这一销售渠道中，沃纳考公司将成为Vassarette品牌极富挑战的竞争者。1992年沃纳考公司的销售总额达到6.251亿美元，除内衣外，该公司的产品还包括Hathway、Christian Dior、Chaps以及其他男士服装系列。分销渠道曾经有过一段时间，“主流”内衣的分销渠道主要是提供全面服务的百货商店，如Macys和Hecht公司，和提供周到服务的多品种专业商店，如洛德&泰勒以及Filenes。西尔斯、JCP彭尼和沃德的私人品牌为百货商店和专业商店的经营提供了低价商品选择。在二十世纪70年代和80年代，折扣百货商店作为内衣产品的销售渠道获得稳步发展。如图表5所示，1992年，内衣产品的44%在折扣商店出售，占零售额的25%。在折扣商店，每件服装的平均价格为3.63美元，而在百货商场的售价则为9.79美元。（单价的不同反映了既定类型的服装在产品组合和销售价格方面的差异。）可能到1995年，内衣在折扣商店的销售额将会首次超过百货商店。（注：在图表5 所列数据中，“百货与专业商店”包含了百货商店的销售额。）内衣销售的另一个变化是全国性的专业连锁店和邮购业务快速发展，特别是维多利亚的“小秘密”公司和好莱坞的佛雷德里克。1982年被有限公司兼并时，维多利亚的“小秘密”包括四家商店和一家邮购商店。到1992年秋天，在全美国购物中心中已发展为超过500家以上维多利亚的“小秘密”商店，同时邮购业务也非常兴旺。萨洛蒙兄弟估计，1991年维多利亚的“小秘密”的销售额达到7.5亿美元。维多利亚的“小秘密”只销售私人标签的服装（其中有一些是名流的产品），与一般的百货商店相比，它更强调时髦和浪漫的产品风格。名流公司的产品象JC彭尼公司一样通过提供全面服务的百货商店和专业商店分销。80年代末期，彭尼公司将其商店和商品进行了重新定位，即主要经营时尚服装。其结果，许多或大多数彭尼商店基本上是中档价位的百货商店。名流品牌产品在全国2400家商店出售，并设有7700个“展示窗口”（商店地点）。在1990年收购Vassarette之前，名流公司的产品并没有通过折扣商店销售。到1992年Vassarette服装开始在沃尔玛特和18家其他连锁折扣百货商店出售。九十年代初影响内衣分销的另一个变化是零售业的整合。反映当时倒闭和兼并的浪潮，数量上曾经有所减少的的大公司稳定地控制着服装销售总量的大部分增长。整合过程的事例包括1990年Campeau集团的倒闭，这是一家拥有联邦和联盟百货公司集团；1990年马歇尔菲尔德公司被丹顿-哈德森公司收购；1992年梅西公司倒闭，几家地方百货商场被迪拉德公司收购。不仅出现几家规模较大的零售公司，而且他们还朝着公司集中采购的方向迈进。到80年代末，零售公司集团（五月公司）内的每个地方或地区公司（例如Hecht或Famous Barr）在采购方面仍保持着严格的地方自主权。地方采购自主权的传统可追溯到早先独立拥有的地方公司。直到20年后百货商场零售份额趋于下降，证明了维持地方采购自主权是明智的，因为不同地区的消费者对服装需求具有不同的爱好。但是为适应来自全国连锁专业商店和折扣商店持续不断的竞争压力，百货商店在商品计划和采购方面逐渐采取了更加集中的做法。例如，1991年五月公司的年度报告表明，公司已经建立一个“协调委员会”，专门协调业务部门的商品采购工作。快速反馈运动 对服装工业中的快速反应问题的探讨，请看哈佛商学院案例服务第9-690-038号“服装工业的快速反应”。快速反馈运动是纺织和服装生产商及零售商使用的名词，用来描述购销双方之间的“伙伴”关系，其中，买方通过EDI传送订单，卖方则（按传统标准）快速供应订货。除了这两个基本要素以外，“快速反馈”还有许多其他特征，这要视伙伴的偏好和能力而定。名流公司的一家主要百货商店摩坎泰尔商店的消费者认为快速反馈关系可能包括以下几个要素：生产商将统一商品代码（UPC）贴到产品上，零售商能用POS机进行扫描。能够通过电子订货系统（EPO）将订货信息传送给供货商。供货商在服装上标注零售价格（零售前）。商店的POS数据能传送给供货商。能提前从供货商处得到送货通知。能用电子手段开交发票电子资金转帐。快速反馈运动的发展已经超出了产业集团的行为，美国议会称之为“骄傲的行会”（CWP） 请看“美国议会中的骄傲之行会”，哈佛商学院案例服务第9-587-110号。CWP形成于1984年，目的是增强其在国内“纤维-纺织-服装”制造行业中的竞争优势。CWP项目之一是广告运动，鼓励消费者购买美国制造的服装。第二个项目，与快速反应有关，就是通过生产和分销系统，改进商品流量，从而在与进口商品的竞争中，提高美国生产者的地位。技术委员会的建立，开发了适应EDI、集装箱运输等方面的产业标准。（条形码用于POS机扫描以及商品品种的确认，食品行业开发的比较早。）到1993年初，纺织品生产商、服装制造商、零售商和运输公司都广泛采用了这种工业标准。由于有了适当的工业标准，零售商与供货商之间就能够发展一种伙伴关系，其基本目标是“在适当的时间、适当的地点，保持适当数量的适当产品。”采用快速反馈贸易实践的制造商和零售商有着强烈的动机鼓励其他人包括竞争对手也采用它们。对任何一家公司来说，为尽可能多地提高购销总量，在快速反应系统中的投入是值得的。正是由于这个原因，通过演讲、会谈、印刷出版物以及其他形式的沟通促进了快速反馈运动。名流公司的市场反馈系统名流公司的市场反馈计划开始于1989年秋季举行的一次全公司会议。当时董事会主席拉里皮尤建立了早期提出的目标：生产周期减少40%，库存减少30%，单位产品成本减少20%。在服装生产商与零售商之间，皮尤也要求建立一种新型的合作精神。他说，从传统上看，它们之间的关系往往是对立的，从而导致双方都增加了成本。但实施QR，就要求双方要相互信任。图表6列出的是在一本贸易出版物妇女的每日着装中，名流公司的一则广告表达了这一观点。为响应皮尤的要求，名流公司总裁彼德维拉迪组建了若干任务小组，探讨市场反馈的不同方面，包括：流动补货系统；（见以下内容）连续的产品开发；（见以下内容）商店内的新产品试销；销售预测；配送中心的必要条件；与原材料供货商的伙伴关系；组件制造；成本行为（提供更好的产品成本测量方法）；按人类工程学的原理改善工作环境。每个任务小组都提出了相关的建议，到1990年六月，维拉迪已授权将许多建议贯彻实施。流动补货到1992年年底，名流公司的所有国内部门都在使用流动补货系统，在欧洲的分公司也在开发类似的系统。在名流公司，流动补货系统的主要因素如下：1 名流公司和零售商一致同意名流、Vassareet或私人标签产品的“标准存货”。对每家商店来说，标准存货明确规定了在某个季节内，商店每个存货单位（款式、颜色和规格）应备有的数量。当产品被售出以后，应及时补货以回复到标准存货水平。标准存货是通过分析一家商店12至24个月的销售历史而建立的。对每个SKU来说，按某一水平建立的标准存货数量足够满足预期的市场需求，在商品出售过程中，公司有95%的时间（或其他选定的比例）用来安排订单并将补充商品送到商店。平均来看，某种水平的名流品牌产品标准存货预计比每年库存周转率高四倍。对经营名流公司产品的商店来说，在促销期间则需要额外的存货以满足市场的需求。通常由名流公司的财务经理同零售商店的采购员一起估计所需要的额外存货。2 零售商通过电子交换机将SKU和商店的POS数据传送到名流公司。大部分商店每周传送一次POS数据，而一家连锁折扣百货商店则要每天将POS数据传送到名流公司。3 名流公司承诺5天之内将其产品系列中的适当款式、颜色和规格的“常备商品”发货给零售商。其他品种将在30天之内送到。这种快速反馈使它有可能较快地补充零售商的存货，从而减少某一品种的缺货频率。（QR运动早期阶段所作的研究表明，在一家典型的百货商店，某一特定SKU缺货状况的发生率通常接近30%。）在名流公司的SKU目录中，“常备商品”是其产品线的核心基础：它是拥有相对较长寿命预期的高周转率品种。例如，在1991年秋季的产品目录中，文胸系列的近3000个SKU中的大约400个被设计为常备商品品种。名流品牌商品大约75%的销售额是由核心基础商品创造的，而在Vassrette品牌商品的销售中，这一比例甚至还要高。4 按照标准存货计划，SKU的补货是“自动进行的”。对某些商店来说，名流公司能够自动补货，而其他商店则使用他们自己的内部系统。在后一种情况下，名流公司仍旧接收POS数据，用于建立标准存货数量、销售预测以及生产计划。利用名流公司补货系统的零售商分为两部分：一部分是流动型的零售商，名流公司不仅要决定何时送货以及送多少货，而且还要按照“地毯式送货”来发送补充的货源。第二部分被设计为ARP型的商店，它们也利用名流公司的系统来决定补货数量，但在同意送货之前要对一些建议进行评估。除了标准存货、电子交换机和POS数据，名流公司还能提供提前运输的通知、运输集装箱标记、提前开票和利用电子发票作帐，运用这些手段来处理这些程序。图表7提供了名流公司使用的一张图解，用来解释再生产过程中的流动补货系统。图表8对传统的零售订货和流动补货在涉及的步骤和所需要的时间方面进行了比较。流动补货系统的一个重大改善是安排在1993年的INFOREM （存货、预测和补货模块）的采用，它是一个IBM软件包。使用INFOREM 将使名流公司为参加这一系统的每家商店设计和不断更新“高效率的标准存货”。在一个高效率的标准存货中，每个SKU数量常常根据实际销售的流行趋势和季节类型而被修正。负责执行标准存货业务的马克辛科菲尔德解释说，目前标准存货主要是根据上一年的销售历史而定。这种方法存在一个问题，就是当一种高周转率品种的销售额开始下降时，就会逐渐形成库存过剩。与现有的系统相比，INFOREM 软件能够更早地发现下降趋势，并在标准存货中作出相应的调整。为了与补货伙伴在项目上和条件上一致起来，就要求传统的买卖关系有重大的改变。正如拉里皮尤在1991年快速反馈会议上所作的基本方针演说时指出的： 在我们的流动补货系统中，最重要的组成部分是我们必须与我们的零售伙伴建立起新形式的联盟如果没有这一联盟，世界上的所有技术都不会完成快速反馈。我们承认，在流动补货关系中所取得的许多成果都取决于合作伙伴彼此间的信任和能力。零售商要相信名流公司能够将所需的SKU数量补充到事先约定的标准存货水平。从历史上看，对于一家服装生产商来说，在交货时用其他颜色、规格甚至款式替换原定的商品是很常见的。这种替换与精确的追踪和标准存货的补货是不能同日而语的。由于省却了对新货源的检查这一环节，从而就大大降低了零售商的接货成本。但这需要依靠供货商的诚实和毫无误差地履行订货。因为伙伴关系要求如此多的变化和如此深的信任，所以这种伙伴关系通常都是在拉里皮尤或名流公司各级领导（如汤姆怀亚特）与零售公司的首席执行长官之间举行的高层会议上确立的。连续不断的商品经销名流公司市场反馈系统第二个要素按照拉里皮尤的说法，也是“有争议的最重要的部分”，是持续不断的商品经销。从传统上看，新款内衣（以及大多数其他服装产品）是为进入零售旺季而设计的。因此，名流品牌商品每年公布两次产品目录，主要在春季和秋季。在两个主要销售季节里，还有一个次要季节新型秋季款式展示给商店采购员是在3月和5月，而新型春季款式则是在8月、11月和1月进行展示。新款式的计划过程包括几个不同的步骤，如图表9所示。珍妮弗福尔克纳是名流公司生产开发部的副总裁，他解释说，在过去执行这些过程要遵循严格的顺序，每一项工作都要由具体的部门来负责（设计部门、裁剪部门、缝纫部门等），但由于并没有把具体的生产线分派给各职能人员。因此这一程序可能会造成在某些关键环节的耽搁。另外，大量的时间都用于监测该程序运行的状态。由于没有明确地建立起优先权，而一个设计人员强调其工作比其他设计人员的工作更重要，因此一个环节常常会被移到另一环节之前。1990年初，名流品牌产品的开发围绕组件系统被重新组织。这一系统由三个组件所组成，每一组件分别生产内衣/紧身衣、日穿型内衣/内裤、睡衣/长袍。每个组件的构成如图表10所示，每个成员都伴有相应的工作描述。每个组件的成员每两周要见一次面，在关键阶段会面的次数还要多一些。每个组件的生产部经理负责分配资源，并在其产品区域内建立起所有生产项目的时间表。每个组件的成员在某种程度上都要在相互的专业领域受到交叉训练，这就能使他们在某人因生病或辞职等原因而不能上班时互相替补。根据珍妮弗福尔克的说法，采纳组件系统能使名流公司缩短产品开发的周期从原始设计到大规模上市由42个星期缩短到26个星期。而在这26个星期中，大约有一半的时间是用于设计、测试和小批量生产。组件系统的一个主要优势是，它能增强“独立”（在正常季节以外的时间）开发新产品的能力。汤姆怀亚特和名流公司的产品开发部经理格雷格斯蒂芬森引用了一个例子，即1991年中期“微小失误”的引入。顾客需要的产品产品是一种用长丝制成的裙子，而且要求的数量不大。规模较小的竞争者开发相似的产品并取得了成功，这些产品正是为了适应这种情况而开发的。在四月中旬，销售部门提出开发相似的产品的要求。到5月1日，产品就被设计出来，并生产了一些样品。到6月25日，3万件产品已经发货，产品开发获得很大的成功。在名流公司产品开发过程中，另一种变化是计算机辅助设计（CAD）技术的应用。1991年开始使用CAD来建立服装的彩色图片，各种丝织品图样能被扫描到CAD系统之中，并能被“裁剪和粘贴”到服装图片框中。用此种方法可建立起一本图片集，代表着即将来临的季节可能会流行的颜色和款式，并能够向零售商进行展示，还可用来作为产品线最初估价的一个基准。名流公司的销售力量20世纪80年代末期，随着零售业更加趋于集中，名流公司销售代理的数量也开始减少，1993年初由75家下降到48家。销售代理被称为客户经理，这样做是为了强调这样一种思想，即他们的职能已经从“获取房地产，保护草坪”转换为帮助零售商对产品线进行管理。为保住主要客户销售力量不致下降，可以将小型客户（年购买额不足1万美元）转换为只通过电话销售提供服务。名流公司地区销售经理米里亚姆巴克解释说，客户经理的职责包括如下几个方面： 每半年为每个客户制定一个销售和库存计划。 制定新产品的销售计划。 制定广告和销售促进活动计划。 通过一个连续基点计划来监测实际运行效果。在引入流动补货系统之前，客户经理的计划和监测工作就已经靠手工操作实施了。巴克预计，流动补货系统的运用将使客户经理从大量的日常工作，特别是存货的核对工作中解脱出来。但她说，客户经理仍需要定期地检评每个客户的业绩，并对标准存货水平作出必要的调整，促进新产品的引进。1991年，名流公司实行一种销售酬劳金制度，其中酬劳金总额的65%是以基本薪金的形式发放的，17.5%是依照销售额提取的奖金，17.5%是依照服务状况（“服务”包括在分销、促销管理和费用控制方面所实现的目标）提取的奖金。然而，在1993年1月，名流公司对销售酬劳金制度进行了修改，修改后的基本薪金为40%，服务奖金为50%，而佣金则高达50%。佣金率随着客户经理对其客户的发货量的增加而提高，佣金收入的最高限为目标水平的135%。汤姆怀亚特对酬劳金方式的改变作了说明：过去我们过分强调服务，而忽略了一个现实，那就是我们的工作依然是要扩大销售量。广告和销售促进从传统上看，内衣制造商主要依靠“推式手段”促使零售商扩大销售额。与店内展示、当地零售商的广告以及人员推销相比，媒体广告所建立的“拉式手段”则不太重要。然而，随着全国广告费用的上升，市场营销沟通方式也在发生变化。制造商对文胸所做的广告是最多的，其扩大市场的手段与诸如清凉饮料等所谓“包装型产品”的推销方式很类似。图表11显示了内衣制造商在全国投入的广告费用预计值。在百货商店销售的品牌中，“少女靓态”是最大的广告品牌，占这一市场广告费用总额近40%。名流公司居第二位，占广告份额的30%。到1989年贝利品牌一直在大力做广告，但后来广告预算被大幅度削减，据报道是为了将更多的资金用于店内布置。百货商店品牌产品大部分广告投向印刷广告，特别是象风韵、十七岁年华和爱丽这样的时尚杂志。名流公司与其它主要品牌联合向零售商提供广告津贴。通过折扣商店分销商品的品牌，其广告预算也是相当大的，每三个品牌的广告费用都要超过500万美元。1991年，对Vassarette品牌的广告支持仍处于其初期阶段，此时正是靠广告扩大了产品销售。消费者对黑尼斯和Playtex品牌的认知度是相当高的，分别达到98%和95%。对黑尼斯品牌的认知主要是通过黑尼斯袜子和男士内衣的广告而形成的。1992年黑尼斯品牌产品广告开支总额达3000万美元。如图表11所示，Warners品牌几乎没做全国性的广告。制造商对Warners和Olga品牌产品提供了经常性的促销支持，并经常使用“买二赠一”的手段。其他百货商店品牌产品（不包括名流品牌产品）也开始追随这种做法。包括名流品牌产品在内的所有的主要内衣品牌，对零售促销其产品的活动都提供了大力支持。促销期间，零售价格通常要降低25%左右。制造商降低了批发销售价格，而且还提供特别津贴，为零售促销活动的广告宣传提供资金支持。对名流公司来说，以促销价格的发货量相当于不到年发货量的三分之一。根据汤姆怀亚特的说法，1992年间，对Warners和贝利品牌的促销频率大大增加了。据估计，两种品牌促销性销售额占全部销售额的50%以上。怀亚特认为，名流公司品牌或许在某个季节较早的时候就应该对竞争者的促销活动作出反应。但是当11月份名流公司开展自己的促销活动时，好象客户经理在激励零售商增加定单时做的太过分。其结果，在1993年1月31日会计年度截止日，有些客户对不能令人满意的库存周转率意见纷纷。内衣的销售对促销活动的反应是很灵敏的。图表12 显示了在特别注重促销活动的百货商店中，某种特定款式的商品每周的零售额。图中所有的“线条”表示促销活动。1993年初，流动补货状况马蒂阿伯克龙比的进展报告表明，1992年，名流公司启动了流动补货系统和快速反馈系统之后，公司处理的贸易额大大增加了。参与这一计划的商店数量增加了20%，在名流公司的补货系统管理下，其供货量也翻了一番。1992年，名流公司60%以上的商品是运往快速反馈合作伙伴，有的是流动客户（预先核定发货），有的是ARP客户（他们要检评每