企业采购与供应--战略采购、采购管理理念.ppt

企业采购与供应,1.战略采购、采购管理理念2.采购部门的地位与作用3.采购内容的定位与策略4.供应市场分析5.供应商的选择与评价6.采购流程的合理化设计,1.1背景材料经济全球化下企业的发展趋势：1.集成化(兼并其他的企业：宽生产线、一揽子解决方案)2.专业化(一直从事少数的某几个领域的工作；拆分自己的企业：从1998至今),1.战略采购、采购管理理念,1.2战略采购由于这种专业化和集成化的发展，企业内部供应战略也从大而全、企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向发展，这促进了采购组织的发展，同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求。企业之间也由相互竞争的关系向着竞争，向着合作(共存)的方向发展，Internet的发展使得企业的竞争更加普遍，企业的联系与信息交流更加迅速和有效，供应商资源、战略伙伴已成为企业发展的重要条件。例如：海尔的“一流三网”：“一流”订单信息流；“三网”全球供应链(含供应商)资源网、全球用户资源网和计算机信息网。,1.战略采购、采购管理理念,1.3采购职能的变化和战略,1.战略采购、采购管理理念,1.4采购战略的发展,1.战略采购、采购管理理念,1.5采购战略1.采购组织的中心化和全球化；2.战略外包和分包；3.制造与购买的决策；4.电子商务与电子采购。,1.战略采购、采购管理理念,1.5.1采购组织的中心化和全球化采购如此重要（采购金额一般占销售收入的30-70%；70%的企业在40-60%），既要面向生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的、全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织来说，选拔一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新的IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。对中心化的担心：影响效率。,1.战略采购、采购管理理念,1.5.2战略外包和分包针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合作伙伴关系，在研究开发阶段就进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。外包原则：对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包。对于许多的服务，如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以外包出去，可节省大量开支和人工。,1.战略采购、采购管理理念,1.5.3制造与购买的决策制造与购买的决策是财务决策的重点，随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势。近来，对设备的采购有一种趋势，即以租代买，如办公设备，IT设备等。,1.战略采购、采购管理理念,1.5.4电子商务与电子采购公司内部采购网络：(1)采购人员信息管理；(2)采购规章制度管理；(3)采购人员培训管理/绩效管理；(4)供应商资料及表现查询系统；(5)合同(资源)在线查询；(6)采购价格信息系统；,1.战略采购、采购管理理念,1.5.4电子商务与电子采购(续)(7)内部在线采购申请及审批系统；(8)采购申请自动转换为采购定单；(9)采购订单在线发给供应商，供应商发货后待定单转化为发票后，在线发给采购公司；(10)采购公司确认收获的数量和质量，可以用电子付款给供应商，实现电子采购的全过程。,1.战略采购、采购管理理念,1.5.4电子商务与电子采购(续)与核心供应商之间建立电子化采购：1)用FOX-EDI等方法，在线处理定单、开发票、在线付款等；2)各种不同类型的网上订购：软件、硬件、招聘、订票、预定酒店等等；3)电子招标对地区性、全球性招标尤其优势明显；4)与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JIT和供应链一体化。,1.战略采购、采购管理理念,2.1采购部门在公司中的地位采购部是公司对外，对供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组织，它是连接公司客户和供应商的纽带。,2.采购部门的地位、作用与职责,2.2采购部门在公司中的作用(1)对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势；(2)对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的关系。,2.采购部门的地位、作用与职责,2.3采购部门的职责(1)供应商选择与评价：包括供应商的筛选、甄别、评价、认证、培养、审核、考察、评审、资料备案等等；(2)市场价格的专家：对市场(国际/国内)的行情又及时地了解，保证公司在采购价格上的优势，在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势。,2.采购部门的地位、作用与职责,2.3采购部门的职责(续)(3)制定符合公司规章制度，同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程，确保公司的采购活动能够满足来自生产部门、市场部门、公司内部的各种采购要求；(4)通过不懈的努力，降低采购运作的成本，提高采购效率，提高内部/外部的客户满意度；(5)通过人员培训和组织调整、控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对采购流程侵犯，提高采购部门的纯洁性。,2.采购部门的地位、作用与职责,3.1采购内容的分类1采购内容的分类：生产、服务、承包2采购区域：内贸与进口3采购方式：直接与间接4采购物品规律：货量，周期，金额，质量要求等。,3.采购内容的定位与策略,3.2采购内容的市场定位1采购内容的分析(1)合理定义所用的材料/零件的属性；(2)定义渠道：自产/集团内或外协/购；(3)定义成本内涵和阶段目标(短/中/长)；(4)定义完成任务的人员安排和投资计划；(5)分析主要障碍和必要的支持。,3.采购内容的定位与策略,3.2采购内容的市场定位2采购内容的分类,3.采购内容的定位与策略,数量,采购金额(单价*数量),3.3采购的策略1对量大物资：“汇总/整合”竞标采购探寻最低价行业标准2对战略性物资：“结盟/伙伴”稳定和长期共存互利互惠的合作关系,3.采购内容的定位与策略,3.3采购的策略(续)3重要(Bottle-neck)：“重新定位”风险分析供应保障尽可能标准化寻找替代品4低值量小：减少行政/后勤成本上升跨国公司采购实务(牵涉5人以上)：采购申请采购询价采购谈判出订单接收物品验收物品收货验收财务付款,3.采购内容的定位与策略,4.1从客户角度为整个供应定位(1)定义客户/市场要求对公司业务的影响因素；(2)评估这些因素对公司的影响并分析和打分；(3)分析供应市场复杂性，并评估打分；(4)为公司供应定位。,4.供应市场分析,4.2市场要求对内部影响力(1)实力(15%)：技术、技巧、专利；(2)合作/服务(10%)：24h服务；(3)质量(15%)：产品设计、失效率(例如：开箱合格率)；(4)时间：提前期；(5)成本(50%)：产品设计成本、产品价格、维护费。,4.供应市场分析,4.3供应市场的复杂性-供应风险(1)对供应商的资本要求；(2)对转移到另一个供应商的成本(可能高到不能转移)；(3)后向一体化的难度；(4)供应商的竞争(如：电信服务)；(5)产品的标准化程度；(6)对采购者生意的重要性。,4.供应市场分析,问题：请结合一个公司的产品竞争市场，分析对供应的要求和供应市场的复杂性，从而为该公司的供应市场定位。,4.供应市场分析,4.4供应市场的分析(1)市场调研；(2)现存供应商分析；(3)未来供应商。,4.供应市场分析,4.5几个关键问题：(1)谁是我们的供应市场的领导者？(2)我们打交道的供应商是合适的？(3)他们的竞争性如何？(4)公司会有什么风险？,4.供应市场分析,5.1供应商的分类,5.供应商的选择和评价,销售额,多样化(地区+产品),5.1供应商的分类(续)1专家级(SAP)：生产规模和经验丰富，成熟，竞争广大市场；2小型低量无规模：灵活但增长潜力有限，本地市场；3行业领袖(Microsoft)：产品品种宽，财务状况良好，竞争国际市场；4量小品种多：财务不利但可培养。,5.供应商的选择和评价,5.2供应商的选择和评价的过程(1)确认评估级别和标准；(2)评估供应商；(3)解释评估原因。,5.供应商的选择和评价,5.3供应商的选择和评价1供应商的选择和评价目的：确认、筛选出最好的供应商，优化供应商结构，提高我们的竞争优势。,5.供应商的选择和评价,5.3供应商的选择和评价2选择和评价的过程：(1)从质量影响因素来看：第一层：达到技术及质量要求；第二层：优选或首选；第三层：验证/授权。,5.供应商的选择和评价,(2)供应商的选择：1)实力(Weight=15%)：技术、技能、容量、竞争力(等),5.供应商的选择和评价,(2)供应商的选择：2)合作/服务意识(Weight=10%)：响应速度(24H/7D)等,5.供应商的选择和评价,(2)供应商的选择：3)质量(Weight=15%)：产品设计、失效率等(例如：开箱合格率),5.供应商的选择和评价,(2)供应商的选择：4)时间(Weight=10%)：交货周期、准时到货等,5.供应商的选择和评价,(2)供应商的选择：5)成本/价格(Weight=50%)：产品设计成本费、产品制造费(价格)、维护费等,5.供应商的选择和评价,(2)供应商的选择：6)总结果,5.供应商的选择和评价,6.1采购流程总框架(1)内部申请流程(2)内部审批流程(3)采购流程(4)定单和合同的形成(5)定单和合同的审批流程(6)付款与验收流程(7)文件控制流程(8)内部审计(9)外部调查,6.采购流程的合理化设计,6.2授权管理(解决谁可以用公司的钱)(1)财务授权(2)采购授权(3)法律授权(4)其他授权,6.采购流程的合理化设计,6.3采购流程的设计1目的：满足申请人的要求，控制成本，确保质量、服务、交货符合公司的各项规定；2控制点：节省开支，符合公司规定、无道德品质方面问题、供应商管理、无未经授权的采购。,6.采购流程的合理化设计,6.4采购申请的审批(遵循公司内部规定)1.固定资产的购买：财务处；2.融资租赁(分期付款的购买)、不动产购置：3.集团内购买；4.涉及竞争对手的采购：法律部门；5.涉及知识产权、专利、软件等(如思科与华为)；6.涉及大型项目转包性外购；7.涉及进出口/转口贸易/保险/财务/HR等；8.采购申请的批复权限：各级部门经理、财务经理、总经理及董事会的权限；9.采购申请人的规定：如生产计划负责材料申请，生产部门负责设备及辅料，HR负责招聘费用等等。,6.采购流程的合理化设计,6.5采购流程明细1PR(采购申请)的接收与审核；2专人/记录/汇总；3分发/登记/询问；4采购员的分工：(1)按支持部门分；(2)按购买的物品分；(3)按负责的区域分；5高于某个界限：必须使用采购技术(竞标/竞争性评估/价格比较/供应商的早期参与/客户指定/产品授权/唯一来源)；6采购成本降低目标：假如价格超过某一水平；7在量化考评的合格以后供应商须填写有关表格及提供商业执照等；,6.采购流程的合理化设计,6.5采购流程明细(续)8输入计算机中，传给供应商的计算机；9与供应商谈判，确保他的质量和交货都能满足我们的要求。10供应商选择综合：要阐明选择的原因(见上)并取得上级的批准阐明的原因必须有明确的文件支持(如传真报价，E-mail)等，必要时要有申请人及其经理的签字。；11供应商信息调查表(含财务信息等)要有财务部门的资信调查；12出口限制性国家名单，标书签发，赢/败标通知书的签发；13紧急/特殊需要下，价格居高不下但不得不接受的情况，须向上报批；,6.采购流程的合理化设计,6.5采购流程明细(续)14如涉及外汇金额超过一定数量，需报财产/金融/财务部门审批；15假如合同涉及竞争对手，知识产权，特殊条款，需报法令部门审批；16有授权的采购员应在经理批复合同签在有关支持文件/PO上签字；17经过授权经理签字生效的PO/合同，应首先传真给供应商，正本邮寄供应商，并分发给财务，收货人(库房或申请人)及采购存档。18请供应商确认合同的收到并确认接受合同的全部条款;19有时我们需要和供应商签署不扩散及保密合同；20必要时向供应商催货；,6.采购流程的合理化设计,6.5采购流程明细(续)21.有预付款要事先安排和报批；22生产用品收货应由库房管理，质量保证部门等的认可；23内部货品及服务的签收要由申请人及其负责人签字：(1)验收：生产部门、质量部、工程部、报验/库房;(2)入库：库存管理负责输入系统；(3)质量/数量投诉：采购在接到来自质量或库房的报告负责与供应商联系确认索赔、补偿等事宜；(4)确认无误，准备付款；,6.采购流程的合理化设计,6.6付款条款与流程1.付款一般为货到验收付款，预付小于50%；2.国内贸易一般为人民币，期限为发票30天；3.对生产部门，质量检验部放行，库房验收报告是付款的前提；4.对提供服务，申请人必须确认收货方可申请；5.申请付款日期要看发票日期和付款条件。,6.采购流程的合理化设计,6.7职责划分1申请人，采购人，付款人，收货人分开；2任何部门或个人均不得监管上述两项职能(财务授权和采购授权)；3特殊情况须请财务总监或总经理或流程控制部门批准并且定期检查风险是否在可接受的范围。,6.采购流程的合理化设计,6.8无授权采购1定义：没有采购部门参与也没有得到内部负责任的授权批准的对供应商的许诺；2危险与损害：造成直接经济损失，破坏与供应商的关系，损害公司的形象，有潜在道德的问题；3防范：1)无采购定单，无采购，无付款；2)对供应商管理，无采购定单，无付款；3)对犯规者及其经理进行批评教育。,6.采购流程的合理化设计,6.9采购流程总结增值性1采购都是采购流程的Owner；2采购流程要体现采购活动的增值性；3采购流程要在控制范围内尽可能提高效率和反应能力，降低好转时间(TURNAROUNDTIME)，提高内部客户满意度；4采购流程对供应商要透明。,6.采购流程的合理化设计,谢谢！,