【集体讨论的执行流程】什么是群策群力.pdf

Work out群策群力纪念杰克韦尔奇创造的：改变GE的行动学习技术说明：本篇主体内容来源于书籍通用电气模式群策群力有多厉害？n 短期来说群策群力可以帮助人们/团队/组织以较快的速度解决问题与挑战：怎样才能以最理想的方式把产品与服务交付给顾客?怎么做,才能提高利润与效率?怎样才能让每个人的步调一致?怎么做,才能领先同业?怎样培养与留住第一流的人才?怎么做,才能让科技发挥最大的效用?怎样才能迅速掌握新契机?n 长期来说则有助于组织培养必要的文化与技能,以便在这个复杂的全球市场上迅速、灵活且顺利地调整步伐。这是一套成型的，成熟的，有效的，经过GE和其他企业无数次验证的流程和方法论。让群策群力在组织生根杰克韦尔奇前期的推动措施 全额赞助一年费用，预算无法成为推脱的理由 业务主管可以申请更换顾问（要求2次后，会质疑业务主管在找借口）每个业务和职能部门负责人还可以选择要探讨的议题和次数（1年内，每位员工接触到群策群力）研讨会必须横跨个别级别与职务，参与的人数也必须达到一定规模（约40人）业务或职能部门负责人必须亲自主持最后的代表会议，而且要做完可行与否的决定后才能离场 韦尔奇会随时过问执行情形群策群力到底是什么？起源1988年,杰克韦尔奇和负责通用电气管理人才培训中心的吉姆鲍曼在参观完通用电气位于肯塔基州路易斯维尔的家电园区后搭机返程。韦尔奇很关切大型家电部门产品质量下滑与生产力低落的问题,于是便找了第一线的工作人员来开会。然后问他们要怎么做才能改善绩效。结果他听到的说法都是千篇一律:“我们有很多想法,而且也知道该怎么做,可是根本没人理我们,也没人允许我们这么做。”不过,当他质问经理,为什么不让底下的人实行他们的想法时,却得到了不同的答案:“我们根本没有时间。我们现在的经理人数只有两年前的一半,可是要做的工作还是一样多,要应付的制度规定、要填的表格以及要开的会也没有减少。反正只要我们想尝试新点子,就得经过一大堆人的批准才能拿到经费。结果等到可以开始动手的时候,时机也已经过去了。你说这样怎么做得起来?”不管韦尔奇走到哪里,所听到的都一样。工作人员徒有点子,却苦无实行的权力;经理虽有权力,但却没有时间评估与审核。组织动弹不得,官僚体制束手无策。通用电气这部机器虽然没有崩溃的危险,但却运转得摇摇晃晃。最终他们一致同意：一起想办法来让工作摆脱制度的束缚，这项流程就成为work out（中文翻译为群策群力）群策群力到底是什么？概念群策群力的要旨在于以简单明了的方式打破官僚体制,并迅速解决组织问题。来自组织中不同级别和职能部门的众多员工与经理人齐聚一堂,一起讨论他们发现的问题,或是高层主管所关注的问题。大家要分成小组检讨过去惯用做法”的普遍假设,并对于要如何大幅改善组织流程提岀建议。“群策群力”小组会在“代表会议”(Town meeting)中向高层主管提出建议,这位主管则要召集整组人讨论这些建议,然后当场做出可行与否的决定。改革组织的建议会被指派给各个自愿执行的“认领人”(owner）,由他们一直做到有结果为止。群策群力到底是什么？底层逻辑定人定事定时听得见炮火的人流程节点的相关人业务负责人全流程思考决策关键建议现场拍板，授权定期复盘，直到有结果美籍德国人库尔特勒温(Kurt Lewin)提出了“群体动力理论”。一个人的行为(B)，是个体内在需要(P)和环境外力(E)相互作用的结果。小编总结个人行为改变三个重要因素：激发意愿，营造氛围，重复跟进。群策群力到底是什么？信息层面体验层面理解层面决定层面信息层面体验层面理解层面决定层面群策群力三个阶段规划阶段（30天）举行阶段（1-3天）落实阶段（90天）选择问题确定目标确认“领导者”组建群策群力团队安排会务解说共识集思广益点子大会串拟定行动计划代表会议12周执行完毕节点追踪进度通晒闭幕会议群策群力到底是什么？信息层面体验层面理解层面决定层面信息层面体验层面理解层面决定层面1-规划期选择问题确定目标确认“领导者”组建群策群力团队安排会务常见的选择问题方式：根据企业规划、预算或重要绩效评估手段找出业绩不佳的部分征询内外部客户意见，明确客户预期根据竞争对手的表现订出标杆绩效召集全体人员，聆听问题与外部顾问合作诊断参考工具：SWOT分析现状时间象限确认紧急且重要问题常见对企业有影响力的目标：减少成本或开销改善某一方面的盈利情况改善客户服务或客户满意度提高生产力或工作效率参考工具：SMART法则负责此项业务的主管（一把手）全程参与群策群力群策群力顾问 与领导者确认关键决策 内部或外部顾问参与主持人：协助顾问实施群策群力核心讨论组：问题相关方（跨部门，职级）每个小组设置一名组长WHAT：要研究企业什么问题WHO：谁讲参与规划流程和群策群力HOW：如何安排流程才能成功流程前置：提前告知，协同不同角色做好准备时间场地安排群策群力到底是什么？信息层面体验层面理解层面决定层面信息层面体验层面理解层面决定层面2-举行期解说共识集思广益点子大会串拟定行动计划代表会议负责人开场，明确目的及重要性负责人讲述策略，业务问题，解决目标，期望与愿景等（讲完离开会场）主持人介绍规则，流程等头脑风暴：讨论问题原因，解决问题的点子，办法效益矩阵（执行难度及效益大小）：排列点子优先级，选择前10挂图呈现：讨论结果呈现点子报告：本组阐述及其他组发问去重归类：所有的电子去除重复且归属某一个组投票选举：用圆形贴即可（数量为组数的四倍），为各组选出前3-4的点子，一个点子一票，也可以弃票针对点子进一步思考问题，建议，效益与风险，预期目标等制定具体行动计划（行动步骤，时间，资源，责任人等）决策团队：高管，相关负责人会议流程：小组汇报决策团队提问裁决是否开展，执行此项建议群策群力到底是什么？信息层面体验层面理解层面决定层面信息层面体验层面理解层面决定层面3-落实期12周执行完毕节点追踪进度通晒闭幕会议 确定责任 确认执行细则和实施准则 30-60-90节点的复盘，行动建议评估 阶段性公布进度及产出结果 决定并宣布扩大改革措施的后续步骤群策群力到底是什么？群策群力关键流程步骤确定实施选择问题确认目标确认领导者组建群策力里团队流程前置沟通解说共识头脑风暴点子选举拟定计划代表会议现场决策完善执行节点复盘进度通晒闭幕会议规划阶段举行阶段落实阶段信息层面体验层面理解层面决定层面有一种办法可以证明群策群力已经成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的领导风格杰克韦尔奇唅預曐杦預曐埊“”“”