如何提升企业战略执行力课程讲义.pdf

1 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 波士顿?伦敦?悉尼?汉城?圣保罗?米兰?巴塞罗那?上海波士顿?伦敦?悉尼?汉城?圣保罗?米兰?巴塞罗那?上海 全球平衡计分卡协会（全球平衡计分卡协会（BSCol） 上海博意门咨询有限公司总裁 孙永玲博士 ） 上海博意门咨询有限公司总裁 孙永玲博士 2005年年4月月13日日 2 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 Kaplan Norton 平衡计分卡协会的使命平衡计分卡协会的使命 全球平衡计分卡协会全球平衡计分卡协会BSCol 专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，在世界范 围内推动组织对其了解，应用和整合。 专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，在世界范 围内推动组织对其了解，应用和整合。 由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的 创始人 由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的 创始人 拥有众多世界一流的管理专家拥有众多世界一流的管理专家 战略执行领域的领袖，有75个行业经验战略执行领域的领袖，有75个行业经验 全球1000强高层领导的顾问全球1000强高层领导的顾问 具有上千家以上企业BSC执行经验具有上千家以上企业BSC执行经验 平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者 已在25个国家提供平衡计分卡咨询已在25个国家提供平衡计分卡咨询 平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织战略 执行并取得突破性成果 平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织战略 执行并取得突破性成果 博意门公司是卡普兰和诺顿博士创办的平衡计分卡协会在中国的唯一分支机构博意门公司是卡普兰和诺顿博士创办的平衡计分卡协会在中国的唯一分支机构 3 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 3方合并创造了新的行业领导者方合并创造了新的行业领导者 ? 以下3方的合并创造了战略执行和企业绩效管理战略执行和企业绩效管理 CPM独一无二的行业领导者: PALLADIUM GROUP, Inc. ? Balanced Scorecard Collaborative（平衡计分卡协会） ? Thinkfast Consulting ? Painted Word Thinkfast Consulting PALLADIUM GROUP , Inc. Balanced Scorecard Collaborative Painted Word ?Palladium将致力于“推动战略执 行和绩效管理的未来” 4 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 整合战略、运营和技术整合战略、运营和技术 财务规划 预测 合并 预算 行动方案管理 企业报告 风险管理 运营汇报 竞争对手分析 质量 周期 活动成本分析 服务表现 能力规划 目标管理流程 工资规划 资源分配 福利分析 继任分析 员工流失率 技能准备度 客户盈利能力 销售业绩 渠道盈利能力 市场细分 保留和Churn 广告宣传 竞争分析 分析分析绩效指标绩效指标查询和报告查询和报告企业报告企业报告应用程序应用程序 数据集成数据集成 战略规划战略规划组织协同组织协同人员协同人员协同管理体系管理体系 战略与领导战略与领导 计分卡回顾流程计分卡回顾流程 财务财务内部内部学习学习客户客户 财务财务运营运营人力资源人力资源营销营销 Portals and Dashboards BI / CPM 平台平台 运营管理运营管理战略管理战略管理 ERPCRMHRMGLLegacy 客户的成就客户的成就 5 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 博意门使命：博意门使命： 运用全球最新、最有效的管理方法， 迅速推动中国组织成为战略中心型组织 运用全球最新、最有效的管理方法， 迅速推动中国组织成为战略中心型组织 第一个将流程改进咨询和培训引进中国的公司第一个将流程改进咨询和培训引进中国的公司 (1993) 第一个将平衡计分卡咨询引进中国的公司第一个将平衡计分卡咨询引进中国的公司 (1996) 中国出版第一本平衡计分卡在中国运用双语书籍的公司平 衡计分卡中国战略实践 中国出版第一本平衡计分卡在中国运用双语书籍的公司平 衡计分卡中国战略实践 (2003) 平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿博士创办和领导的BSCol公司 在中国的唯一分支机构 平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿博士创办和领导的BSCol公司 在中国的唯一分支机构 全球最大的中文网上书店全球最大的中文网上书店“当当 网 当当 网”畅销排行榜第一 博意门中国平衡计分卡和绩效管理咨询先驱 畅销排行榜第一 博意门中国平衡计分卡和绩效管理咨询先驱 6 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 日程安排日程安排 平衡计分卡集最佳管理实践于一体化系统 中国企业实施平衡计分卡的 平衡计分卡集最佳管理实践于一体化系统 中国企业实施平衡计分卡的十大挑战十大挑战“ 平衡计分卡与其他管理系统的区别 成功实施平衡计分卡的关键因素 平衡计分卡与其他管理系统的区别 成功实施平衡计分卡的关键因素 下午下午 将战略图转化为具体指标练习将战略图转化为具体指标练习 纵向一致和横向协调纵向一致和横向协调 理解内部客户需求和期望的重要性理解内部客户需求和期望的重要性 平衡计分卡报告和沟通 平衡计分卡实施流程与要素 平衡计分卡报告和沟通 平衡计分卡实施流程与要素 战略图开发原则与练习战略图开发原则与练习 战略主题和目标间的连接 战略执行和平衡计分卡概述 平衡计分卡国际成功案例 战略中心型组织的五个原则与中国企业实施案例分析 战略主题和目标间的连接 战略执行和平衡计分卡概述 平衡计分卡国际成功案例 战略中心型组织的五个原则与中国企业实施案例分析 上午上午 7 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 日程安排日程安排 平衡计分卡集最佳管理实践于一体化系统 中国企业实施平衡计分卡的 平衡计分卡集最佳管理实践于一体化系统 中国企业实施平衡计分卡的十大挑战十大挑战“ 平衡计分卡与其他管理系统的区别 成功实施平衡计分卡的关键因素 平衡计分卡与其他管理系统的区别 成功实施平衡计分卡的关键因素 下午下午 将战略图转化为具体指标练习将战略图转化为具体指标练习 纵向一致和横向协调纵向一致和横向协调 理解内部客户需求和期望的重要性理解内部客户需求和期望的重要性 平衡计分卡报告和沟通 平衡计分卡实施流程与要素 平衡计分卡报告和沟通 平衡计分卡实施流程与要素 战略图开发原则与练习战略图开发原则与练习 战略主题和目标间的连接战略主题和目标间的连接 战略执行和平衡计分卡概述 平衡计分卡国际成功案例 战略中心型组织的五个原则与中国企业实施案例分析 战略执行和平衡计分卡概述 平衡计分卡国际成功案例 战略中心型组织的五个原则与中国企业实施案例分析 上午上午 8 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 产生于产生于1992年的优秀思想，年的优秀思想，2003年发展成伟大理念年发展成伟大理念 20031992 21 个版本个版本17个版本个版本 20001996 ? “过去75年来最强大的管理工具”. ? 全球财富1000强中超过60%的企业已经实施了平衡计分卡； ? 全球银行300强中超过70%的银行正在受益于平衡计分卡 9 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 Source: Michael Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996 什么是战略？什么是战略？ 战略是组织达成其愿景与任务的方法战略是组织达成其愿景与任务的方法 一系列目标 涉及到人员，资源与流程的一种方法 麦克尔.波特给战略作了如下定义：麦克尔.波特给战略作了如下定义： 组织独有的竞争能力 根据竞争市场进行清晰的抉择 与价值定位有关 战略明确有所为，有所不为战略明确有所为，有所不为 10 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 “有效地策划但得到有效地执行的战略还不到有效地策划但得到有效地执行的战略还不到 10” 财富财富 “CEO失败的原因是什么失败的原因是什么”，1999年年6月月21日，让日，让.查兰著查兰著 “战略以失败告终最常见的原因是没有执行好 。 战略以失败告终最常见的原因是没有执行好 。” 执行执行 博斯蒂，来瑞与让博斯蒂，来瑞与让.查兰 执行 查兰 执行: 成事的准则 王冠商务出版社 成事的准则 王冠商务出版社: 纽约纽约 (2002), 第第15页页 企业面临的最大挑战是如何将战略转变为行动企业面临的最大挑战是如何将战略转变为行动 11 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的 95的员工不知道公司的战略是 什么 的员工不知道公司的战略是 什么 60的组织没有将预算与战略相 链接 的组织没有将预算与战略相 链接 70的组织没有把中层管理者的奖 金和战略相挂钩 的组织没有把中层管理者的奖 金和战略相挂钩 人员障碍人员障碍 愿景障碍愿景障碍 85%的高层管理人员每个月花在讨 论战略的时间不超过一个小时 的高层管理人员每个月花在讨 论战略的时间不超过一个小时 管理障碍管理障碍 资源障碍资源障碍 十家组织中九家都以战略失败告终十家组织中九家都以战略失败告终 战略执行的四大障碍战略执行的四大障碍 12 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 平衡计分卡是逻辑与行动间的连接体，它将使命转换为结果平衡计分卡是逻辑与行动间的连接体，它将使命转换为结果 实现股东满意 实现顾客满意 价值价值 我们的理念是什么 愿景愿景 我们想成为什么样的企业？ 有效的流程 激励的,有技能的团队 战略结果 战略 战略结果 战略 我们如何实现我们的愿景? 平衡记分卡平衡记分卡 实施战略的重点是什么? 战略行动方案战略行动方案 我们需要做什么? 个人目标个人目标 我需要做什么 使命使命 我们存在的理由 13 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 平衡计分卡 何为平衡计分卡 何为平衡平衡？ 财务非财务 结果驱动 长期短期 内部外部 14 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 成功实施平衡记分卡给组织带来巨大的价值成功实施平衡记分卡给组织带来巨大的价值 ?美国化学银行实施平衡计分卡后， 1998年比1993年的盈利增加20倍 ?加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金， 1998年客户基数增长一倍 ?英国电信运用平衡计分卡成功实施其 全球扩张战略，从一家英国本土电信 运营商成为全球组织 ?美国布朗工程公司1993年还处于亏损 状态，1996年其增长和盈利都跃至行 业第一 ?CIGNA财产和伤亡保险公司：1993年 每年亏损2.75亿美金，实施平衡计分 卡后，1998年行内排名跃至前25名 ?美孚石油1993年盈利率行业倒数第 一，从1995年其盈利率连续四年保 持行业第一 ?国际知名零售公司SEARS1992年每 年亏损30亿美金，1999年被财 富杂志评为全球最具创造力的零 售公司 ?西门子ICM实施平衡计分卡后2000 年接到的订单比前一年增长93%， 2001年行业排名从第7位上升至第2 位，运营成本降低50% ?联合包裹快递（UPS）1999年实施 平衡计分卡后，运营利润比1998年 增长了23%，营业收入增长9.1%， 达到240亿美金，净收入17亿美金 SEARS 15 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 56% 42% 34% 23% 0 10 20 30 40 50 60 (13%) (3%) (92%) (14%) (3%) -100 -90 -80 -70 -40 -30 -20 -10 美孚 盈性： 美分每加仑 (高于业平均水 平的百分比 美孚行业排名美孚行业排名 #4#3#6#6#4#1#1#1#1 95969798 9091929394 -60 -50 使用新战并引进 平衡计分卡之后 案例：案例：1990-1998年年Mobil NAM 选择战略行动方案，整合各个使运作 优化的体系（整体质量管理体系，6 西格玛体系，行 动作业法）；按项目分配资源 开发数据搜集，分析和报告系统 公开讨论工作不足; 团队式的问题解决方式; 适应和 学习 62 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 第一次报告第一次报告/会议会议 (在在60天内召开天内召开) 报告目的报告目的: ? 创造一个领导层能够积极的系统的管理战略的环境 ? 领导层能够围绕执行战略和进行战略决策讨论组织的绩效 ? 帮助组织认识在战略方面的差距, 或是绩效差和需要关注的领域 报告指导报告指导: ? 开发一个可靠和可重复的流程 ? 明确清晰的角色和责任 ? 选择一个报告体系 ? 全面的会议准备 ? 会议讨论集中于战略目标 ? 目标，衡量指标，以及行动计划的回顾 63 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 企业绩效管理系统解决方案的框架企业绩效管理系统解决方案的框架 64 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 定期监控定期监控 65 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 查看历史数据进行分析查看历史数据进行分析 66 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 进行项目状态管理进行项目状态管理 67 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 Financial Perspective Markets/Customer Perspective Internal Process Perspective People Perspective 内容交付关系关系交付内容交付关系关系交付 国际测试国际测试 首次报道首次报道 4Q03 = 已达成的目标= 接近目标= 未达到目标= 找不到数据 F1: 支持组织整体财务绩效支持组织整体财务绩效 F2: 发展新业务发展新业务: 从新产品，客户与市场上创收从新产品，客户与市场上创收 F3: 发展现有业务发展现有业务: 从现有客户身上增加收入从现有客户身上增加收入 F4: 扩大利益率扩大利益率 优化资源并提高优化资源并提高 EBITDA C1: 使测试流程更加简便可靠使测试流程更加简便可靠C2: 以创新的方法 提供内容 以创新的方法 提供内容 C3: 在全世界中建立互信的长 期合作关系 在全世界中建立互信的长 期合作关系 C4: 使测试管理流程更为简单 及其成有效性 使测试管理流程更为简单 及其成有效性 C5: 建立共赢的合作关系建立共赢的合作关系 I1: 参与并了解市场与客 户需求 参与并了解市场与客 户需求 I2: 明确，评估并执行新 的事务发展机会 明确，评估并执行新 的事务发展机会 I3: 执行新的可以改变我 们测试解决的能力 执行新的可以改变我 们测试解决的能力 I4:重视科技并发展公共联 合的平台 重视科技并发展公共联 合的平台 I5: 提高客户满意度与收 益率 提高客户满意度与收 益率 I6: 巩固流程并对有使的 动作投资 巩固流程并对有使的 动作投资 P1: 快速联合，培育和聘请合适的技术人才快速联合，培育和聘请合适的技术人才P2: 进行严格的聘请评估流程进行严格的聘请评估流程P3: 与客户建立员工约定与客户建立员工约定 财务绩效财务绩效 客户价值定位客户价值定位 (客户与候选人客户与候选人)渠道价值定位渠道价值定位 将目标用颜色区分其状态（ 见下图） 将目标用颜色区分其状态（ 见下图） 市场与客户解决方案运作市场与客户解决方案运作 人员人员 68 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 Global Testing First Report 4Q03 财务角度财务角度 客户角度 渠道优化 客户角度 渠道优化K4 每项测试所需费用每项测试所需费用M12 每个所场支付的版税每个所场支付的版税M11 渠道优化渠道优化K4通过非常规渠道作测试通过非常规渠道作测试M10 建立共赢的合作关系建立共赢的合作关系 C5 TBD客户合同更新客户合同更新M8在世界范围内建立相互信任的长期合作关系在世界范围内建立相互信任的长期合作关系C3 CCO (话务中心优化话务中心优化)K3一级援助电话中心与费用一级援助电话中心与费用M9使测试管理流程简单有效使测试管理流程简单有效C4 因特网内测试因特网内测试K2Revenue from Existing MarketsM3扩大现有业务：从现有客户身上增加收入扩大现有业务：从现有客户身上增加收入 F3 CCO (电话中心优化电话中心优化)K3 EBITDA 增加增加M4扩大利润益：优化资源并增加扩大利润益：优化资源并增加EBITDAF4 TBD候选项人满意度候选项人满意度 (使用方便使用方便)M5 使测试过程简单可靠使测试过程简单可靠 C1 安全性事故安全性事故 (#)M6 因特网基础测试因特网基础测试K2客户转移至客户转移至 MRB/GARM7以创新方法提供内容以创新方法提供内容 C2 HSP 试销市场试销市场K1新市场的创收新市场的创收M2 发展新业务：从新产品，客户与市场中增加收 入 发展新业务：从新产品，客户与市场中增加收 入 F2 见见F2 与与F3 行动计划 全年收入增加 行动计划 全年收入增加 指标 支持组织全局财务绩效 指标 支持组织全局财务绩效 目标目标 M1F1 为每个目标，措施，行动计划提供简 要绩效 为每个目标，措施，行动计划提供简 要绩效 很快的明确重点很快的明确重点 = 已达成的目标= 接近目标= 未达到目标= 找不到数据 69 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 绩效分析绩效分析 ?Q4 良好绩效分析: 首先，一次性调整较差的核心业务绩效，得出Q 4及会计年度（详见 下个文） 全年中，DSRH与HPT绩效与年度清算帐目调整足以抵销主营业务 的缺点。 良好的HPT补助EBITDA$3.0M与主营业务的不良$3.3M正好抵销， 主营业务的不良源于DB的销售额减少（Q4中减少$7.5M) 全球测试缺失了DSRH公制从而导致$0.5M的罚款 建议与行动计划建议与行动计划 ? 如果没有主营业务的改进，新客户的开发及成本利用率的显著提 高，03的会计年度EBITDA很难再现。 ? 市场幻灯片-我们是如何着手此事的？可否通过新客户收入做补偿？ ? 公制-无法支付03 DSRH的损失 ? 来自CCO与渠道优化的成本利用率提高要提高EBITDA的增长。 战略行动计划战略行动计划 K4 K3 状态 渠道优化 CCO 行动计划名称 K4 K3 增加利益增加利益:优化资源并扩大优化资源并扩大EBITDA F4 比尔比尔.郝利郝利主题所有者主题所有者 Measure performance against target is provided in a graph for each measure 主题管理人员为分析提供每个目 标相应的绩效 主题管理人员为分析提供每个目 标相应的绩效 ActualTarget M4 - EBITDA Growth 16 16 11 14 16 17 14 18 20 21 14 17 0 5 10 15 20 25 30 1Q022Q023Q024Q021Q032Q033Q034Q03 Actual quarterly EBITDA vs. Target ($US, Millions) 2002 YTD EBITDA 增长与目标增长与目标) 64.0 68.9 YTD 2002 实际实际 EBITDA目标目标 EBITDA 相关的行动计划更易着手相关的行动计划更易着手为讨论和谋划作提议及行动为讨论和谋划作提议及行动 70 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 在组织架构方面为战略管理提供有效保证，确保在动态中实施战略管理（在组织架构方面为战略管理提供有效保证，确保在动态中实施战略管理（1） 举例： ） 举例：“战略执行总监战略执行总监”在克莱斯勒集团的角色在克莱斯勒集团的角色 高层管理委员会高层管理委员会 为了使克莱斯勒向着目标前进而做出新的正确的行动决策 销售和 市场营销 采购 & 供应 首席营运官 信息技术制造 首席执行官 财务人力资源 首席执行官目标 使管理高层最大程度地重视营运和战略管理中的不足 “总监总监”的角色的角色 1. 战略家战略家: 指出战略方向指出战略方向 2. 计分员计分员: 就平衡计分卡衡量指标 （的执行结果）进行报告 就平衡计分卡衡量指标 （的执行结果）进行报告 3. 把关人把关人: 制定议程制定议程/公司治理公司治理 Source: William Russo, Chrysler Group BSCol Annual Summit, October, 2002 71 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 在组织架构方面为战略管理提供有效保证，确保在动态中实施战略管理（在组织架构方面为战略管理提供有效保证，确保在动态中实施战略管理（2）“战略 管理办公室 战略 管理办公室”（SMO）的功能）的功能 建立一个建立一个“战略管理办公室战略管理办公室” 各业务单位的领导都应该设立一个战略管理办公室（SMO），并指定一位专员，他的职责是: 战略专员战略专员 建立并完善固化的战略管理模式，使战略管理成为可持续流程 协调协调 确保企业战略在组织的各个层级得到共识和统一执行 教育教育 负责公司BSC的推广培训，储备BSC管理人才，逐步培养一支专业化的 BSC管理工作团队，保证BSC系统的高效运行 治理治理 建立并维护有效的BSC组织架构和BSC管理跟踪报告系统，保证各层级 BSC管理的有效进行建立 计分卡管理计分卡管理 借助BSC定期报告制度，反映战略执行的现状，发现问题，并保证 及时地跟进和解决。 行动方案行动方案 确定和监督对战略行动方案的管理 把关人把关人 和高层领导一起不断地制定计划来重审战略和学习 72 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 日程安排日程安排 平衡计分卡集最佳管理实践于一体化系统 中国企业实施平衡计分卡的 平衡计分卡集最佳管理实践于一体化系统 中国企业实施平衡计分卡的十大挑战十大挑战“ 平衡计分卡与其他管理系统的区别 成功实施平衡计分卡的关键因素 平衡计分卡与其他管理系统的区别 成功实施平衡计分卡的关键因素 下午下午 将战略图转化为具体指标练习将战略图转化为具体指标练习 纵向一致和横向协调纵向一致和横向协调 理解内部客户需求和期望的重要性理解内部客户需求和期望的重要性 平衡计分卡报告和沟通 实施平衡计分卡 平衡计分卡报告和沟通 实施平衡计分卡 战略图开发原则与练习战略图开发原则与练习 战略主题和目标间的连接 战略执行和平衡计分卡概述 平衡计分卡国际成功案例 战略中心型组织的五个原则与中国企业实施案例分析 战略主题和目标间的连接 战略执行和平衡计分卡概述 平衡计分卡国际成功案例 战略中心型组织的五个原则与中国企业实施案例分析 上午上午 73 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 整个项目流程分三大阶段整个项目流程分三大阶段 #4月份#3月份#2月份# 1月份 第一大阶段 第二大阶段 第三大阶段 1.组建核心团队（培训内 部咨询师） 2.了解公司环境 3. 开发公司战略图 4. 开发公司平衡计分卡 5.纵横向分 析 5. 开发部门与个人平衡计分卡 7. 整合管理流程（预算、汇报、战略计划和流程改造等） 开发公司层面平衡计分卡 开发部门层面与个人平衡计分卡 整合管理流程 74 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 平衡计分卡：集最佳管理实践于一身平衡计分卡：集最佳管理实践于一身 经济增加值 (EVA) 投资回报 (ROI) 客户关系管理 (CRM) 6西格玛/ 质量 内部流程改进 变革管理 HR战略 为使客户与 股东满意， 我们必须做 好哪些内部 业务流程？ 循环时间 质量 生 产力 为达成目标 ，组织应该 如何学习与 革新？ 市场革新 持续学习 知识资本 形象 服务 价格/成本 为达成财务 目标，需要 如何服务客 户？ 指标 目标 值指标 目标 值 为了使股东 满意我们需 要完成什么 财务目标？ 收益率 增长 股东价值 战略举措战略举措 客户 财务 内部流程 学习与成长 客户 财务 内部流程 学习与成长 目标目标 指标 目标 值 战略举措目标 指标 目标 值 战略举措目标 指标 目标 值 战略举措目标 指标 目标 值 战略举措目标 指标 目标 值 战略举措目标 指标 目标 值 战略举措目标 75 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 高层管理团队高层管理团队 CIO CSM CFO CEO MKTG OPS R&D HRO 战略的规划沟通战略的规划沟通 战略伙伴 监督战略的执行监督战略的执行 组织发展 因对战略的相同 看法而团结在一起 高层管理团队要对组织战略的规划与执行负责高层管理团队要对组织战略的规划与执行负责 “战略是一项团体运动” 76 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 实施实施Implementational 战略战略Strategic战略战略Strategic 人际关系人际关系Interpersonal 实施实施Implementational 设定方向和重点设定方向和重点 Set direction and focus 设计设计/实施系统和流程实施系统和流程 Design/implement systems & processes 关系、影响力，跟踪关系、影响力，跟踪/反馈反馈 Guanxi, influence, tracking/feedback Leadership 领导力领导力 Leadership 领导力领导力 提升管理团队的领导力提升管理团队的领导力 77 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 日程安排日程安排 平衡计分卡集最佳管理实践于一体化系统 中国企业实施平衡计分卡的 平衡计分卡集最佳管理实践于一体化系统 中国企业实施平衡计分卡的十大挑战十大挑战“ 平衡计分卡与其他管理系统的区别 成功实施平衡计分卡的关键因素 平衡计分卡与其他管理系统的区别 成功实施平衡计分卡的关键因素 下午下午 将战略图转化为具体指标练习将战略图转化为具体指标练习 纵向一致和横向协调纵向一致和横向协调 理解内部客户需求和期望的重要性理解内部客户需求和期望的重要性 平衡计分卡报告和沟通 实施平衡计分卡 平衡计分卡报告和沟通 实施平衡计分卡 战略图开发原则与练习战略图开发原则与练习 战略主题和目标间的连接 战略执行和平衡计分卡概述 平衡计分卡国际成功案例 战略中心型组织的五个原则与中国企业实施案例分析 战略主题和目标间的连接 战略执行和平衡计分卡概述 平衡计分卡国际成功案例 战略中心型组织的五个原则与中国企业实施案例分析 上午上午 78 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 中国企业实施平衡计分卡的中国企业实施平衡计分卡的十大挑战十大挑战 1.没有高层管理人员的决心、推动和参与没有高层管理人员的决心、推动和参与 2.战略不明确战略不明确 3.与战略脱节与战略脱节 4.不是公司的变革管理项目不是公司的变革管理项目, 只是某部门的项目只是某部门的项目, 如人力资源部如人力资源部 5.没有縱向与横向的协调没有縱向与横向的协调 6.指标设置不合理指标设置不合理, 无法全面衡量组织整体运营情况无法全面衡量组织整体运营情况 7.没有与激励挂钩没有与激励挂钩 8.没有没有IT系统的支持系统的支持,来减少行政性事务和手工操作来减少行政性事务和手工操作, 增加沟通与透明度增加沟通与透明度 9.没有及时跟踪没有及时跟踪, 考评战略执行的情况，根据需要考评战略执行的情况，根据需要每月或每季度每月或每季度实时调整战略、 目标和考核指标 实时调整战略、 目标和考核指标 10. 没有专人负责战略没有专人负责战略/平衡计分卡的执行平衡计分卡的执行 79 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 平衡计分卡与其它绩效管理系统的区别平衡计分卡与其它绩效管理系统的区别 1. 平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来 注重縱向与横向的协调, 是企业战略执行的基础架构 2. 平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标 财务，客户，流程，和个人成 长 3. 传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节 4. 平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要每月或每季度实时 调整战略、目标和考核指标 5. 平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行 6. 平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施 例如流程重组和6Sigma 打下了 基础 80 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 成功实施平衡计分卡的要素成功实施平衡计分卡的要素 1. 将企业战略与绩效管理连接起来将企业战略与绩效管理连接起来, 运用运用SFO的五个原则的五个原则 (最主要是高层管理人员的决心、推动和参与最主要是高层管理人员的决心、推动和参与) 2. 不要将平衡计分卡只作为绩效考核或不要将平衡计分卡只作为绩效考核或KPI体系体系 3. 有平衡计分卡实施经验的专家指导有平衡计分卡实施经验的专家指导 4. 有效的有效的IT系统系统,以减少行政性事务和手工操作以减少行政性事务和手工操作, 增加沟通 与透明度 增加沟通 与透明度 5. 人力资源管理人员必须提升到战略高度，使之成为企业 高层管理人的合作伙伴 人力资源管理人员必须提升到战略高度，使之成为企业 高层管理人的合作伙伴, 保证平衡计分卡的成功实施保证平衡计分卡的成功实施 81 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2005. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 Shanghai HQ: Boston BSCol全球部分客户列表全球部分客户列表 金融业金融业 Allfirst Northwest Mutual Peoples Bank AXA Chase Boeing Credit Union Bank of Ireland Summit Bank Allstate National City Bank Duetche Financial Equitable Fannie Mae Morgan Stanley Dean Witter Bank of Tokyo Mitsubishi Principal Financial T. Rowe Price Westfield Companies National-Citibank Swiss Re Tower Financial Group CUNA Mutual First Commonwealth State Employee Credit Union International Monetary Fund Scottish Widows 制造业制造业 Ingersoll Rand Ford Petrobras Caterpillar Otis Elevator Corning Fargo Electronics Old Carte Materials Swales Aerospace Ball Aerospace EKS Chemicals Gray Syracuse Saudi Aramco Ricoh