知名企业招投标管理.ppt

Click to edit Master title,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,*,山东鲁能集团公司,工程管理部（招投标管理中心）,招投标管理,招投标制度的发展历程,集团公司招投标工作回顾,集团公司招投标工作的要求,集团公司招投标工作基本情况,招投标管理办法,项目前期及重大招投标项目的管理,招投标管理评标办法,招投标合格供方管理办法,资格审查管理办法,具体项目招投标工作举例讲解,招投标重点工作,山东鲁能集团公司招投标管理,招投标制度的发展历程,我国自二十世纪80年代初开始逐步推行招标投标制度，首先在建筑业推行，取得了明显成效，节省了大量的项目资金。但是由于招投标制度缺乏明确的规范，致使在实际操作过程中缺乏明确的操作规范。,招投标制度的发展历程,1999年在认真总结我国推行招标投标制度的实践经验，研究借鉴国际上招标投标的通行作法的基础上，国家制定了中华人民共和国招投标法。以法律的形式规范招标投标活动，充分发挥招标投标制度在我国社会主义市场经济中的重要作用，进一步规范了招投标操作流程，推进了招投标的发展。,招投标制度的发展历程,目前我国的基本建设项目、机械成套设备、进口机电设备、科技项目、项目融资、土地承包、城镇土地使用权出让、政府采购等众多领域，都推行了招标投标制度，为国家节省了大量的资金，缩短了项目周期，保证了项目质量。,招投标制度的发展历程,2000年1月，中华人民共和国招投标法实施以来，招投标已成为经济生活的重要内容，为完善社会主义市场经济体制起到了重要作用。但是招投标活动中仍然存在一些不容忽视的问题，通过健全制度、完善机制、强化监督、规范行为来才能切实解决招投标中存在的问题。,集团公司招投标工作回顾,山东鲁能集团公司招投标管理,集团公司招投标工作,回顾,鲁能集团公司自2003年组建以来，一大批工程项目在全国各地相继开工建设，在鲁能集团公司的领导下，各单位不断完善规章制度，加强对招投标活动的监督管理，积极探索提高招投标公正性，努力规范招投标活动的运作，取得了一定的成效，各招投标项目执行招标投标制度总体上是好的。,集团公司招投标工作,回顾,由于我国市场经济体制还不完善，市场诚信体系还不健全，有的产业市场开放度大，市场主体比较复杂，有些项目的招投标活动存在一些需要解决的问题：如部分投标人弄虚作假、串通投标、低价抢标等不正当手段谋取中标；有的项目招标工作不规范、评标工作深度不够等等。,集团公司招投标工作,回顾,鲁能集团公司过去许多项目在进行工程、服务、物资招投标时，,一是由于没有实行集中统一招投标运作，缺乏统一的协调管理，不能实现资源共享，难以形成强有力的战略联盟，没形成规模优势，不能实现基建降造价，运营降成本；,二是由于管理分散，招投标代理费用流失社会，影响集团公司整体效益；,三是由于监督机制不完善，容易滋生腐败行为；,集团公司招投标工作的要求,山东鲁能集团公司招投标管理,集团公司招投标工作的要求,按照中华人民共和国招标投标法等法律法规，制定集团公司招投标管理办法及实施细则，以确保招投标制度的统一协调；,针对资格预审工作中存在的评审不规范、透明度不够以及投标人围标、串通投标等问题，制定资格预审办法，严格市场准入、保证有序的竞争；,制定科学、合理的评标办法，既要考虑降低建设成本，又要能确保工程质量和进度；,集团公司招投标工作的要求,加强对招标人的管理，规范招标行为，规范招标文件的编制，提高资格预审和评标工作的透明度，防止规避招标，对自行招投标项目实行备案制管理；,对评标专家要通过培训、考核、评价和动态管理，规范专家评标行为，严把专家准入关，采取随机抽取方式，认真执行回避制度；,建立招投标管理办法信息系统，建立信用体系，引导从业单位加强自律，讲信誉、守合同；,集团公司招投标工作的要求,加强监督检查，查处违法违规行为,要对中标人履约情况进行监督检查，解决投标承诺与实施过程脱节的问题，营造公开、公平、公正的市场竞争环境；,积极引入竞争，拓宽招投标领域。,集团公司招投标工作基本情况,山东鲁能集团公司招投标管理,集团公司招投标工作基本情况,2005年以来,按照集团公司“加强招投标管理，实现集约化管理运作”的要求，完成了建章立制、理顺了工作流程，建立和运行了网上招投标业务系统，严格遵循“公开、公平、公正”、“同等条件下最低价中标”的原则，以“成本造价控制”为核心，对招投标的关键过程进行全过程跟踪和控制，紧紧围绕集团公司利益最大化目标，积极、稳妥、扎实有效地全面开展了招投标管理工作。,集团公司招投标工作基本情况,认真贯彻执行集团公司重大决策和工作部署，不断完善各项招投标基础管理工作。,编制并实施了一系列比较符合公司实际、操作性较强的招投标管理制度和办法，规范和理顺了相关工作程序，初步建成了比较完备的招投标制度体系。随着集团公司各产业的迅速发展，结合工程建设实际，在招投标管理中推行项目分类、分项或分岛的细化招标，对总承包工程中分包项目不能以包代管。不断改进和完善现行招投标管理办法和流程。,集团公司招投标工作基本情况,建立了运转有效的招投标管理运作体系，逐步实现专业化管理、规范化运作。,明确了管理界面和职责权限，理顺了集团公司、各产业公司和项目公司之间的工作关系。建立了集团公司、产业公司和项目单位职责分明的三级招投标管理体系。在集团公司层面上实行了工程、货物及服务项目有计划的集中招标运作，保证了集团公司利益最大化。通过采取一系列具体有效措施，理顺和规范了招投标管理工作程序，按照“有利于工程建设、有利于降低工程造价和有利于集团公司利益最大化”的原则，严格控制影响项目建设质量、造价控制等各个关键环节，努力做到专业化管理、规范化运作。,集团公司招投标工作基本情况,建设和推广运行了网上招投标管理系统。,根据集团公司要求“充分利用现代化的网络平台，提高效率、效益，减少人为因素”和“最低价中标”的原则，本着科学务实的态度，积极建设和快速实现了网上招投标业务管理。通过实施网上招投标，解决实际招投标过程中存在的招标信息发布不畅、评标信息处理繁重、中标方监管不利等现象。一方面简化集团公司的招投标流程、提高效率和效益，另一方面切实落实招投标管理的公开、公平、公正要求。,集团公司招投标工作基本情况,按照经济实用、发挥实效、可持续的原则完成了招投标信息系统工程建设。包括招投标综合业务管理系统和招投标平台，采用身份验证、传输加密、电子签名、访问控制等一系列技术，保障招标系统的信息安全，使集团公司所有通过互联网互联起来的计算机形成一个“封闭的大局域网”，彻底解决了异地办公和移动办公的问题,使集团公司的招投标管理工作在规范统一的管理平台上进行运作。通过招标信息和工作过程的透明化，减少人为因素，体现招标工作的“三公”原则，使招投标管理各项工作实现可控在控。,集团公司招投标工作基本情况,加强项目招标关键过程的控制，坚持“在满足招标文件全部实质性要求的前提下最低价中标”的原则，通过工程、服务和物资招标工作最大程度的降低成本，节约建设投资，取得了明显的效果，有效地控制了工程造价。,集团公司招投标工作基本情况,招投标管理与监察审计、财务监控等工作有机结合，充分利用招投标网络公开的业务信息平台，逐步建立项目招投标合同签订执行、工程结算等全过程监控联动机制，规避各种人为因素。建立市场信用体系，防范商业欺诈及商业贿赂，及时纠正和处理各种违规行为，在集团公司层面上实行了工程、货物及服务项目有计划的集中招投标，招投标项目按照统一管理运作，实现无缝管理。,招投标管理办法,鲁能集团公司招投标管理,招投标管理总体要求,必须坚持“推荐、评标、定标三分离”，“公开、公平、公正”和诚实信用的原则。,集团公司所属公司、代管公司及项目单位的工程、物资和服务项目必须进行招投标。实行总承包建设的项目，其总包及分包的工程、物资和服务项目的招投标，按本办法执行。,由于特殊原因不适宜公开招投标的项目，项目单位可以按照有关规定办理审批手续后执行。,管理机构与职责,1,、,集团公司招投标领导小组,2、,集团公司招投标管理中心,3、集团公司监察审计部,4、集团公司所属和代管公司,5、项目单位,6、鲁能物资集团公司,7、招标代理机构,招投标的管理范围,1、工程招标范围：包括新建、改建、扩建、大修与技改等项目的各类建筑、安装、装饰装修和其他土木工程的建设施工以及附带服务；,2、物资招标范围：包括设备、材料及全部进口设备与材料等货物及其附带服务；,3、服务招标范围：包括项目规划勘察、设计、监理、调试、咨询、评估等各类服务项目。,组织管理,1、资格预审小组,2、集团公司合格供方库,3、评标委员会,4、集团公司专家库,运作程序,1、计划管理,2、招标预案、实施方案,3、确定招标单位,4、资格预审和招标准备,5、编审招标文件,6、发标,7、评标,8、定标,9、合同管理,10、存档备案,项目前期及重大招投标项目的管理,鲁能集团公司招投标管理,项目前期指项目处于前期或重要里程碑阶段，且项目未经集团公司或国家批准或核准前，初次开展可行性研究、编审可行性研究建议书、相关各类专题报告书、咨询评估或提前开展初步勘查设计、监理和施工等且在集团公司规定必须进行招投标的项目。,重大项目指单项服务合同额2千万元及以上、单项工程（施工和总包）合同额1亿元及以上、单项设备合同额5千万元及以上、电源项目三大主机、其他成套进口设备等重大项目。,项目前期招投标计划的提出,项目单位（筹建处或负责部门），,根据集团公司的整体产业发展规划，根据项目具体实际情况，提出的详细工作建议上报所属产业公司。,由产业公司,按照项目单位提出的工作建议，结合集团公司产业发展规划，提出开展各项工作的综合计划，并上报集团公司规划发展部。,可行性研究报告被批复或项目被核准后，产业公司/项目单位对工程项目前期工作进行总结，提出具体工程建设和开展正常招投标工作的里程碑工作计划。,对项目未经国家核准，但集团公司原则同意可开展具体工作的招投标项目，必须由产业公司提出招标申请。,一般项目,招投标工作，按照集团公司招投标管理办法和细则的规定，其招投标实施方案和预中标方案，由集团公司分管副总裁批准后执行,重大项目,招投标实施方案和预中标方案，需经集团公司分管副总裁审定，经集团公司总裁审批（特殊项目需经总裁办公会研究决定）后执行。,实施方案,招标方案（含发承包方式）的编审原则,工程施工招标原则上要求采用以工程量清单报综合单价招投标方式。特殊情况下无法采用工程量清单报综合单价的招投标项目，经审批后可采用工程概/预/估算、施工图预算加签证或工程量清单报综合单价、总价合同的招标方式。,工程估/预/概算、施工图预算加签证和工程量综合单价招标的估算、报价方式、招标文件和标底的计价内容、计价依据参考行业设计定额，以项目当地物价部门审定实施的同期价格定额为依据确定。,对投标人的资格要求要明确：资质、业绩、实际履约质量及服务要好，如有推荐投标人的，推荐理由要充分，审查要严格。,集团公司所属各单位所需的工程、物资和服务招投标工作必须遵守国家的有关法律、法规以及集团公司的有关规定，确保集团公司的合法权益和利益最大化。,遵循“安全可靠、经济适用、符合公司实情”的设计、建设和设备选型原则；坚持“推荐、评标、定标三分离”、“公开、公正、公平、诚实信用”和“同等条件下最低价中标”的招标评标原则；实行国内同业对标管理，力争同行业比较其性价比指标一流。,招标评定标的主要原则,招投标管理评标办法,鲁能集团公司招投标管理,严格坚持“安全可靠、经济适用、符合公司实情”的设计、建设、设备选型与评审原则，必须遵循“公开、公平、公正”和“同等条件下最低价中标”的招标评标原则,利用制度和市场化手段，通过网络信息平台，逐步建立集团公司各产业的战略联盟合作企业和长期供需“诚实信用”关系。加强对投标人资格和合格供方的管理，提高对投标人的资格入围门槛，严把资格审查关，根据实际业绩，择优评选优秀的投标人和合格供方。,招投标工作实行“行业对标”管理，不断完善和推广以工程量清单为主的招标方式，规范和强化招投标的市场化行为，按照市场经济的规则，科学合理降低造价。,招标评标基本原则,评标委员会的工作重点：主要是按照招标文件的要求，对各投标人的投标文件是否存在技术和商务偏差，以及商务分项报价的合理性进行审查；按照招标文件规定的评标标准和合同授予条件，进行严格评审并推荐预中标候选人。,评标方法使用范围：项目招投标原则上须采用经评审的“最低价中标法”进行招标评标。对专业性强、技术要求复杂或特殊、高新或专利技术的招标项目，无法采用最低价中标法进行招评标的，按有关规定，并经集团公司招投标管理中心批准后，方可采用综合评标法进行招评标。,评标委员会,经评审的“最低价中标法”：是指投标人的投标文件能够满足招标文件的全部实质性要求，经评标专家委员会严格评审后，在供货或服务范围、技术条件和质量标准相同或基本相同的基础上，最低投标报价的投标人，应推荐为本招标项目的预中标人。,最低价中标法,综合评标法,不宜采用经评审的最低价中标法的招标项目，可采取综合评标法进行评审。综合评标法是最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准，且为合理投标低价的投标单位推荐为预中标人。,评标各个过程,招标公告/邀请、发标、投标、开标、中标公示和评标结果通知发送等，均通过网上招投标信息平台公开进行操作。评审阶段可暂时由评标委员会负责在网下单独完成，并逐步向网上评标的方式过渡。,原则上各类招标尽可能采用公开招标方式；如果拟采用邀请招标方式，必须说明理由，经审批后，按照“推荐、评标、定标”三分离的原则进行组织招评标。,推广和完善以工程量清单报价为主的招标方式，按照规范的市场化方式进行招投标运作；原则上均采用无标底招标（可在招标文件中设定投标最高报价上限）；如设有标底的，要按照“最低价中标”的原则，合理编审标底（可设浮动标底）。,招标方式,国家未核准或集团公司未正式同意开工建设的项目，必须提前按照集团公司的有关规定提出招标申请。为加强物资招投标计划管理，确保中标人按期履约，省公司有关主管部门和项目单位及时向省公司招标申请的主要内容应包括：项目情况简介、项目经济效益分析，目前项目进展情况、年度工作计划、资金落实情况和产业公司的初步意见等。,招标申请,对投标人资格审查的要求,利用制度和市场化手段，通过网络信息平台，采用会员制和签定长期战略合作伙伴的方式，加强对投标人资格审查把关力度，规范对合格供方的选择和管理工作程序。,逐步建立起合格供方质量业绩记录，作为对供方评价的依据。根据实际履约业绩，结合产业特点，择优选择资质信誉高、质量及服务好和势力强的优秀合格供方，逐步建立相互产业战略联盟和信用关系。,对投标人资格审查的要求,资格预审工作是严格市场准入、保证有序竞争的重要环节：结合招标项目的特点，尽可能提高投标人资格门槛；不允许工程投标代理机构参于投标代理；能直接从生产单位招标采购到的物资，除特殊情况外，原则上不允许销售代理机构参与投标；不允许投标人中标后的转包或分包。,尽量扩大招标信息发布范围，尽可能多的选择合格供方参与投标。只要符合资格要求的供方均可参加报名单位，而通过资格审查的合格投标人均可参加投标。每次每标段或每项设备，参加投标的投标人不能小于3个，应多于4家以上，也可多于10个，以增强有效竞争。,采用推荐、逐级审核，结合会员制网上报名注册等形式，按照招标项目产业类别，组织专家对资质、业绩和信誉好、有能力承担、符合条件的法人或其他组织的进行集中定期资格审查。,对潜在投标人实行年度,和定期集中资格预审,招投标合格供方管理办法,鲁能集团公司招投标管理,宗旨,为保证鲁能集团公司各项目工程、物资及服务的质量，控制工程造价，对评价、选择合格供方的过程加以控制，加强和规范集团公司招投标管理工作，鲁能集团按行业统一编制工程、物资及服务推荐合格供方名录及合格供方库，通过实际业绩跟踪考评，建立和完善鲁能集团长期和稳定的战略合格供方联盟体系。,管理方法,对申请进入鲁能集团系统各类会员，按照会员注册申请和招投标项目的资格、信誉和业绩要求，进行初次审查并成为注册会员，对资质和信誉高、质量可靠、服务优的注册会员可申请作为鲁能集团系统的合格供方。,管理方法,鲁能集团公司负责对推荐合格供方名录实行动态管理，根据合格供方的申请和实际业绩，由各项目单位、产业公司、有关职能部门及专家对其进行评价，对申请的合格供方进行修改和调整。,管理方法,通过中标后的合同履约、实际业绩跟踪和年度资格评审等，定期注销不合格供方、增加新的合格供方，建立合格供方质量业绩记录档案，作为对合格供方评价的依据。每年调整一次，每两年修编一次。修编时各产业公司负责初审，招投标管理中心负责审定并集中管理。,已进入名录的合格供方，每一年应根据实际业绩、服务质量等方面的信息反馈，并对资产重组、更改厂名等重大变化，应及时修改。,申请和推荐程,1.凡注册成会员的企业(或公司)均可在鲁能招投标网上提出申请。申报材料应包括企业(或公司)情况简介及相关信息，应用业绩等。2.鲁能集团招投标管理中心接到注册会员申请后组织审核，并利用各种专业会议征求意见，必要时组织实地考察，汇总完成新版本合格供方名录,。,申请和推荐程,原则上每年二季度，由鲁能集团招投标管理中心根据一季度以前的申请情况以通报的方式，对推荐合格供方名录进行修改和调整。每两年，鲁能集团招投标管理中心组织召开合格供方管理工作会议，对新版本合格供方名录进行评审。根据评审意见修改后，由鲁能集团招投标管理中心颁发并在内部网公布。,评价的的基本原则,建立合格供方质量业绩记录档案，作为对项目供方评价的依据。通过实际业绩跟踪考评，逐步建立和完善集团公司长期和稳定的战略合格供方联盟体系。,1、对所有中标人实行项目质量、服务、诚信等方面的跟踪评价，可视实际业绩情况分别评价为优秀、良好、一般、合格或不合格。,2、业绩记录按中标人和产品分类定期反馈跟踪调查情况，跟踪调查信息由项目单位组织填报，分管产业公司及有关职能部门作出实事求是的评价，招投标管理中心汇总管理。,评价的的基本原则,3、中标人的评价信息将作为资格预审、确定潜在投标人和评标的重要依据；,4、招投标管理中心将参照中标人的评价信息，组织进行集中资格评审，经审查批准后，作为招投标潜在投标人的选择范围，并推荐列入或取消其作为集团公司合格供方名单。,评价的的基本原则,5、合格供方有下列情形之一造成严重后果的，在改版时（必要时可随时通报)将予以通报或取消合格供方资格：,（1）、达不到合同规定的规范要求、严重拖延工程进度或服务不好等，影响工程建设和生产运行时；因安全、质量的原因，直接或间接造成基建或生产事故时；,（2）、经查实有严重围标、串标现象扰乱正常招投标秩序的；资格申报人、投标人、中标人、合同签署人不统一的；,（3）、投入运行一年后，仍达不到设计的要求；,（4）、因本身的质量、性能和价格等原因，连续二年，无订单时；,评价的的基本原则,（5）、中标通知书发出后，中标人故意放弃中标;,（6）、中标后，未按规定签定合同或签合同未按期履约的；或中标人私自将项目整体、主体或关键性部分转包或分包的；故意低价投标，中标后提价者;,（7）、连续有两次无故不参加投标的；,（8）、违反国家有关法律、法规、政策和鲁能集团公司有关规定的其他行为。,对有以上情形的供方，视情节轻重，给予通报或除名，连续二次通报则予以除名。因出现上述情况而被除名的供方，需经重新申请和审核同意后，方可恢复推荐资质或在下一个新版本中补入。,鲁能集团公司招投标管理,资格审查管理办法,基本原则,资格预审是指在投标前对潜在投标人进行的资格审查，只有通过资格预审的潜在投标人，方可取得投标资格；,资格后审是指在开标后对投标人进行资格审查；,资格复审是指评标委员会完成评标并出具评标报告以后，招标人在确定中标人或签订合同前对预中标人进行的资格复核。,基本原则,资格预审一般适用于潜在投标人较多或者大型、技术复杂项目的公开招标，或其他准备详细的投标文件成本很高不利于竞争的情况；,工程附属设施以及工程规模较小、技术较简单或潜在投标人数量较少的项目，可根据工程实际情况，采取资格后审。,基本原则,进行资格预审的，一般不再进行资格后审，仅在评标过程中的符合性审查阶段对投标与资格预审结果是否发生变化进行复核，采用资格后审方式的，必须进行资格复审。,资格预审合格的潜在投标人不足三个的，招标人应当重新组织进行资格预审，并可在满足规定的最低资质条件的基础上适当降低资格预审的条件和标准；对资格后审的不合格投标人，评标委员会应对其投标作废标处理。,基本原则,资格预审，由资格预审小组负责，按照招标项目资格预审的要求和条件，对各单位推荐的潜在投标人进行资格审查或从合格供方名录库中选取，并推荐合格投标人名单，报由招投标管理中心负责审定。,资格后审，由评标委员会负责，在开标后对投标人进行的资格审查，一般在评标过程中的初步审查开始时进行。,资格复审，由招标人负责，除对资格预审或后审情况进行复核外，还可以对预中标人的资信、业绩进行实地调查，以确保中标人有足够的实力完成中标项目。,基本程序,资格预审公开招标按下列程序进行：,（一）招标人编制资格预审文件，根据招标项目的性质、特点和要求，编制资格预审文件，明确资格预审的条件和方法；,（二）发布资格预审公告；,（三）发放资格预审文件；,（四）潜在投标人编制并递交资格预审申请文件；,基本程序,（五）对资格预审申请文件进行审查；,（六）编写资格审查报告，如果需要进一步考察投标单位，则由项目单位组织对投标单位进行考察，并提交考察报告；,（七）资格审查报告报集团公司招投标管理中心审批；,（八）发出资格预审结果通知。,邀请招标的资格审查工作由资格预审小组负责。,评价的的基本原则,资格审查方法分强制性条件审查法和综合评分法两种。招标人可根据工程特点和潜在投标人的数量选择合适的审查方法。,强制性条件审查法，是指对潜在投标人的资格条件是否满足资格预审文件规定的强制性资格条件要求进行审查，只有全部满足强制性资格条件的潜在投标人才可通过资格审查。审查结论分“通过”和“不通过”两种。,综合评分法，是指按资格预审文件规定的评分标准，对潜在投标人的经验、组织方案、质量、能力和履约信誉等方面的内容进行量化打分的办法。只有总得分超过规定分值的潜在投标人才能通过资格审查。,评价的的基本原则,资格审查按以下程序进行：,（一）符合性检查；,（二）澄清与核实；,（三）强制性资格条件审查或综合评分。,评价的的基本原则,资格审查工作结束后，由资格审查委员会编制资格审查报告。,资格审查报告一般包括以下内容：,（一）项目概述；,（二）资格审查工作简介；,（三）未通过资格审查的主要理由及相关附件证明；,（四）资格审查结果；,（五）资格审查表等附件。,具体项目招投标工作举例讲解,鲁能集团公司招投标管理,总体要求,集团公司工程、物资和服务招投标管理工作，必须按照集团公司招投标管理办法和工程及服务、物资招投标管理细则规定和程序进行。,在集团公司范围内实行有计划的集中招标和按需招标相结合的方式；各单位应强化和规范项目招投标计划的管理。,1、计划管理,项目单位根据实际定期（按年、季和月）上报项目招投标工作计划，产业公司负责审定，报招投标管理中心集中管理；同时项目单位起草技术招标文件。,2、招标预案、实施方案,项目单位提出项目招投标的内容、范围和招标预案，分管产业公司负责审定。,按照审定的项目招标预案，产业公司根据实际提出招标实施方案，由招标管理中心负责审定（一般物资招标可不用编审招标预案和实施方案）。,3、确定招标单位,根据审批的招标实施方案和物资招标计划，由招标管理中心负责确定招标单位：自行组织、授权产业公司、项目单位或委托招标代理机构；,招标单位负责办理招标申请（一般物资招标不需要）、编审招标文件和组织招标会议等其他事项。,招标文件主要内容,内容包括：,1、招标邀请书、投标人须知、投标文件的格式；,2、招标项目的技术、商务要求、对投标人资格审查、评标的标准和方法等所有实质性要求和条件，以及拟签订合同的主要条款。,3、招标文件不得要求或者标明特定的供应者以及含有倾向或者排斥特定潜在投标人等的其他内容。,4、资格预审和招标准备,项目单位和产业公司负责推荐资格预审小组、评标委员会和潜在的投标人，招标管理中心负责审定；,资格预审小组对公开招标或邀请招标的各投标人进行资格评审，推荐出合格预投标人。,5、编审招标文件,由招标单位组织根据招标实施方案，组织编审项目招标文件；一般招标单位或招标代理机构负责组织编写招标文件商务部分；,招标文件由分管产业公司负责审定，重要项目招标文件需报招投标管理中心备案。,6、发 标,招标单位或招标代理机构负责发售招标文件、接受投标书、组织开标。根据项目招标实际，可采用无标底或设置标底招标；,同时组建审批评标委员会，名单严格保密,。,7、评标,由评标委员会负责对各投标人及投标文件进行技术和商务评审，提出综合评标报告，推荐预中标人。,评标委员会成员只对招投标管理中心负责。,8、定标,招标单位负责整理评标委员会提交的评标报告和预中标方案。,由项目单位、产业公司负责初审签字，再交招投标管理中心审定。一般项目由招投标管理中心审定，重要项目需由招投标领导小组审批。,9、合同谈判与签订,评标报告和预中标方案审批完成确定中标人后，招标单位负责发出中标和未中标通知书，并组织有关单位与中标人进行技术和商务合同谈判，签订合同。,合同的管理按照集团公司制定并实施的鲁能集团公司合同管理办法有关规定执行。,10、存档与备案,招标工作结束后，有关招投标文件存档；,各单位自行负责或组织招投标的项目，要及时申报备案，以备核查。,招投标项目工作预案、其他重要事项和特殊情况，以工作呈报的方式，按规定进行审批。招投标管理工作，国家招投标法和集团公司有关规定,都有明确规定和常规性工作程序。,11、其他要求,建立和完善公正、有效的招投标从业人员和合格供方业绩跟踪考评档案，加强监督与考核力度。建立集团公司招投标计算机网络信息平台，定期公开招投标工作情况和招投标从业人员和合格供方业绩。建立合格供方质量业绩记录，作为对各供方评价的依据；,12、建立跟踪考核平台,评标纪律,招标单位、招标代理机构、投标单位、资格预审小组、评标委员会和其工作人员，必须严格按照国家的法律、法规和集团公司有关规定和工作纪律进行招投标工作。,监督考核,1、要严格贯彻执行招投标管理办法及细则，违反者将视情节按集团公司经济制考核办法对有关单位和负责人进行经济和行政考核。2、建立和完善公正、有效的招投标业绩考评、投诉、考核和信息定期公开机制。违法、违纪、违规的单位和个人，将依照有关招投标法律法规和集团公司责任追究制度的规定进行处理，构成犯罪的，由司法行政部门依法追究法律责任。,1、招投标工作计划：按照集团公司招投标管理办法及细则的招投标管理范围的规定和要求，集团公司内需要招标确定的招标项目（包括各产业、项目单位自行组织或负责的项目）必须招投标确定。,2、招投标项目发标前的需要满足以下基本条件：,（1）项目概预算或估算已经有合格资质机构或单位编制完成，且已经有相应资质的中介机构评估或合格资质的评审专家组审定或已通过所属产业公司组织的专家内部审定；,（2）招投标工作实施方案、对潜在的预投标人的资格等审批工作全部完成。,工程及服务项目招投标工作说明,3、招标项目技术和商务谈判前的需要满足以下基本条件：,（1）按规定程序发标后，完成公开开标、评标委员会独立评标及评标报告和预中标方案的审批手续；,（2）按照审批后招标项目评标报告和预中标方案，由招标单位的发出中标和未中标通知书后。,4、招标管理范围的一点说明：对于工程施工单项合同估算价在1000万元人民币以下的招标项目，可由产业公司自行设定与项目单位之间管理范围的限额数目。原则上较大型或较重要的工程施工招标项目（500-1000万元人民币）应在产业公司层面上组织或控制。,工程及服务项目招投标工作说明,5、对于下列情形的工程及服务招标，可以采取集中统一招标：,属于同一项目单位的基建、大修技改工程项目，在同一年度实施招标的同类工程及服务项目形成批量的；,属于同一产业中各种项目所需同类性质的施工或服务形成批量的；,根据不同产业、项目单位的工程及服务招标计划同类项目形成批量的；,其他属于标准性、系列性服务项目，适宜进行批量招标确定的。,工程及服务项目招投标工作说明,对于上述情形工程及服务招标项目，在同一年度内同一产业或项目单位可采取一次整体或集中批量统一招标的，不允许分割为2次或多次招标；杜绝任何规避或虚假招投标等违规现象。,工程及服务项目招投标工作说明,物资招投标工作的一点说明,1、招投标工作计划：,（1）上报工作计划的范围：,集团公司内必须通过招标确定的全部设备、材料及相关服务，包括各产业、项目单位基建与技改所需的全部招标采购的物资。,（2）季度、月度等招投标工作计划，是物资招投标综合工作计划（一般按批进行综合填报）；,由项目单位上报、产业公司汇总审核后报招投标管理中心分类审定；对批量招标的物资，在招标技术规范书编审完成、准备进行发标前，填报招标设备或材料目录清单。,物资招投标工作的一点说明,2、物资招标组织：,物资招投标工作计划经招投标中心审核后，根据物资采购的实际，委托鲁能三公招标公司等代理机构组织招标采购工作。,3、物资招投标发标前的需要满足以下基本条件：,（1）物资招标技术规范书和商务标书编制、审定完成；,（2）完成对潜在的预投标人的资格审查等工作。,物资招投标工作的一点说明,4、招投标项目技术和商务谈判前的需要满足以下基本条件：,（1）完成公开开标、评标委员会独立评标和预中标方案的审批手续；,（2）按照审定后的预中标方案，由招标单位发出中标和未中标通知书后。,招投标重点工作,鲁能集团公司招投标管理,招投标重点工作,招投标管理要充分利用科学的管理方法和先进的技术手段，以集团公司利益最大化为目标，以造价过程控制为核心，强化制度的贯彻力和执行力，加强网上招投标业务系统的建设和应用，提高工作效率；在工程建设和招投标工作中，实行技术和经济综合指标的“同行业对标”管理，抓好项目招标前/后关键过程，合同执行和投产达标后的合同结算检查跟踪等全过程的闭环管理；充分利用集团公司整体的人才、技术和招标采购项目规模化的优势，坚持“最低评标价中标法”择优选择合格供方和战略合作伙伴，积极推行战略采购，努力实现集团公司效益最大化。,招投标重点工作,借鉴国际和国内大型企业通用的战略合作经验，利用制度和市场化手段，加强对合格供方的选择和管理。建立合格供方质量业绩档案，择优选择资质信誉高、质量及服务好和实力强的优秀合格供方，逐步建立集团公司强有力的招投标战略合作联盟。实行优化设计和限额设计制度，推广采用标准设计，积极探索与设计单位的战略合作；精心选择工程经验丰富、管理水准较高的承包商，并与之建立长期的战略合作关系；对资质和信誉高、质量可靠、价格合理、服务优秀的生产企业通过实际业绩跟踪考评，逐步建立和完善集团公司长期和稳定的战略采购供应联盟体系。,招投标重点工作,强化招投标业务管理系统的应用，使集团公司的招投标管理工作在规范统一的管理平台上统一运作。大力推广网上招标采购，积极推行战略采购，在集团公司系统内各类工程、物资及服务，特别是具有通用产品和具有规模效益的招标项目，通过集团公司集中大批量战略招标采购方式进行操作，最大限度地降低采购成本；对具有通用技术、性能标准或者技术、性能没有非常特殊要求的招标项目采用网上竞价，充分利用市场竞争手段、优胜劣汰，减少评标定标中的人为因素。,招投标重点工作,紧紧围绕以造价过程控制为核心，加强和细化对项目招标关键过程的管理。按照集团公司有关规定，结合工程实际，对项目招标前的建设规模、设计标准、概/预算、招标方案、评标办法进行审查，努力实现建设项目和集团公司综合经济效益最大化。科学合理编制招标发包方案，不断完善以工程量清单为主的招标方式，杜绝采用概/预算降系数或总承包等较粗放的招标方式，努力提高集团公司工程建设市场竞争的有序性和有效性。,招投标重点工作,严格资格准入和资格预审制度。资格预审工作是严格市场准入、保证有序竞争的重要环节，通过网上招投标加强对投标单位的资格认证审查力度，严格有关资质和业绩审查，保证资格预审工作公平、公正和准确，提高投标人投标资格门槛。扩大招标信息发布范围，采用公开招标的方式，广泛择优选择有实力的潜在合格供方和战略合作伙伴。特别是对通用和标准招标项目，科学合理地进行分类，采用网上报名和网上竞价招标的方式进行，杜绝围标、串标和虚假招标的现象发生。,招投标重点工作,科学合理地编审招标文件、评标标准，大力推行最低价中标法。最低价中标法对招标文件、评标标准的编审提出了严格要求，规范严谨的招标文件，是招投标工作、中标后合同技术和商务谈判及签订的前提和基础，因此必须加强对招标文件和评标办法的编审工作。大力推广网上竞价招标，充分利用市场竞争手段、优胜劣汰，减少评标定标中的人为因素，保证评标活动公平、公正，确保工程建设的造价、质量和工期。,招投标重点工作,加强前期、在建项目招投标管理，实行同行业对标管理，努力控制工程造价。加强工程成本造价分析，在工程建设和招投标管理中，不断搜集和整理公司内外各类工程建设造价和招投标的市场信息，对同期、同行业或相近工程的造价进行综合分析，实行“同行业对标”管理，确保工程造价控制在本地区同期同类型工程技术与经济综合指标一流。,招投标重点工作,建立和完善公正、有效的招投标业绩考评、投诉、监督和考核处理机制，建立项目招投标合同签订执行、工程结算等全过程监控联动机制，在招投标管理过程中，推行标准化招标文件，标底的制作要规范并要严格复核，建立设立栏标价制度，认真分析投标单位的投标文件，加强工程招标中的清标工作，通过定期和不定期的监督和检查，及时发现和纠正在招投标工作中的违规现象，确保集团公司各项管理制度的贯彻与落实。,