第六章领导(护理管理学).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,护 理 管 理 学,第 六 章 领 导,第六章 领,导,第一节 概述,第二节 领导理论,第三节 管理者的领导艺术,第六章,领,导,第一节 概述,一、领导与领导者概念,二、领导者的影响力,三、领导者的作用及效能,第一节 概述,一、领导与领导者的概念,（一）领导的概念,彼得,德鲁克（,Peter Drucker),：领导就是创设一种情境，使人们心情舒畅地在其中工作。,哈罗德,孔茨（,Harold Koontz):,领导是一种影响力，是引导人们行为，从而使人们情愿地、热心地实现组织或群体目标的艺术过程。,广泛应用的定义：美国管理学家斯蒂芬,罗宾斯（,Stephen P.Robbins),提出的，领导就是影响他人实现目标的能力和过程。,第一节 概述,领导过程的构成要素：,1,、领导行为的主体，是实施领导行为的一个人或一个集体,2,、领导对象，即领导者的下属、追随者或被影响者，也是个体或群体,3,、领导目的及实现目的的手段，目的是目标的预期，实现手段主要有指挥、激励、沟通等领导艺术,4,、领导力量，指领导者具有的影响下属的能力,第一节 概述,（二）领导者的概念,领导者（,leader),是一种社会角色，是指在正式的社会组织中经合法途径被任用而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、承担某种领导责任的个人和集体。,领导者是领导行为的主体，在领导活动中起主导作用，在组织中居核心地位。与之相对应的是被领导者，是领导者执行职能的对象，二者相互依存，相互影响。在领导过程中，领导者通过指导、激励等影响被领导者，同时被领导者根据领导者信息来修正其行为。,第一节 概述,（三）领导与管理,1,、两者的联系体现在三个方面：,（,1,）领导是管理职能之一：管理是领导的母体,（,2,）管理和领导具有复合性：,主体身份复合，在组织中，管理者和领导者的身份,往往重叠复合,行为性质复合，两者都是一种在组织内部通过影响,他人的活动，来实现组织目标的过程,（,3,）领导与管理相辅相成：领导活动的目标只有在有效管理活动支持下才能实现，而管理活动的效益也只有在正确的领导决策指导下才能产生,第一节 概述,2,、两者的区别,（,1,）目标不同：领导的目标主要是抽象的宏观的社会目标，集中表现为战略性，而管理的目标主要是具体的微观的各种目标，主要表现为战术性。,（,2,）基本职能不同：领导的基本职能主要是制定政策和推动决策的执行，实现最大的社会效益。重点是以人为中心，处理好人际间关系，从而发挥人的积极性和创造性。管理的基本职能主要是管理人、财、物等资源，使各种资源得到合理配置，充分提高管理效能。,（,3,）活动方式不同：领导活动不拘于程序化，具有一定的灵活性和随机性。管理是贯彻实施领导决策，必须具备规范性、程序化和模式化的基本特点。,（,4,）实践对象不同：领导活动的实践对象是特定的组织成员，而管理的实践对象是特定的规则程序,（,5,）评价标准不同：领导活动的评价标准是领导效能。管理活动的评价标准一般是效率和效益，可以采用较为客观的数据化的测评方法来评价。,第一节 概述,二、领导者的影响力,（一）领导者影响力的来源,1,、职位权力,（,1,）法定权力：是正式授予的权力，包括决策权、指挥权、人事权、经济权，具有明确的隶属关系，从而形成组织内部的权力等级关系。,（,2,）奖赏权力：是履行有形奖励和无形奖励的权力,（,3,）强制权力：是建立在惧怕基础上的，对不服从要求或命令的人进行惩罚的权力,2,、个人权力,（,1,）专家权力：来源于领导者拥有比下属更多的并且是组织需要的专长、技能和知识，可用于指导下属完成工作任务，实现个人或组织目标,（,2,）参照权力：来源于领导者个人魅力和吸引力，这些特征可以得到下属的尊重、欣赏和忠诚,第一节 概述,（二）领导者影响力的种类,1,、权力性影响力：领导者运用上级授予的权力强制下属服从的一种能力，其构成因素：,（,1,）职位因素：领导者的职位越高，权力越大，下属对他的敬畏感就越强，其影响力也越大，任何人只要处于领导职位，都能获得相应的影响力,（,2,）传统因素：认为领导不同于普通人，他们有权，有才干，比普通人强，是人们产生了对他们的服从感,（,3,）资历因素：资历指领导者的资格和经历，资历的深浅在一定程度上决定着领导者的影响力。,第一节 概述,2,、非权力性因素：指领导者自身素质和现实行为形成的自然性影响力,其构成要素为：,（,1,）品格因素：包括道德、品行、修养、个性特征、工作和生活作风等方面,（,2,）能力因素：领导者的能力主要反映在工作成效和解决实际问题的有效性方面,（,3,）知识因素：丰富的知识和扎实先进的技术为实现组织目标提供了保证。一个人掌握的知识越丰富，对下属的指导就正确，越容易使下属产生依赖感。,（,4,）感情因素：感情是指人们对外界事物的心理反应。与下属有良好感情关系的领导者，其影响力是来自下属发自内心的服从和接受。,第一节 概述,非权力性影响力具有以下特征：对他人的影响不带有强制性，无约束力；这种影响力以内在感染的形式潜在地发挥作用；被影响者的心理和行为表现为主动随从和自觉服从。,权力性影响力和非权力性影响力的关系：非权力性影响力占主导地位，起决定性作用。非权力性影响力制约着权力性影响力。当领导者的非权力性影响力较大时，其权力性影响力也会随之增强。因此，提高领导者影响力的关键在于不断提高其非权力性影响力。,第一节 概述,三、领导的作用及效能,（一）领导的作用,1,、指挥引导作用：在组织运用中，领导者通过调查了解，分析环境，认清形势，坚持原则，确定清晰的任务目标和达到目标的途径，作为带头人引导组织成员开展实现目标的工作，认识和适应工作中可能发生的各种变化,2,、沟通协调作用：由于组织成员的能力、态度、性格、价值观等的不同，再加上外界因素的干扰，成员之间难以在思想上、行动上保持高度一致。有效的领导可以促进成员间的有效沟通，便于领导者及时协调组织内外的成员间的关系和活动，增强组织的凝聚力，使组织成员朝着共同的目标努力。,3,、激励鼓舞作用：领导的职能可以使领导者充分了解组织成员的需要，并通过一系列的激励手段尽可能地满足组织成员的需要，促使他们把个人目标和组织目标紧密联结在一起，激发出他们的自主性和创造性。,第一节 概述,（二）领导效能,1,、领导效能的含义：是领导者在实施领导活动过程中，实现领导活动目标的能力和与所获得的领导效率、领导效果、领导效益以及所引起的组织状态、组织环境和组织关系的有效变化的系统综合。领导效能是组织领导活动的出发点和归宿，是评价领导活动优劣的综合尺度。,构成领导效能的因素：领导能力：是领导者行使权力，承担责任，胜任领导工作，完成领导任务必备的基本条件。领导目标：是取得领导效能的前提，领导目标的实现程度是衡量领导效能的尺度。领导效率：指领导者从事领导工作的产出同所消耗的人力、物力、财力等资源之间的比例关系。领导效益：是领导活动的最终效果，带有社会性、公益性和长远性。主要表现为社会效益、经济效益、文化效益、人才效益，是一个综合性是指标体系。,第一节 概述,2,、领导效能的基本内容：时间效能：是领导者在合理运用时间，尽量节省时间，提高工作效率方面的效能。用人效能：即选配、组织和使用有关人员的能力和效果。决策办事效能：即及时、正确地制定决策并有效地组织实施组织整体贡献效能：是组织整体以合理的投入所取得的工作成果。,3,、领导效能的特点：综合性：领导效能的高低优劣是多种因素综合作用结果。社会性：领导活动是社会活动的有机组成部分，领导效能不可避免地受到各种社会因素的影响和制约。而且领导活动作为一种有目的的社会活动，其最终目标是为促进社会的发展服务。历史继承性：领导活动是一个连续不断的工作过程，前人的工作成果将成为后人工作的起点。主观与客观的统一性：领导效能是领导者的主观意志在客观环境中的实施结果，是主观思想与客观条件的有机结合。动态变化性：一方面体现在领导群体或个体的绩效随着时间的推移而不断变化，另一方面体现在人的主观行为对社会发展的作用需要一定的时间才能显现出来。形式多样化：从事不同类型工作的领导者，其工作结果的表现是不同的，因而其领导效能的表现形式也有很大的差异。,第一节 概述,4,、领导效能的类型：根据领导效能的层次分：宏观领导效能和微观领导效能。根据领导效能性质分：正效能和负效能。无论宏观效能还是微观效能，都有正负之分。,5,、领导效能的测评：是特定的测评主体根据一定的标准，遵循一定的规律，按照一定的程序，通过一定的方法，对领导者实施领导活动的能力与效果测试与评价的过程。测评的内容包括领导者的,德,、能、勤、绩,4,个方面。在测评中遵循实事求是的总原则。还要遵循以下原则：主观测评与客观测评相结合的原则静态测评与动态测评相结合的原则直接测评与间接测评相结合的原则定性测评与定量测评相结合的原则整体测评与局部测评相结合的原则。测评方法可以采用调查研究、民意测验、目标测评、比较测评、模拟测评等方法。,第二节 领 导 理 论,一、特征领导理论,二、行为领导理论,三、权变领导理论,四、领导理论的新进展,第二节 领 导 理 论,一、特征领导理论,（一）斯托格笛尔的领导个人因素论：将领导者应具备的个人特征归为,6,类：,5,种身体特征：精力、外貌、身高、年龄、体重,2,种社会背景特征：社会经济地位和学历,4,种智力特征：果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强,16,种个性特征：适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配力、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧,6,种与工作有关的特征：责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人关心,9,种社交特征：能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧,第二节 领 导 理 论,（二）吉赛利的领导品质论：将领导特征分为个性特征（,P,）、能力特征（,A,）和激励特征（,M,），并按各种素质特征在管理中的重要性分值进行排序，其结果见表：,素质特征重要性,重要性分值,素质特征,非常重要,100,督察能力（,A,）,76,对事业成就的需要（,M,）,64,才智（,A,）,63,自我实现的需要（,M,）,62,自信心（,P,）,61,决断能力（,P,）,54,对工作稳定性的需要（,M,）,47,与下属的关系亲近（,P,）,中等重要,34,首创精神（,A,）,20,对物质金钱的需要（,M,）,10,对地位权力的需要（,M,）,5,成熟程度（,P,）,最不重要,0,性别（,P,）,第二节 领 导 理 论,（三）鲍莫尔的领导条件品质论,一名领导者应具备以下,10,项品质才是合格合作精神决策能力组织能力精于授权善于应变敢于求新勇于负责敢担风险尊重他人品德高尚,特征理论的缺陷：忽视了下属没有指出不同品质和特征在领导工作上的相对重要性不同的理论其依据不同随着研究的不断深入，所得出的领导者特征越来越多，导致了理论上的争执和混乱。,第二节 领 导 理 论,二、行为领导理论,（一）领导方式论,1,、独裁性领导风格：也称专制型领导。领导者把一切权力集中于个人，靠权力和强制命令让人服从。,2,、民主型领导风格：是指以理服人，权力定位于群体，靠鼓励和信任使下属解决积极主动地工作，自觉努力地工作，各尽其能，分工合作。,3,、放任型领导风格：是一种放任自流的领导行为，权力定位于组织中的每个成员，工作事先无布置，事后无检查，依靠充分授权让下属有最少的监控。,民主型领导风格的工作效率最高；独裁型领导风格虽然达到了目标，但成员没有责任感，士气低落，情绪消极；放任型领导风格工作效率最低，只达到社交目标而达不到工作目标。,（二）领导行为四分图理论：也称二维构面理论，领导行为的内容归纳为两类，一类是任务型领导，另一类是关心型领导,第二节 领 导 理 论,低任务,高关心人,高任务,高关心人,低任务,低关心人,高任务,低关心人,高,关心任务,低,关,心,人,高,（三）管理方格理论：管理方格图，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度，将关心程度个划分,9,个等份，纵横坐标共组成,81,个小方格，每一个方格代表一种领导风格，其中,5,种典型的领导风格：,协作式管理：,9.9,型,中庸式管理：,5.5,型,俱乐部式管理：,1.9,型,权威式管理：,9.1,型,贫乏式管理：,1.1,型,缺陷：忽视了环境因素对领导有效性的影响,第二节 领 导 理 论,1.9,9.9,5.5,1.1,9.1,9,7,8,5,6,4,3,2,1,9,8,7,6,5,4,3,2,1,高,关,心,人,低,关心生产,高,第二节 领 导 理 论,三、权变领导理论,（一）权变理论：费德勒提出领导的风格分为任务导向型和关系导向型，并开发了,“,最难共事者,”,调查问卷（,LPC,），高,LPC,值，属于关系导向型，说明他对人宽容，提倡人与人之间关系友好。反之，低,LPC,属于任务导向型，说明他以关心生产为主，惯于命令和控制。,影响领导有效性的三种情景因素：上下级关系：指下属对领导者的信任、尊重、喜爱和愿意追随的程度。任务结构：指下属所承担任务的规范化和程序化程度。领导者职权：指与领导者的职务相关联的正式权力，以及领导者在整个组织中从上到下所取得的支持程度。,第二节 领 导 理 论,费德勒姜,3,种情境因素组合成了,8,种情境类型，,3,个条件都具备是最有利的环境，,3,个条件都不具备是最不利的环境。不同的情境类型适合的领导风格不同，二者有良好的匹配，才能取得有效的领导。,对领导的有利行,有利,中间状态,不利,上下级关系,好,好,好,好,差,差,差,差,工作任务,结构,明确,明确,不明确,不明确,明确,明确,不明确,不明确,领导者职权,强,弱,强,弱,强,弱,强,弱,领导方式,指令型,宽容型,指令型,第二节 领 导 理 论,（二）领导生命周期理论：也称情境领导理论，主要观点是：成功的领导要选择合适的领导方式，而领导方式选择需要根据下属的成熟度水平。,成熟度是指个体对自己直接行为负责的能力和意愿的大小，包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是指一个人从事工作所具备的知识和技术水平。心理成熟度是指从事工作的动机和意愿。,1,、成熟度划分等级：,（,1,）,M1,（不成熟）：工作能力低，动机水平低,（,2,）,M2,（初步成熟）：工作能力低，动机水平高,（,3,）,M3,（比较成熟）：工作能力高，动机水平低,（,4,）,M4,（成熟）：工作能力高，动机水平高,第二节 领 导 理 论,2,、领导风格类型：将领导行为分为工作行为和关系行为两方面，又将这两方面分为高低两种情况，从而组合成了,4,种领导风格：,（,1,）命令型（高工作,-,低关系）：强调直接指挥，适用于不成熟（,M1,型）的下属,（,2,）说服型（高工作,-,高关系）：除了向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作如何进行，适用于初步成熟（,M2,型）的下属,（,3,）参与型（低工资,-,高关系）：上级与下级共同进行决策，,适用于比较成熟（,M3,型）的下属,（,4,）授权型（低工作,-,低关系）：充分授权下属，鼓励下属自己做决定并承担责任，适用于成熟（,M4,型）的下属,第二节 领 导 理 论,（三）路径,-,目标理论：马丁,埃文斯首先提出，罗伯特,豪斯和特伦斯,米切尔予以扩充和发展。该理论认为：领导的主要职能是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织的总体目标相一致；领导者的效率是以能激励下属达到组织目标并在工作中使下属得到满足的能力来衡量。该理论关注两个方面：一是下属如何建立工作目标和工作方法、路径；二是领导者所扮演的角色，即如何帮助下属完成工作的路径,-,目标循环,第二节 领 导 理 论,该理论认为，有,4,种领导方式可供同一领导者在不同环境下选择使用：,（,1,）指导型领导：让下属明确任务的具体要求、工作方法、工作日程，领导者能为下属制定出明确的工作目标，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。,（,2,）支持型领导：与下属友善相处，领导者平易近人，关心下属的福利，公平待人，尊重下属地位，能在下属需要是提供真诚的帮助。,（,3,）参与型领导：与下属商量，征求下属的建议，允许下属参与决策。,（,4,）成就导向型领导：提出有挑战性的目标，要求下属有高水平的表现，鼓励下属并对下属的能力表示充分的信心,第二节 领 导 理 论,四、领导理论的新进展,（一）魅力型领导理论：是领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。,魅力型领导者区别于无魅力领导者的特征：他们反对现状并努力改变现状，设置与现状距离很远的目标愿景，能紧扣下属的需要阐明愿景二获得下属的认同对自己的判断力和能力充满自信 采取个人冒险、付出巨大代价、做出自我牺牲实现主张的愿景 经常突破现有秩序的框架，采取一些新奇、违背常规的行为和异乎寻常的手段达到远大的目标经常依靠专家权力和参照权力去执行创新战略，而不仅只用法定权力来实现组织的目标 对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改变现状，被认为是改革创新的代表人物。,第二节 领 导 理 论,（二）变革型领导理论：,包括四个方面：,1,、理想化影响力：能使员工产生信任、崇拜和跟随的一些行为。,2,、鼓励性激励：指向员工提供富有意义和挑战性工作的行为。,3,、智力激发：指领导者启发员工发表新见解和从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径的行为。,4,、个性化关怀：指领导者仔细聆听并关注员工需求的行为,第二节 领 导 理 论,（三）交易型领导理论,交易型领导具有以下特征：权变式奖励：领导者为取得员工的支持而提供一种有价值的资源，承诺对员工良好的业绩表现给予一到的奖励，认可其成就主动例外管理：领导者鼓励员工的绩效表现，对不符合规范和标准的行为进行监督、检查，并加以纠正被动例外管理：当行为不符合规范时才加以干涉，只有在问题变得严重时才介入其中自由放任：放任责任，避免做出决策,第二节 领 导 理 论,（四）领导,-,成员交换理论,在相同的团队中存在着各种各样的领导,-,成员间关系。由于成员间的差异和时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为,“,圈内,”,人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，可能享有特权，作为交换，领导者将得到下属的信任、尊重和喜欢；而其他下属则成为,“,圈外,”,人士，他们与领导建立的则是一种正式的权力关系，占用领导者的时间较少，获得满意的奖励机会也少，往往被限定在一个平凡的任务中。,第二节 领 导 理 论,（五）基于价值观的领导理论,1,、被领导者对领导者所信奉的，并已经融入组织文化中的价值观的认同程度越高，领导行为就越有效。,2,、有一些行为对于形成组织的共同价值观非常有效，这些行为被称为以价值观为基础的领导行为。,3,、强调价值观念的感召作用，这种感召能够不断吸引有能力的人加入组织，并且会为了共同的价值而一起努力。,第三节 管理者的领导艺术,一、概述,二、授权艺术,三、创新管理艺术,四、权力运用艺术,五、创建高效能团队艺术,六、提升领导执行力艺术,七、其他领导艺术,第三节 管理者的领导艺术,一、概述,（一）领导艺术的含义,是指劳动者在履行领导职责的活动中表现出来的，在一定的知识、智慧、胆略、经验、作风、品格、才能等因素的综合体现，是领导者对科学的领导方法出神入化的具体运用，是领导者的领导技巧和领导科学的有机统一。,（二）领导艺术的特点,1,、综合性,4,、灵活性,2,、科学性,5,、多样性,3,、创造性,6,、实践性,第三节 管理者的领导艺术,（三）运用领导艺术的原则,1,、创造性原则：是领导艺术最基本的原则,2,、适度性原则,3,、实事求是原则,（四）提高领导艺术的途径,1,、熟悉本职工作，提高业务能力,2,、继承前人成果，总结自己的经验教训,3,、掌握现代科学技术，提高逻辑思维水平,第三节 管理者的领导艺术,二、授权艺术,（一）授权的概念及意义,授权是指在不影响个人原来的工作责任的情形下，将自己的某些任务改派给另一个人，并给予执行过程中所需要的职务上的权力。授权者对被授权者有指挥权、监督权，被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务之责。,作用：可以使管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；提高下属的工作积极性，增强责任心，并增进效率；增长下属的长干，有利于后备管理人员的培养；充分发挥下属的专长，以弥补管理者自身才能的不足。,第三节 管理者的领导艺术,（二）授权的原则,1,、明确目的,2,、合理授权,3,、以信为重,4,、量力授权,5,、带责授权,6,、授中有控,7,、容忍失败,第三节 管理者的领导艺术,（三）授权的过程,1,、确定授权的对象,2,、明确授权内容,3,、选择授权方式,第三节 管理者的领导艺术,（四）授权的方法,1,、目标授权法,2,、充分授权法,3,、不充分授权法,4,、弹性授权法,5,、制约授权法,6,、逐渐授权法,7,、引导授权法,第三节 管理者的领导艺术,（五）授权的注意事项,1,、授权规范化,2,、充分调动下属的积极性,3,、保持沟通渠道畅通,4,、积极承担责任,第三节 管理者的领导艺术,三、创新管理艺术,（一）创新的概念：是形成一种创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程，创新具有新颖性和适用性。包含两种情况：一类是在就事物的基础上进行改良革新，另一类是通过创造灵感产生独特的新事物。,（二）创新的内容,1,、技术创新,2,、制度创新,3,、环境创新,4,、管理创新,5,、文化创新,第三节 管理者的领导艺术,（三）创新的过程,1,、寻找机会,2,、提出构想,3,、迅速行动,4,、坚持不懈,第三节 管理者的领导艺术,（四）护理管理者在创新中的角色功能,1,、正确理解和扮演,“,管理者,”,角色,2,、创造促进创新的组织氛围,3,、制定有弹性的工作计划,4,、正确对待失败,5,、建立合理的奖酬制度,第三节 管理者的领导艺术,四、权力运用艺术,（一）权力运用的各种策略,1,、权力运用策略：包括,11,种：理性劝说；告知；鼓舞；协商；交换；协作；个人诉求；逢迎；合法化的策略；施压；联盟的策略,2,、权力运用策略：分为两类：,（,1,）不违反道德的诚实的策略：,10,种，说服；交换；要求合法化；鼓舞、协商、联合、个人认同、理性信任、建立资源人士网络、团队配合,（,2,）不诚实不道德的策略：按被视为不道德的程度由高到低依次为：直接的强权；对人和情境的温和操控；不适当加压；耍手腕；挑剔；居尊俯就；诉诸上级；冷处理；逢迎、讨人喜欢和注重装束；玩笑和戏谑,第三节 管理者的领导艺术,（三）建立和运用各种权力的具体方法,1,、法定权的建立和运用：礼貌地提出要求坚定的语气提出要求提出的要求简单明了提出的要求在自己的权限范围内解释提出这些要求的理由选择正确的下达指令渠道定期行使权威使下属习惯被指挥坚持要求下属执行合法要求，跟踪要求执行情况对下属的诉求做出回应,2,、奖酬权的运用：下属服从的行为表现能被有效评估下属能认可要求是可达到的奖赏要有吸引力奖赏要保证兑现工作要求合理合法,3,、强制权的运用：告知规定和法则行使惩罚要迅速而一致在处罚前有足够的忠告在处罚前充分调查了解事实真相调整情绪有错必罚处罚程度与违纪的严重性相匹配尽量避免公开惩罚,4,、专家权的运用：建立专家形象维持形象果断而自信地处理危急事件保持信息通畅重视下属的感受避免伤害下属的自尊心,5,、参照权的建立和运用：关心下属角色塑造适当采用个人名义,第三节 管理者的领导艺术,五、创建高效能团队艺术,（一）团队的艺术：是指作为一个组织中执行与工作有关的任务、职能和活动的一组成员，团队往往是独立工作的。团队是一种特殊的工作组合，通过其成员的共同努力产生积极协同的作用，团队成员的结果使团队的绩效远远大于单个成员绩效的总和。团队强调集体的绩效，共同的责任，积极的合作和相互补充的技能。,第三节 管理者的领导艺术,（二）团队的类型,1,、工作团队：指为了实现某一目标而又相互协作的个体组成的相对持久的正式群体，分三种：职能式团队；问题解决团队；跨职能团队,2,、管理团队,3,、自我管理团队,4,、关系团队,5,、虚拟团队,第三节 管理者的领导艺术,（三）团队管理的重要性,1,、有助于建立和实现共同的目标,2,、有助于维护严明的纪律,3,、有助于合理地分配角色职能,（四）创建高效能团队,1,、高效能团队的特征,（,1,）清晰和开放的目标,（,2,）相关工作技能,（,3,）相互信任,（,4,）高度忠诚,（,5,）沟通良好,（,6,）化解冲突,（,7,）有效的领导,（,8,）环境支持,第三节 管理者的领导艺术,2,、创建高效能团队的工作步骤,（,1,）准备工作：明确团队目标、任务、职权和性质,（,2,）创造条件：内部环境条件、外部资源,（,3,）形成团队：挑选合适成员，贯彻团队使命和目标，公开团队职责和权力,（,4,）提供持续支持,3,、创建高效能团队的工作要领,（,1,）科学地设定目标,（,2,）打造团队文化,（,3,）促进跨部门整合和技能互补,（,4,）维持最佳团队规模,（,5,）重新设计信息系统,（,6,）重新设计奖酬制度,第三节 管理者的领导艺术,六、提升领导执行力艺术,（一）领导执行力的概念,执行是组织实现目标的行为程序，这种组织化是实践活动需要领导者与被领导者共同努力，执行的有效性必然反映出领导者的素质和能力，领导执行力就是领导力的重要组成部分。,领导执行力就是领导者在带领被领导者在实现组织目标的行为过程中，能借助组织自有的运行机制，实现有效整合多方力量之间的积极因素，化解多方力量之间的消极因素，最大限度地实现组织目标的能力。,第三节 管理者的领导艺术,（二）妨碍领导执行力的因素,1,、工作目标和任务不确定,2,、资源短缺,3,、制度障碍,4,、领导者素质,5,、被领导者素质,（三）提高领导执行力的措施,1,、明确目标,2,、有效整合资源,3,、消除制度缺陷,4,、提高领导者素质,5,、形成执行文化,第三节 管理者的领导艺术,七、其他领导艺术,1,、用人的艺术：科学用人艺术有效激励艺术适度治人的艺术,2,、处事的艺术：做自己该做的事多做最为重要的事不断总结经验教训,3,、协调的艺术：通过各种调整活动使组织中部门间、人员间的工作和谐有序,4,、理财的艺术：善于筹资精于管理正确使用,5,、领导风格运用艺术：强化学校领导风格的理论在实践中锻炼提高不断巩固领导风格在自律中不断升华,谢 谢 聆 听 ！,