管理学七-组织权力.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七章组织权力,第一节,职权与权力,一、职权,职权，是指组织中处于某一职位上通过职位而做出影响他人行为和决策的能力。,职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位的管理者的个人特性无关。,“职权”是组织设计中赋予某一管理职位的作出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。权力与组织内的一定职位相关，而与占据这个职位的人无关，所以它通常亦称为制度权或法定权力。,二、权力,（一）权力的概念,权力，是指一个人影响决策的能力。,与职权相比，权力的概念更为宽泛。,（二）权力的来源,合法权力,强制权力,奖赏权力,专家权力,感召权力,责任与权力,权力,:,支配资源的能力,责任,:,对后果应承受的义务,原则,:,有多大的权力就应负多大的责任,;,或负多大的责任就应有多大的权力,权力大于责任,:,滥用权力,交学费,责任大于权力,:,巧妇难做无米之炊,讨论：,讨论：,谈谈职权与权力的区别。,第二节,集权与分权,子贱放权,孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”,问：这个故事对你有什么启发？,故事案例,一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。,当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。,评 论,有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。,一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。,后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。,然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。,最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。,这个故事说明了什么道理？,故事案例,管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样高效合理的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规则自我管理,管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。,责任、权利和利益相对等。,评 论,集权与分权：,职权在整个组织中的分布可以是集中化的，也可以是分散化的。,所谓“分权”，即职权的分散化，也就是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。,所谓“集权”，即职权的集中化，也就是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。,在现实中，既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。,影响集权与分权程度的主要因素,（,1,）经营环境条件和业务活动性质。,（,2,）组织的规模和空间分布广度。,（,3,）决策的重要性和管理者的素质。,（,4,）方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。,（,5,）组织的历史和领导者个性的影响（现实影响因素）。,一、集权与分权,（一）集权的概念,集权，是指组织中大部分的职权掌握在组织等级制的最高层次或接近最高层次的管理人员的手中。,过度集权的弊端：,不利于合理决策,不利于调动下属的积极性,阻碍信息交流,降低组织的适应性,（二）分权的概念,分权，指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。,分权的意义：,有利于组织决策的合理化,有助于培养组织管理专家,分权的标志,（,1,）所涉及决策的数目和类型,（,2,）整个决策过程的集中程度,（,3,）下属决策受控制的程度,分权的实现途径,两个途径：,、改变组织设计中对管理权限的制度分配（就是组织中职权关系的一种再设计，是在组织变革中实现的）；,、促成主管人员在工作中充分授权（就是在组织运行中，通过各层领导者的权力委让行为，系统地将决策权授予给中下层管理者，使他们切切实实地得到组织制度所规定的权力）。,（三）集权与分权的平衡,集权和分权反映组织的纵向职权关系，表示组织中决策权的集中与分散的程度。,任何组织为了保证共同目标的实现，必然要求保持组织行动的统一性，因此，一定程度上的集权对于任何组织来说都是必要的；但同时一个组织为了充分发挥集体的力量，也要求在组织内部进行分权，分权对于组织来说也是必要的。,二、集权与分权的考虑因素,决策的代价,组织领导的个性,下级管理人员的素质,职责或决策的重要性,组织的规模,组织发展历程,控制的程度,外部环境的影响,三、授权,（一）授权的概念,何谓授权：,所谓授权，就是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。,授权的本质含义：,管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。（一个人不可能事必躬亲去承担实现组织目标所必须的全部任务）,授权的必要性,人的能力,(,时间,),是有限的,相对有利原则,可调动下属的积极性,可弥补授权者自身才能的不足。,法约尔指出：管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有足够的知识，精力，时间来解决一个大企业，大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需,科学、合理的授权过程是由,4,个有机联系的环节构成：,（,1,）、任务的分派,管理者在进行授权的时候，需要确定接受授权的人即授权人所应承担的任务是什么。正是从实现组织目标而执行相应任务的需要出发才产生了授权。,（,2,）、职权的授予,根据受权人开展工作、实现任务的需要，授予其采取行动或者指挥他人行动的权力。,（,3,）、职责的明确,有效的授权必须做到使受权者“有职就有权，有权就有责，有责就有利”，并且授权前要遵循“因事择人，施能授权”和“职以能授，爵以攻授”的原则正确地选择受权者，做到职、责、权、利、能相互平衡。,（,4,）、监控权的确认,授权者应该明白自己对授予下属完成任务执行情况负有最终的责任，为此需要对受权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查，并根据检查结果调整所授权力或者收回权力。（建立反馈机制、加强监督控制）,执行与监督分离,没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的系统,世界有好人,但不能保证每个人都是好人,制度不严,好人也会被影响坏,无数事实证明,自己监督自己是不够的,组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下,.,告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策；,让我了解包含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供我取舍,让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动,让我了解你希望怎么做，除非我表示不同意，否则可照你的意思去做,你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为,你可采取行动，而不需要与我进行联系,授权的六个层次,授权给谁,有句老话说得好：“如果你有件工作必须做，把它交给最忙的那个人准没有错”,罗伯特,.,卢比,（二）授权的原则,重要原则,明责原则,适度原则,不可越级授权,（三）授权的流程,任务的分配,授予职权,责任的明确,追踪与控制,评估绩效,（四）授权的注意事项,授权不等于授责,需要保留适当的检查与指导,授权后也可以收回,讨论：,讨论：,谈谈授权需要注意的方面。,第三节,直线、参谋与职能职权,一、直线职权与参谋职权,（一）直线职权与参谋职权,直线职权，是指上级对下级行使直接领导和监督的关系，是一种直线的职权关系。,参谋职权，是伴随着直线职权而产生的。人们常借助设置一些助手，来协助直线管理者的工作。这些只有不同专门知识的助手通常称为参谋人员。,1,、直线职权、参谋职权及其相互关系,（,1,）、直线职权本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是一种决策和行动的权力。,（,2,）、参谋职权是一种服务和协调的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。,直线机构与参谋机构,直线机构：对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构,参谋机构：辅助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构,如：制造业企业中,直线机构：生产、销售,辅助机构：采购、人事和会计,2,、参谋职权的类别,（,1,）、建议权,参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助，其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳，也可能被置之不理。,（,2,）、强制协商权,此时参谋人员的影响力在一定程度上有所提高，也即有关在做出决策之前必须先询问和听取参谋人员的意见。,（,3,）、共同决定权,这是参谋人员的权限提高到了足以影响直线人员自主决定权的程度。在命令采取行动时还需得到参谋人员的同意和许可。,（,4,）、职能职权,这是对直线主管人员行使决策和指挥权限的最高程度的限制。,组织运行中，直线主管与参谋人员的矛盾主要表现在两个方面：,一是尽管维持了命令的统一性，但参谋的作用不能充分发挥；,二是参谋作用发挥不当，破坏了指挥的统一性。,（二）正确发挥参谋的作用,正确理解职权关系,直线人员向参谋人员提供必要的条件,直线人员倾听参谋人员意见,二、职能职权,职能职权，是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。,职能职权是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们在一定的职能范围内行使一定的职权。职能职权的设立主要是为了发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。,第四节,正式组织与非正式组织,一、正式组织,正式组织，是指为了实现组织目标、规范组织成员在活动中的关系所特意建立的组织结构。,组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。,二、非正式组织,（一）非正式组织及其产生,非正式组织是“人们因互相联系而自发形成的、并非正式组织建立或要求的人际关系和社会关系的网络。”,非正式组织主要基于以下原因而形成：,共同的利益指向,共同的价值观和兴趣爱好,类似的经历或背景,（二）非正式组织的影响,积极影响：,目标与正式组织组织一致，促进任务的完成。,扩大信息沟通，弥补正式交流渠道的不足。,保护成员个性，满足多层次需求。,通过非正式组织的关系，促进成员发展。,消极影响：,维持现状，阻碍变革,造成与正式角色冲突,束缚成员的个人发展,（三）引导非正式组织发挥积极作用,第一，引导非正式组织成员之间取长补短。,第二，引导他们开展批评与自我批评。,第三，及时了解职工对组织工作的意见。,第四，可以有意识地把有些组织无力顾及的群,众工作交给他们去做。,第五，通过正确的组织文化来影响非正式组织,的行为规范。,讨论：,讨论：,谈谈如何发挥非正式组织的积极作用。,第五节,委员会,一、委员会的介绍,委员会是将多人的经验和背景结合起来，跨越职能界限处理一些问题的一种集体工作的形式。,委员会可以有不同分类形式：,常设委员会与临时委员会,直线式委员会与参谋式的委员会,正式委员会和非正式的委员会,二、采用委员会的缘由,1.,提高决策的正确性,2.,防止个别人或部门权力过大,3.,代表相关群体利益,4.,加强部门之间的合作与协调,5.,通过参与调动成员积极性,三、委员会形式的局限性,委员会也存在着某些弊端。委员会组织的开支很大，提高了管理成本；为了取得大体一致的意见，召开多次会议，造成时间上的延误；有可能造成成员之间的妥协，形成折中的决策；同时可能分散权力与责任，可能导致缺少成员去关心委员会的工作效率。,四、发挥委员会的积极作用,1.,明确委员会的职权,2.,确定委员会的主题事项,3.,确定适当的委员会规模,4.,挑选合适的委员会成员,5.,挑选合格的委员会主席,6.,对委员会工作进行审核,讨论：,讨论：,谈谈你身边的委员会，分析其优缺点。,