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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织设计PPT讲座,目的,理解部门设计、管理层次和幅度，以及各种组织结构的特点、适用条件、优缺点等,重点,管理层次和幅度，,理解各种组织结构的特点、优缺点和结构图,难点,理解各种组织结构的适用条件,本章目的、重点、难点,讨论,如果你是一名管理者，你认为你能直接管理多少人？,引例：大学人才培养的变化,本章主要内容,第一节组织与组织设计,第二节组织的部分化（组织结构）,第三节 组织的层级化,第一节,组织与,组织设计,一、组织设计,就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。,1.,企业目标,2.,实现目标的政策和计划,3.,明确所需要的活动并加以分门别类,4.,根据资源和环境把活动分成组,5.,授权,6.,权力和信息关系的横向和纵向协调,组织工作的逻辑过程,二、组织设计的任务,组织设计的任务是提供,结构系统图,和编制,职务说明书,。,具体地：,职能与职务的分析与设计,部门设计,层级设计,三、组织设计的原则,（,1,）专化分工原则,（,2,）统一指挥原则,（,3,）控制幅度原则,（,4,）权责对等的原则,（,5,）柔性经济原则,四、组织设计的影响因素分析,（一）、经营环境对企业组织设计的影响,经营环境：,任务环境（产业环境）,一般环境（宏观环境）,影响：,对职务和部门设计的影响,对各部门关系的影响,对组织结构总体特征的影响,（二）、经营战略对企业组织设计的影响,结构服从战略,经营战略：,单一经营战略与多种经营战略,保守型战略、风险型战略与分析型战略,结构特征,保守型战略,探索型战略,分析型战略,集权和分权,集权为主,分权为主,适当结合,计划管理,严格,粗泛,有严格也有粗放,高层管理人员构成,工程师、成本专家,营销、研发专家,联合组成,信息沟通,纵向为主,横向为主,有纵向也有横向,（三）、技术及其变化对企业组织设计的影响,生产技术对企业组织的影响,信息技术对企业组织的影响,扁平化趋势,对集权化和分权化的双重影响,加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调,要求给下属以较大的工作自主权,提高专业人员比率,技术类型与组织结构特征间的相互关系,组织结构特征,技术类型,单件小批生产,大批大量生产,连续生产,管理层次数目,高层领导的管理幅度,基层领导的管理幅度,基本工人与辅助工人的比例,大学毕业的管理人员所占比重,经理人员与全体职员的比例,技术工人的数量,规范化的程序,集权程度,口头沟通的数量,书面沟通的数量,整体结构类型,3,4,23,9:1,低,低,高,少,低,高,低,柔性的,4,7,48,4:1,中等,中等,低,多,高,低,高,刚性的,6,10,15,1:1,高,高,高,少,低,高,低,柔性的,（四）、企业发展阶段对企业组织设计的影响,Thomas Cannon,的五阶段理论,创业阶段,职能发展阶段,分权阶段,参谋激增阶段,再集权阶段,（五）、规模对企业组织设计的影响,随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：,规范化,集权化,复杂化,专职管理人员数量激增,Parkinson,法则,(1957,，,C.Northcote Parkinson),工作可以延长到完成它所需要的时间,由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位,英国海军总部在,1914,1928,年期间，海军总人数减少了,32,，在用军舰减少了大约,68,，但总部的工作人员却增加了,78,。,第二节组织的部门化：组织结构,部门化方式,按职能划分部门,按产品划分部门,按地区划分部门,按顾客划分部门,按销售渠道划分部门,按项目划分部门,按项目和职能划分部门,组织图是参照“树”的形状绘制出来的，它直观、明了，使组织中的每个成员一看就知道自己所处的位置、向谁汇报工作、谁对他拥有直线职权，以及职位、部门组合的依据和管理幅度等，因此人们常将它称作组织的蓝图。,组织图清楚地表明，组织中的权力和责任是如何由最高管理层沿着一条明确而又不间断的路线逐级流向下层，并由此构成直线指挥和工作汇报关系的指挥链。组织图界定了各职位、各部门之间的相互关系，从而为组织的正常运行提供了一种井然有序的方式，并指明了上下左右间信息沟通的正式渠道。,组织（结构）图,按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。,总经理,财务副总裁,研发副总裁,生产副总裁,营销副总裁,人事副总裁,财务,会计,研究,产品开发,工艺开发,采购,维护,制造,市场研究,产品销售,广告推广,招聘,绩效考核,培训,一、职能制组织结构：,按职能划分部门,生产计划,生产调度,仓库管理,运 输,职能分解的,“,逐级分解法,”,一级职能,二级职能,三级职能,研究与开发,市场营销,制 造,人 事,财 务,工程,生产控制,采购,质量控制,企业职能管理分解示意图,职能式组织特征概括,优 势,1、鼓励部门内规模经济,2、促进深层次技能提高,3、促进实现职能目标,4、在小到中型规模下最优,5、一种或几种产品时最优,劣 势,1、对外界环境变化反应较慢,2、可能引起高层决策堆积，层级超负荷,3、导致部门间缺乏横向协调,4、导致缺乏创新,5、对组织的目标认识有限,CEO,产品事业部,A,产品事业部,B,产品事业部,C,二、事业部组织结构：按产品划分部门,采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。,产品事业部,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,电器零件,群部,机械零件,群部,轿车及货车,群部,车身装配,群部,别克,分部,凯迪拉克,分部,雪佛兰,分部,蓬迪克,分部,通用汽车公司按产品划分的组织结构,二、事业部组织结构：,按地区划分部门,将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。,总裁,北美区,副总裁,拉美区,副总裁,欧洲区,副总裁,非洲区,副总裁,亚太区,副总裁,二、事业部组织结构：按顾客划分部门,按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。,行长,商业贷款部,工业贷款部,房贷部,二、事业部组织结构：按销售渠道划分部门,按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。,总经理,药房分部,杂货店分部,百货公司分部,销售部,广告部,销售部,销售部,销售部,销售部,销售部,事业部式组织特征概括,优 势,1、适应不稳定环境下的高度变化,2、由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客的满意,3、跨职能的高度协调,4、使各分部适应不同的产品、地区、顾客,5、在产品较多的大公司中效果最好,6、决策分权,劣 势,1、失去了职能部门的规模优势,2、导致产品线之间缺乏协调,3、失去了深度竞争和技术专门化,4、产品线之间的整合与标准变得困难,三、矩阵结构,把按职能化分的管理机构与按产品划分的项目小组结合起来，使每一名小组成员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系，又与按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。,总经理,生产,销售,财务,A,产品小组,B,项目小组,C,产品小组,美国通用动力公司航天分公司组织结构,经理,研究及,工程技术,合同管,理系统,调,度,阿波罗,规划主任,人马座,规划主任,宇宙神,武器系统,规划主任,电子产品,规划主任,可靠性,管理,辅助,产品,检验,师,律师,企业关系,基地部署,联络,常务副经理,物,资,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,产品经理,C,产品经理,B,产品经理,A,矩阵结构的变形,职能矩阵,产品矩阵,矩阵式组织特征概括,优 势 劣 势,1、获得适应环境双重要求所必须 1、导致员工卷入双重职权之中，降,的协作 低人员的积极性并使之迷惑,2、产品间实现人力资源的弹性共 2、意味着员工需要良好的人际关系,享 技能和全面的培养,3、适应于在不确定环境中进行复 3、消耗时间，包括经常性的会议和,杂的决策和经常性的变革 冲突解决,4、为职能和生产技能改进提供机会 4、除非员工理解这种模式，采取非,5、在拥有多重产品的中等组织中效 纵向的关系,果最佳 5、来自于环境的双重压力以维持权,力平衡,四、混合式组织结构,CEO,市场 生产,事业部,A,事业部,B,五、横向型结构,特征,组织结构围绕工作流程而非职能部门来设计,纵向的层级组织扁平化,管理的任务委托到更低的层级,顾客驱动了横向型公司,横向型公司,自我管理的团队,自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由5到3 0名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队,自我管理团队应具备三要素,团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源,团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销,团队被赋予决策权,横向型公司,评价,优点：,迅速有效地改善业绩,；,减少了部门间的障碍；,提高了员工的士气；,减少管理费用。,缺点：,需要管理者和员工的改变；,需要重新设计企业的信息系统；,需要改变成以团队为导向的绩效考核体系；,可能造成没有将流程与组织的关键目标联系在一起。,再造工程,再造工程,在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。,特点,组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级；,信任和对过失的宽容成为核心价值观；,建立跨越部门的信息系统；,再造工程,组织结构,纵向职能式组织,再造职能组织以增加过程覆盖面,再造成为完全的横向过程,组织由纵向结构转向横向结构的再造,动态网络结构,以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。,六、组织设计新形式：网络型结构,适用范围,：,网络型组织有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。为了获取持续性的竞争优势，组织往往需要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。,经理,小组,管理咨询公司,独立的研究机构,广告代理商,独立制造商,销售代理商,物流服务公司,优点：,管理费用低,减少前期市场启动成本,对顾客需求反应灵活,缺点：,缺乏可控性,组织难以识别,员工的忠诚度有限,应用与案例分析,华南师范大学的组织结构,“政府”的组织结构,组织结构图画到华南师范大学为止,第三节,组织的层级化,一、管理幅度（跨度）与管理层次,管理幅度,就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。,一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。,管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理幅度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就增多。,以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为7、5和4，所需的管理人员数为1 365、585和273名。,管理幅度：4 8 16,管理层次：7 5 4,管理人员数：1365 585 273,1,4,16,64,256,1024,4096,1,8,64,512,4096,4096,1,16,256,图 管理幅度与管理层次的关系,(,c),(,b),(,a),管理幅度和管理层次的例子,扁平组织形态：,在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织形态。,优点：,（1）信息传递的速度快，组织反应及时；（2）传递过程中信息失真的可能性也较小；（3）下属有较大的空间充分发挥主动性和创造性。,弊端：,（1）主管不能对每位下属进行充分的指导和监督；（2）每个主管从众多的下属那儿获得信息，信息来源途径较多，可能使最重要的信息被淹没，使信息的利用率受到影响；等等。,扁平组织形态,陡峭组织形态：,管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。,优点：,较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的信息，并对每位下属进行详细的指导。,局限性：,过多的管理层次（1）降低了信息传递速度，还使信息失真的可能性大大增加；（2）可能使主管感到自己在工作中地位的相对渺小，从而影响其积极性的发挥；（3）往往使计划、控制工作复杂化。,陡峭组织形态,决定有效管理幅度的因素,一个管理人员到底能够有效地管理多少下属,最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。,工作能力,(,主管与下属,),工作性质与内容,(,层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等,),工作条件,(,助手、通讯配置情况,),工作环境,(,变化情况,),思考题,现代组织的趋势是扁平化还是陡峭型？,理由,二、集权与分权,职权,（1）职权的概念：组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。,权力：强制权、奖赏权、法定权、专长权、表率权、信息权,（2）职权的来源：职权来源于组织中的职位，以正式的任命为标志。,管理者在运用职权时，既要考虑到自己在组织中的地位，又要考虑到下属的接受程度，只有下属接受指令，职权才有存在的价值。,职权的类型：,直线职权与参谋职权,直线职权：某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。,职能职权：由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。,参谋职权：某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等权力。,一个典型的组织系统示意图,总经理,副总经理,（主管生产）,副总经理,（主管营销）,制造部经理,质检部经理,销售部经理,广告部经理,研发部经理,采购,主管,制造,主管,运输,主管,分销,经理1,分销,经理2,产品研,究主管,客户研,究主管,直线职权,职能职权,参谋职权,集权与分权,集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中,分权：指决策权在组织系统中较低层次的一定程度上的分散。,集权与分权是相对的,组织中的集权倾向,（一）集权倾向产生的原因,1.组织的历史,2.领导的个性,3.政策的统一性与行政的效率,（二）过分集权的弊端,1.降低决策的质量,2.降低组织的适应能力。,3.降低组织成员的工作积极性。,分权及其实现途径,（一）职权分散化的重要意义,1.分权有利于组织决策的合理化,2.分权有助于培养组织管理人才,（二）衡量分权的标志,1.决策的频率,2.决策的范围,3.决策的重要性,4.对决策的控制程度,1.组织中促进分权的因素,（1）组织的规模,（2）活动的分散性,（3）培训管理人员的需要,2.组织中阻碍分权的因素,（1）政策的统一性要求,（2）缺乏受过良好训练的管理人员。,授权,（1）授权的含义：授权是指管理者将某些工作托付给下属（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力。,授权的基本含义为：分派任务、授予权力、明确责任。,授权不是将职权放弃或让渡，在必要时可以将授出的职权收回或重新授出。,（2）授权的原则：重要性原则,，使下属能够有积极性；,权责一致原则,，即明确任务的目标、责任及权力的范围；,适度原则，,即授给下属的权力刚好能使下属完成任务，不能无原则的放权；,级差授权原则,，即高层管理者不能把中层的权力直接授予下级，越级授权会破坏管理秩序。,授权与分权 的区别,孔茨认为，分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。,授权过程,（1）分派职责,（2）赋予职权,（3）确立责任,上级,上级,下级,上级,下级,下级,(1)分派职责,(2)赋予职权,(3)确立责任,总结：组织设计的流程,充分考虑各种影响因素：目标、战略、规模等,分成部门：类似工作、按产品等,组织结构：职能、事业部、矩阵等,岗位（职务）设定：职务专业化、扩大化、轮换、丰富化、工作团队,管理幅度与管理层次,权限划分：集权和分权,