第5章项目时间管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第5章项目时间管理,1 项目时间管理的概念,项目时间管理的定义和内涵,项目时间管理的主要内容和工作,2,项目时间管理的概念,项目时间管理(time management)又叫项目工期管理(duration management)或项目进度管理(schedule management)，是一种为按时完成项目所开展的项目专项管理,项目时间管理是在项目范围确定以后，为实现项目的目标、生成项目的产出物和完成项目范围计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动,3,项目时间管理的主要内容,项目活动分解与界定,项目活动的确认,项目活动的排序（相互关系及排序）,项目活动的工期估算（即对项目各项活动所需时间做出估算）,整个项目的工期估算,项目工期计划的制定,项目工期计划的控制,4,项目时间管理主要内容及其流程,项目范围,项目工作,分解结构,项目活动的分解与界定,项目活动的确认,项目活动的排序,项目活动的工期估算,整个项目的工期估算,项目工期计划制定,项目工期计划控制,项目变更？,项目结束,5,2 项目活动分解与界定,项目活动分解与界定的概念和依据,项目活动分解与界定的方法,项目活动分解与界定的结果,6,项目活动分解与界定的概念,项目活动的分解与界定是指：为保障项目目标的实现而开展的对于已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必须的各种项目活动这样一项特定的项目时间管理工作,项目工作包分解出的项目活动必须有具体有形的可检验的工作成果相对应。这种工作成果既可以是一种有形的产品，也可以是一项有具体质量要求的服务或作业，或者是一项具体的管理工作。,例如：“生成项目计划完成情况的报告”这一活动的有形的、可检验的工作成果为“一定周期的计划完成情况报表”,7,项目活动分解与界定的依据,项目工作分解结构及其字典,详细的项目范围说明书,项目的约束条件（人才、资金等）,项目的假设前提条件,历史信息（本项目前期工作信息和类似历史项目信息）,8,项目活动分解与界定的方法,项目活动分解法,依据WBS，通过进一步分解和细化每个项目工作包中的各种活动，得到项目活动定义的一种结构化的、层次化的活动分解方法,项目活动分解平台法,该法也叫原型法或模板法，它使用一个项目活动清单标准模板或原型作为新项目活动定义的平台或原型，然后根据新项目的具体限制条件与假设条件以及要求，通过在选定平台上增减项目活动的方法，最终定义出一个项目的全部活动并得到新项目的活动清单,这种方法的优点是简单快捷和简便易行，缺点是原有平台或原型的缺陷将对新项目活动分解构成影响,其他的定义方法，如专家法（头脑风暴法）,9,项目活动分解与界定的结果,项目活动清单,项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。其内容较WBS更详细、具体和具有可操作性,项目活动清单要求不能包含任何不属于本项目的活动内容,项目活动清单的支持细节,支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息（对假设前提条件和限制因素的说明，对活动清单的解释说明；有关项目活动的各种必要说明和描述）,更新后的项目工作分解结构,10,3 项目活动排序,项目活动排序的概念和依据,项目活动排序的方法和结果,11,项目活动排序的概念,项目活动排序是指通过分析和确认项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，对项目各项活动的先后顺序进行合理安排和确定的项目时间管理工作,小型、简单项目的活动排序通过人工进行；大型、复杂项目的活动排序则需依靠计算机系统完成,项目活动排序工作的范畴,准确合理地安排项目各项活动的顺序,依据项目活动顺序确定项目各种活动的路径,由各个项目活动路径组成项目活动网络,12,项目活动排序的依据,项目活动清单及其细节文件,项目产出物的说明与描述,项目活动之间的必然依存关系（硬逻辑关系）,项目活动之间的人为依存关系（软逻辑关系）,项目活动的约束条件,项目活动的假设前提条件,13,项目活动排序的方法,项目活动排序可以使用网络图或文字描述等方式给出,主要方法包括：顺序图法（单代号网络图）、箭线图法（双代号网络图）、网络模板法等,14,项目活动排序的方法1,顺序图法（Precedence Diagramming Method,PDM),该法也叫节点网络图（Activity-on-node,AON;Activity-in-Box,AIB)法或单代号网络图法，它用单个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系,该法既可以人工绘制，也可以用计算机软件实现,单代号网络图中活动间的四种关系：,FS、FF、SS、SF,单代号网络图中的节点（如下图）,箭线，可以为直线或折线，单代号网络图中无虚箭线,线路：自始至终,15,单代号网络图中节点的表达方法,工作编号,工作名称,持续时间,工作编号,工作名称,持续时间,16,单代号逻辑关系的表达,A,B,D,B,C,C,B,D,B,D,A,C,17,单代号网络的绘图规则,单代号网络图必须正确表达工作的逻辑关系,单代号网络图中严禁出现循环回路,单代号网络图中不能现出双向箭头或无箭头的连线,单代号网络图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线,绘制网络图时，箭线不宜交叉；若交叉不可避免时，可采用过桥法或指向法,单代号网络图中，只能有一个起始节点和一个终止节点；当网络图中出现多项无内向箭线的工作或多项无外向箭线的工作时，应在网络图的左端或右端分设一项虚工作，作为该网络的起始节点（S,t,)和终止节点（F,in,),18,交叉线的画法,a)过桥法,b)指向法,19,单代号网络图绘制实例1,序号,工作代号,后续任务,1,A,B,2,B,C,3,C,-,4,D,C、E,5,E,F,6,F,-,C,F,F,in,S,t,A,B,D,E,20,单代号网络图绘制实例2：工作列表,序号,工作名称,工作代号,紧后工作,持续时间/天,1,项目策划,A,B、C、D,5,2,材料购置,B,D,8,3,组织准备,C,D、E,15,4,项目实施,D,E,15,5,项目结束工作,E,10,21,单代号网络图绘制实例2,1,A,5,2,B,8,3,C,15,4,D,15,5,E,10,22,工作之间先后关系的描述1,结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS),开始到开始的关系SST(或STS),A,B,FST,A,B,SST,23,工作之间先后关系的描述2,结束到结束的关系FFT(或FTF),开始到结束的关系SFT(或STF),A,B,FFT,A,B,SFT,24,项目活动排序的方法2,箭线图法(Arrow Diagramming Method,ADM),箭线法也叫双代号网络图法（Activity on Arrow,AOA)，也是一种描述项目活动顺序网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系（即具体事件）,箭线图中的圆圈可以代表某项目活动的开始事件，也可代表结束事件；箭线图中每一个事件都要有唯一确定的代号,箭线图法比顺序图法要复杂一些，因此其应用不如顺序图广泛,箭线图法既可以由人工完成，也可以借助计算机系统绘制,25,双代号网络图的组成,双代号网络图是由节点表示事件，箭线表示工作的网络图,双代号网络图由节点、箭线与线路三个基本要素所组成,箭线：在一个项目中，任何一个可以定义名称、独立存在、需要一定时间或资源完成的活动或任务都可看作一个箭线或工作。工作通常可以分为两种：,需要消耗时间和资源的工作，即实工作，用实箭线表示，且一般在箭线上方标出工作的名称，下方标出工作的持续时间,既不消耗时间，也不消耗资源的工作，即虚工作，一般用虚箭线表示,26,节点,紧前和紧后工作的结束和开始标志，称为节点和事项。节点的主要作用是联结箭线，箭线尾部的节点称为箭尾节点，箭线头部的节点称为箭头节点；箭尾节点又称为箭线的开始节点，箭头节点又称为箭线的结束节点。网络图中的第一个节点称起始节点，最后一个节点叫终止节点，其他节点称为中间节点,在网络图中，就一个节点来说，可能有许多箭线通向该节点，这些箭线就称为内向箭线或内向工作；若由同一个节点发出许多箭线，这些箭线称为外向箭线或外向工作,27,线路,从起始节点开始，沿着箭线的方向连续通过一系列箭线与节点，最后到达终止节点的通路称为线路,每一条线路都有自己确定的完成时间，它等于该线路上各项工作持续时间的总和，也是完成这条线路上所有工作的计划工期，该工期也可称为路长,根据路长的大小，线路可分为关键线路、次关键线路和非关键线路,路长最长的线路称为关键线路或主要矛盾线。位于关键线路上的所有工作称为关键工作,在一定条件下，由于干扰因素的影响，关键线路可能会发生变化，关键线路和非关键线路可能会发生互相转化,最容易发生转化的是路长仅次于关键线路路长的线路，即次关键线路,28,实箭线与虚箭线,4,6,7,8,工作名称,持续时间,a)实工作,b)虚工作,29,虚箭线（虚工作）,仅在双代号网络图中使用，虚工作消耗的工作时间为0，在网络图中用虚线表示,虚工作的用途：,为了使各项活动具有唯一编号,表达特定的逻辑关系,绘制双代号网络图的基本规则:,每一事件（圆圈）必须具有唯一的编号,每一活动只能用一组唯一的号码（前后事件的编号）表示,30,使用虚工作的场合,1,2,A,B,1,2,B,A,3,1,2,B,A,3,31,双代号网络图中常见的逻辑关系的表示1,A,B,C,A,D,B,C,E,F,A,B,C,D,E,F,32,双代号网络图中常见的逻辑关系的表示2,A,B,C,D,E,A,B,C,D,A,D,B,C,E,33,双代号网络图绘制的基本规则,必须正确表达各工作之间的逻辑关系,不允许出现循环回路,在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线,严禁出现无箭头节点或无箭尾节点的箭线,绘制网络图时，箭线不宜交叉，当交叉不可避免时，可采用过桥法(暗桥法)或指向法,双代号网络图中，起始节点应只有一个；在不考虑分期完成任务的网络图中，终止节点也只能有一个；其他所有节点均应是中间节点,关于节点的编号,关于箭线的画法,34,箭线的画法,箭线形状：箭线可采用直线或折线画法，避免采用圆弧线。当网络图的某些节点有多条内向箭线或多条外向箭线时，在不违反“一项工作应只有唯一的一条箭线和相应的节点”的规则的前提下，可使用,母线绘图,箭线长短：对于非时间坐标网络，箭线的长短与所表示工作的持续时间无关,箭线的方向：箭线的方向应符合项目进展的方向，即从左到右的趋势，避免出现反向箭线,35,箭线的母线画法,36,网络图的绘制步骤,项目分解，形成WBS，进一步分解出项目活动清单,工作关系分析：其结果是明确工作的紧前和紧后关系，形成项目工作列表,选择使用顺序图法还是使用箭线图法描述项目活动的顺序安排,使用网络图法绘制出描述项目活动顺序的网络图,37,确定活动间顺序时的三个问题,在该项目活动可以开始之前，有哪些项目活动必须已经完成？,哪些项目活动可以与该项目活动同时开始？,哪些项目活动只有在该项目活动完成之后才能开始？,38,在绘制网络图时应考虑的问题,首先要考虑项目工作分解结构和项目活动清单的详细程度,要先根据项目工作分解结构绘制一份概括性的网络图，然后再根据项目活动清单把概括性的网络图扩展成为详细的网络图,要根据项目实施分工情况或项目产出物的性质决定项目网络图的详细程度,39,双代号网络图绘制实例1,序号,工作代号,后续任务,1,A,B,2,B,C,3,C,-,4,D,C、E,5,E,F,6,F,-,B,1,2,4,5,3,6,用箭线图法绘制的项目网络图,A,D,E,C,F,40,双代号网络图绘制实例2,错误的网络图画法,B,1,2,4,3,5,A,D,E,C,F,序号,工作代号,后续任务,1,A,B,2,B,C,3,C,-,4,D,C、E,5,E,F,6,F,-,41,项目活动排序的方法3,网络模板法,利用类似项目的网络图做为模板，通过增删活动形成新网络图,此种方法可以快速生成网络图，可以用于对整个项目或项目某个阶段的活动进行排序,42,项目活动排序的工作结果,项目网络图,可详尽，也可简略；可包括所有具体活动，也可只包括主要活动,图中附带有项目活动的基本排序符号和项目活动的简要说明（命名）,在网络图中可以进一步添加各种有关项目工期和资源等方面的数据和信息，以及项目活动的浮动时间、提前和滞后时间要求等信息,更新后的项目活动清单及其细节说明,其他方面的更新结果,项目集成计划和项目范围说明书的更新,43,4 项目活动工期估算,项目活动工期估算的概念和依据,项目活动工期估算的方法和结果,44,项目活动工期估算的概念,项目活动工期估算（activity duration estimating)是对已确定出的项目活动所需工期可能长度的估算。包括对每项独立的项目活动的工期估算和对于整个项目工期的估算,这项工作通常是由项目团队中项目进度计划人员完成，有时也可以由计算机项目管理信息系统给出估算，再由专家审查确认这种估算,对一个项目活动所需时间的估算，通常要考虑项目活动的作业时间、必要的休息时间、客观条件延误的时间、为完成项目活动所投入的资源以及和项目活动的各种提前或滞后的时间要求等,45,项目活动工期估算的依据,项目活动清单及其细节说明,项目活动的约束和假设条件,约束条件是指项目活动开展中面临的各种限制因素,假设前提条件是指项目活动开展中各种可能发生的情况,项目所需资源的数量和质量要求,其他依据和信息：历史信息,已完成相似项目的实际项目活动工期文件,商业性项目工期估算数据库（一些商业管理咨询公司收集的同类项目历史信息）资料,项目团队成员掌握的有关项目工期估算的知识和经验等,46,项目活动工期估算的方法1,专家评估法,类比法,也叫自上而下的估算法，以相似项目为基础类比估计,当一个新项目活动工期方面的信息有限时，多数时间可以使用这种方法，但估算结果较粗略，因此一般仅用于最初的项目活动工期估算,定量分析法,项目活动工期项目活动所需完成的总工作量劳动生产率（如“工程建设项目的设计活动=所需图纸总张数*每张图纸的工作时间”）,47,项目活动工期估算的方法2,模拟法：以一定的假设条件和数据为前提，运用仿真的办法去进行项目活动工期工算的一种方法。其中，三角模拟法（三点估算法）比较简单，项目计划评审方法（project evaluation and review technique，PERT）中用到该方法,主要用于对不确定性项目活动工期的估算,PERT中单项活动的工期估算公式为：,：,项目活动工期的期望值,：,项目活动的乐观时间 ：悲观时间 ：最可能时间,48,项目工期估算实例,项目活动排序及工期如下图，项目开始于0,必须结束于第40天前,1,2,3,4,A,B,C,2-4-6,5-13-15,13-18-35,活动,乐观时间t,o,最可能时间t,m,悲观时间t,p,期望工期t,e,A,2,4,6,4,B,5,13,15,12,C,13,18,35,20,项目总工期,20,35,56,36,项目活动工期估算汇总表,49,项目活动工期估算的结果,估算出的项目活动工期,活动工期及项目总工期估算；工期及可能变化范围,项目工期估算的支持细节,各种约束条件、假设前提条件和参照的历史项目信息，以及项目活动清单与项目资源需求数量和质量等方面的资料和文件,更新后的项目活动清单和项目工作分解结构,50,5 项目工期计划制定,项目工期计划制定的概念和依据,项目工期计划制定的方法和结果,51,项目工期计划制定的概念,项目工期计划制定是指根据项目活动分解与界定、项目活动排序、项目工期估算等信息所开展的项目工期计划的分析、编制与安排工作,制定工期计划的内容主要包括：给出项目的起止日期和制定出具体的实施方案与措施，最终成为经过批准的项目工期计划以便作为项目时间管理的基线,在制定项目工期计划之前，必须同时考虑这一计划所涉及的各种相关问题和因素，尤其是有关项目工期和项目成本的集成问题必须予以考虑,52,项目工期计划制定的依据,项目活动及其估算的文件,项目活动清单及其细节说明,项目网络图,项目资源需求与供应情况,项目活动工期估算文件,其他方面的相关信息,项目风险方面的信息和项目范围计划方面的信息,强制的项目起止时间和项目相关利益主体提出的项目主要里程碑或关键事件的日期,项目作业制度安排（每天工作小时数及班数）,项目活动的提前和滞后要求,53,制定项目工期计划的方法1,关键路径法（CPM，,Critical Path Method；,系统分析方法的一种）,关键路径法是通过计算所有项目活动的最早、最晚开始和结束时间以及浮动时间等参数，然后根据这些参数安排和编制项目工期计划的方法,这种方法确定时间参数的具体方法为：,确定整个项目的开始和结束时间,确定项目活动的最早开始和结束时间与最迟开始和结束时间,分析给出项目的关键路径,54,制定项目工期计划的方法2,情境分析法,What-if analysis是根据给定的一些假设条件与参数，运用各种不同情境的分析，最终制定出项目工期计划的方法,一般使用该法评估在各种限制条件下的项目计划安排的结果情况，以便安排“时间储备”、不可预见费和应急措施等,在这种方法中经常会使用到计算机模拟仿真等技术方法,资源水平法,这种方法的基本思想是在存在资源约束的情况下，将稀缺资源优先分配给到关键路线的项目上，这种方法的计算结果更经济和实用，有时又叫基于资源的项目工期计划方法，该法可与关键路径法配合使用,加班加点、多班次安排和提高劳动生产率也是基于资源的缩短项目关键路径的方法,55,制定项目工期计划的方法3,甘特图法,项目管理软件技术,6月,7月,8月,9月,10月,11月,活动A,活动B,活动C,活动D,56,项目工期计划制定的结果,项目工期计划书,工期计划书需在项目资源配置得到确认后方能成为正式文件。计划文件可以使用摘要的文字描述，也可以使用图表（网络图、棒图或甘特图、里程碑图）的形式给出,项目工期计划书的支持细节,所有已识别的假设前提条件和约束条件的说明,具体计划实施措施的说明等,项目的资源要求、项目工期计划的备选方案、项目工期计划的应急时间储备等,项目工期管理计划书,应对进度计划变更和实施进度控制的方式和方法,更新后的项目资源需求,57,6 项目工期计划的控制,项目工期计划控制的概念和依据,项目工期计划控制的方法和结果,58,项目工期计划控制的概念,项目工期计划控制是对项目工期计划的实施与项目工期计划变更所进行的管理控制工作,项目工期计划控制的主要内容包括：,对项目工期计划影响因素的分析和识别，对可能影响项目工期计划实施的各种因素的控制(事前控制),对项目工期计划完成情况的绩效度量和对项目实施工期中出现的偏差采取纠偏措施（事中控制）,对项目工期计划变更的管理控制,59,项目工期计划控制的依据,项目工期计划文件及其支持细节,项目工期计划实施情况报告,获准的项目工期变更的请求,项目工期管理计划书,应对项目工期变更的措施和管理办法,项目资源方面的安排和各种应急措施方面的安排等,60,项目工期计划控制的方法,项目工期计划变更的控制方法,包括：项目工期变更的申请程序、项目工期变更的批准程序和项目工期变更的实施程序等一系列的控制程序及相应方法,项目工期计划实施情况的度量方法,定期收集项目实施情况的数据，将实际情况与项目计划要求进行比较，报告项目工期计划实施情况存在的偏差和是否需要采用纠偏措施等,追加计划法(附加计划法),四步骤：分析项目实施进度并找出存在的问题；确定应采取哪些具体的纠偏措施；制订追加计划；实施新的计划,项目工期管理软件法,61,项目工期计划控制的结果,更新后的项目工期计划,项目工期计划控制中所采取的纠偏措施,项目工期计划控制中的经验教训,有关项目工期计划的变更及其原因说明,项目工期控制中所采取的纠偏措施及其理由,项目工期计划失控造成的各种问题和损失，以及从中可以吸取的经验和教训等,项目工期计划实施情况的改进,其他的更新工作,项目集成计划的修订、项目范围管理计划的修订、项目工作分解和活动清单的更新等项目文件的更新,62,