第十章-跨文化管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,跨文化管理,第十章,知识目标：,掌握跨文化人力资源管理的方法；,了解跨文化管理相关概念；,熟悉文化冲突的处理模式。,跨文化管理,第二节 跨文化管理概述,第一节 文化差异及其冲突的处理模式,第三节 跨文化人力资源管理,跨文化管理,早在1992年，三星公司就开始进军中国。那时他们主要以战略合作为主，依靠中国丰富低价的劳动力资源，建立生产制造基地，三星在消费者眼中也沦为低质廉价的产品。20世纪90年代末，中国的经济以及综合国力取得了飞速发展，中国已成为各跨国公司竞相争取的投资基地。三星对此也给予了高度重视，2000年开始做战略调整，舍弃低端市场，提高产品的科技含量，努力推行高端产品，树立三星的时尚数码品牌形象，提升品牌价值，并将研发、生产、营销的全过程都放在中国进行，即实现所谓的“当地完结型”模式。三星领导层认识到：“未来将是亚洲的时代，作为亚洲的核心中国已经成为国际型企业决胜全球的战略要地。”基于此，三星选择北京作为“2002三星数码灵感全球巡演”的首站。2004年，三星在中国的销售额突破了100亿美元，占全球销售额的18。,三星的本土化战略,课前案例,众所周知，中国已具备了研发高科技的实力，汇集了全球的尖端技术，拥有一大批高端人才。为了更好地利用和发挥中国的人才优势，三星在中国设立了研发基地三星电子中国通信研究所及博士后工作站。三星还与清华大学和北京邮电大学签署共同培养博士后的协议，并在中国多所大学设立三星奖学金。培养并吸纳富于智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才，这为三星人才体系提供了强有力的保障。为了让中国员工和韩国员工一样为三星效忠，三星进行了卓有成效的跨文化培训。除了比较学习中韩文化的差异和三星的企业文化外，公司经常选派中国员工到韩国三星总部学习、进修，总部也经常选派高层领导来视察指导，给中国员工上跨文化培训课。三星的人才本土化战略为三星注入了更多的新鲜元素，更好地了解中国人的消费习惯及中国市场的需求，进而更方便地开拓中国市场。,三星的本土化战略,课前案例,一、文化与跨文化,(一)文化,文化是一个复杂的综合体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及人类在社会里所获得的一切能力。,在我国，文化的概念有狭义与广义之分，广义文化是人类社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和，狭义文化是指人类所创造的精神产品，是人在社会实践中创造的社会意识形态、行为规范、活动方式、技术手段等物化的精神内容。,第一节文化差异及其冲突的处理模式,二、文化差异的主要体现及表现层次,(二)文化差异的层次,文化差异的层次从宏观的角度来看主要是文化背景的差异，此层面的研究通常是以国家或地区为单位，因而具有典型性和鲜明性，这一层次的文化差异还包括母地区、母城市的文化背景差异；从中观层面的角度来看主要是企业文化差异，跨文化企业是各种企业文化的聚集，尽管企业总部的运作对其子公司的企业文化会产生较大影响，海外的子公司也向总部输入文化；从微观层面的角度来看主要是个体背景差异，主要研究由于年龄、性别、工作态度、教育背景等的不同，任何两个不同的个体身上都可能存在文化差异。,第一节文化差异及其冲突的处理模式,三、理解文化差异,理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。,第一节文化差异及其冲突的处理模式,四、跨文化的冲突及处理模式,1、跨文化带来的冲突主要体现在两个方面,(1)企业内部。企业从事跨国或跨地区的经营活动时，为实现其本土化的目标，往往要招聘来自东道国或当地的人员进入企业。,(2)企业外部。企业从事跨国或跨地区的经营活动，会受到来自东道国或所在地文化环境的影响，这种文化环境会在某些方面与企业原有的文化产生冲突。,第一节文化差异及其冲突的处理模式,四、跨文化的冲突及处理模式,2、跨国公司跨文化冲突的特征,(1)非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。,(2)间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。,(3)内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。,(4)交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。,第一节文化差异及其冲突的处理模式,四、跨文化的冲突及处理模式,(二)跨文化冲突的处理模式,1、凌越模式。此种模式的主要特点是压制他国他人文化，是极易让人产生反感的一种模式，最后的结果就是加剧冲突。,2、折衷模式。此种模式的主要特点是回避文化差异，其结果是表面和谐，潜伏危机。,3、融合模式。此种模式的主要特点是容纳各自优秀者，这是一种全新的模式，其结果是稳定性很好。,4、移植模式。此种模式的主要特点是直接移植，僵化平移，最后结果就是水土不服，互相排斥。,第一节文化差异及其冲突的处理模式,(一)克拉克洪和斯乔贝克的六大价值取向理论,提出的这六大问题是：,(1)对人性的看法。,(2)人们对自身与外部自然环境关系的看法。,(3)人们对自身与他人之关系的看法。,(4)人的活动导向。,(5)人的空间观念。,(6)人的时间观念。,第二节跨文化管理概述,一、跨文化管理理论及其形成与发展,(二)郝夫斯特的文化维度理论,文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论，由荷兰管理学者郝夫斯特(Hofstede)在1980年和1991年分别提出。,这四大因素或四个跨文化维度是：,(1)个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)。,(2)权力距离(人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度)。,(3)不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)。,(4)事业成功与生活质量(追求物质还是强调人际和谐)。,第二节跨文化管理概述,一、跨文化管理理论及其形成与发展,(三)蔡安迪斯的个体主义集体主义理论,个体主义集体主义理论是蔡安迪斯经过近30年对文化差异的研究之后提出来的。蔡安迪斯提出了五个定义个体主义集体主义的重要特征：,(1)个体对自我的定义。,(2)个人目标和群体目标的相对重要性。,(3)个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性。,(4)完成任务和人际关系对个体的相对重要性。,(5)个体对内群体和外群体的区分程度。,第二节跨文化管理概述,一、跨文化管理理论及其形成与发展,(四)强皮纳斯的文化架构理论,国家与民族文化差异主要体现在七大维度上：,(1)普遍主义特殊主义。,(2)个体主义集体主义。,(3)中性情绪化。,(4)关系特定关系散漫。,(5)注重个人成就注重社会等级。,(6)长期短期导向。,(7)人与自然的关系。,第二节跨文化管理概述,一、跨文化管理理论及其形成与发展,(五)舒华兹的十大价值/需要导向理论,舒华兹(Shalom Schwartz)是以色列耶路撒冷希伯来大学的教授，多年来一直从事跨文化的教学和研究。经过多年的思考和观察，舒华兹在1992年提出了他的十大价值需要导向理论，这十大价值需要导向的具体内容如下：,(1)权利；(2)成就；(3)享乐主义；(4)刺激；(5)自主导向；(6)普遍主义；(7)仁慈；(8)传统；(9)遵从；(10)安全；。,第二节跨文化管理概述,一、跨文化管理理论及其形成与发展,1、把文化概念浓缩为文化价值观。,2、在对重要文化价值观的取舍上，这些理论也有很强的相似性，所谓“英雄所见略同”。,3、这几个理论因对文化的概念定义相似，因此互相补充、互相支持，一个理论解释不全的现象可以借助另一个理论来进一步阐释看清，从而帮助我们加深对一种现象的多面理解。,第二节跨文化管理概述,二、跨文化管理理论相互关系,(一)文化多样性的优势,(1)市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力。,(2)资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力。,(3)成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本。,(4)解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量。,(5)创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力。,(6)系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。,第二节跨文化管理概述,三、跨文化管理竞争优势,(二)文化差异的竞争优势,利用文化差异的战略能够产生竞争优势，所以，与其让一种文化控制另一种文化，或是采取同哪一方都不对立的折衷安全解决方案，不如采取积极的解决文化差异的方法，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单加和。多样性就是将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，在给公司带来盈利性和竞争力这一力量的驱使下共同工作。,第二节跨文化管理概述,三、跨文化管理竞争优势,要充分认识到跨文化管理的关键是对人的管理，要实行全员的跨文化管理。,(一)跨文化管理的客体,跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化。,(二)跨文化管理的主体,跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。,第二节跨文化管理概述,四、跨文化管理的关键,(一)本土化策略,(二)文化相容策略,(三)文化创新策略,(四)文化规避策略,(五)文化渗透策略,(六)借助第三方文化策略,(七)占领式策略,第二节跨文化管理概述,五、跨文化管理的策略,一、跨文化人力资源管理的一般模式,HRM是关于理解、研究、应用和改变所有人力资源活动的学科。企业在全球环境中的人力资源活动通过影响人力资源的管理过程去增强包括投资者、客户、员工、合作伙伴、供应商、环境和社会在内的股东的体验和价值。,第三节跨文化人力资源管理,一、跨文化人力资源管理的一般模式,跨国公司对其海外运作的人力资源管理，主要采用以下四种方法。,(一)民族中心法(Ethnocentric),(二)多元中心法(Polycentric),(三)全球中心法(Geocentric),(四)地域中心法(Regiocentric),第三节跨文化人力资源管理,二、美国企业成功的七大法宝和其文化环境,(一)就业保障,(二)选择性聘用,(三)自我管理团队,(四)与企业业绩挂钩的、相对较高的报酬,(五)广泛的培训,(六)缩小地位差别,(七)共享信息,第三节跨文化人力资源管理,三、跨文化人力资源管理方法,对子公司的员工尤其是管理人员进行跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员工，进行文化敏感性训练。,第三节跨文化人力资源管理,三、跨文化人力资源管理方法,文化敏感性训练可采用多种方式，主要有以下四个方面：,(一)文化教育：即请专家以授课方式介绍东道国文化的内涵与特征，指导员工阅读有关东道国文化的书籍和资料，为他们在新的文化环境中工作和生活提供思想准备。,第三节跨文化人力资源管理,三、跨文化人力资源管理方法,(二)环境模拟：即通过各种手段从不同侧面模拟东道国的文化环境。将在不同文化环境中工作和生活可能遇到的情况和困难展现在员工面前，让员工学会处理这些情况和困难的方法，并有意识地按东道国文化的特点思考和行动，提高自己的适应能力。,第三节跨文化人力资源管理,三、跨文化人力资源管理方法,(三)跨文化研究：即通过学术研究和文化交流的形式，组织员工探讨东道国文化的精髓及其对管理人员的思维过程、管理风格和决策方式的影响。这种培训方式可以促使员工积极探讨东道国文化，提高他们诊断和处理不同文化交融中疑难问题的能力。,第三节跨文化人力资源管理,三、跨文化人力资源管理方法,(四)语言培训：语言是文化的一个非常重要的组成部分，语言交流与沟通是提高对不同文化适应能力的一条最有效的途径。语言培训不仅可使员工掌握语言知识，还能使他们熟悉东道国文化中特有的表达和交流方式，如手势、符号、礼节和习俗等，组织各种社交活动，让员工与来自东道国的人员有更多接触和交流的机会。,第三节跨文化人力资源管理,课后练习,1、简述文化差异的基本体现。,2、简述文化差异的层次。,3、简述跨文化冲突的处理模式。,4、简述文化维度理论。,5、简述跨文化管理的策略。,6、简述跨文化人力资源管理方法。,谢谢！,