用绩效管理体系带动企业业务持续发展(图).doc

用绩效管理体系带动公司业务连续发展（图）
用绩效管理体系带动公司业务连续发展（图）

　　1.高层的绩效管理理念没有得到贯彻。一方面，没有明确的指导思想与原则，在考核中提倡一种什么的思想不清楚，或者公司绩效理念与政策没有得到贯彻。另一方面，绩效考核与战略脱节，绩效指标未能成为战略实行和业绩监控的有效工具。再者，没有建立绩效管理平台。只是停留在绩效考核的理念上，没有上升到绩效管理与改善的阶段，缺少计划、辅导、评价、诊断、改善等绩效管理的过程，没有将考核融入到平常管理过程中，变成了为考核而考核，没有起到改善绩效，提高能力的作用。
　　2.绩效管理组织不健全。考核的组织机构不够完善。没有明确的考核小组，没有明确考核的组织者及监控审核者。同时，没有建立申诉制度，也没有监控机制，存在制度上的缺陷，难于保证部门之间、部门内部的考核的公平与公正。
　　3.考核方法设计不科学、不合理。没有与工作计划的结合。除了KPI考核外，通常还要结合工作计划进行考核，否则过程失控，如何保证结果？重要实行扣分制。这是做减法，员工心里不容易接受，认为考核就是处罚。
　　4.考核指标设计方法不恰当。一个常见的误区是什么都考。没有区分工作的重点，眉毛胡子一把抓。在指标设计上，往往缺少过程指标。多为结果指标，缺少对过程指标的关注。此外，绩效考核标准模糊，指标缺少量化，工作成果难于衡量，凭印象考核。指标值设立不合理。某些指标值主线完不成，也就不去关注如何改善了，失去了激励作用。
　　5.考核运作不规范。前面几个因素导致考核走形式。假如由于客观因素完不成时，考核时可以调整指标值（事后进行）。尚有一种情况是鞭打快牛。干得好下一考核周期目的就越高，导致能力强的员工工作上有保存。
　　6.考核结果没有得到有效运用。没有用于改善工作。没有明确如何针对考核结果进行分析，缺少绩效改善沟通，没有拟定下步工作改善点。考核结果没有有效地运用于培训、职业生涯规划等人力资源管理其他模块当中去。
　　7.适宜绩效考核的公平公正的文化气氛没有建立起来。
　　从上面的问题分析可以看出，管理者显然对绩效管理的结识停留在低层次上。大多数这类公司不仅仅是需要绩效考核，更需要的是体现绩效改善思想的绩效管理系统。
　　绩效管理系统是一种以实现股东及员工价值为驱动力，以关键绩效指标为载体，通过绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用四大环节实现对各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性以提高公司绩效，发明股东和员工价值的管理系统。它将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，是一个完整的管理体系。
　　绩效管理的方式有很多，比如目的管理、以战略实行为基础的平衡计分卡、以使命愿景为目的的关键结果领域与关键结果指标（简称KRA/KPI法）方法等等。这些方法各有优势，合用于不同管理水平的公司。
　　对平衡计分卡我就不介绍了，由于市面上有很多这方面的书籍，现在我来介绍一下KRA/KPI法，由于KRA/KPI法在绩效管理的实践中表现出其独特的优势，特别是在提高运营管理能力方面。下面，我想通过一个实际案例来具体介绍KRA/KPI法的设计环节。
　　KRA/KPI法是基于使命愿景及战略目的的，其设计思想如图1.

　　这里重要分析上图右边的部分，即基于战略目的的硬规定。
　　公司最高决策层如何经营一家公司？他们有何思绪？这是我们一方面需要明晰的。如何将他们经营公司的思绪清楚的表达出来，从而在公司各个层面进行传播并进行压力分解，这里我们将会用到“鱼骨图”。
　　公司需要弄清楚到底需要在哪些领域特别关注，即关键结果领域（KRA），才干不断提高公司的运营管理水平，从而向公司的使命/愿景方向连续地迈进。同时，如何衡量公司在各个关键结果领域上的进展，需要建立一系列的可量化的关键指标体系，即KPI体系。
　　KRA、KPI组合起来，就形成了鱼骨图（如图2）。需要注意的是，不同公司的鱼骨图各有特点，并不相同。

　　接下来，我们就要将公司的指标分解到各部门，并结合部门的职责，形成部门的KPI库。见表1.
　　生产部KPI管理表
　　在此基础上，我们结合公司短期的策略，即年度经营计划，进行年度内的绩效管理。需要说明的是，绩效管理需要组合KPI、支持KPI的工作计划、以及由此产生的预算，从而形成一套系统化的绩效管理体系：三张管理表，涉及KPI绩效计划表、工作计划表、预算表，三者“拧”到一起（如图3）。

图3：组织、部门KPI、工作计划、预算制定关系图
　　下面是某家公司的做法：
　　某公司绩效管理制度摘录：
　　1.每年一月五日前，由公司经营层根据公司的KRA和KPI拟定本年度重要经营、管理目的和工作计划和预算初稿；
　　2.每年一月十日前，各部门根据公司目的、计划和预算初稿，从各部门KPI管理表中选取KPI，并拟定KPI目的值、年度计划、年度预算初稿；
　　3.每年一月十五日前，由总经理、主管副总和部门经理一起反复沟通拟定公司年度KPI及目的、年度经营计划、年度经营预算以及各部门年度KPI及目的、年度经营计划、年度经营预算。
　　4.每年一月二十日前各部门根据年度KPI指标及目的、年度计划和财务预算制定第一月的KPI及目的、工作计划、财务预算。每月上旬设定当月的KPI及目的、工作计划、财务预算。
　　5.由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或碰到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目的的确难以达成，需要调整的，被评估单位负责人可以向总经理提出书面申请，经批准后，可以进行调整。
　　通常，对不同层级的人员需要采用不同的管理方式。比如对于中高层采用述职管理、对于其它员工（管理/专业/营销/研发等）采用绩效评估管理。需要说明的是，绩效管理不太适合于一线生产、检查、后勤人员，对他们我们可以采用绩效管理体系带动公司业务连续发展（图）

取更加及时的管理方式，比如制定行为规范，并配合管理人员的检查等措施来提高他们的工作成效。
　　下面是某家公司的做法：
　　某公司绩效管理制度摘录：
　　中高层述职是对中高层进行绩效管理一种形式，通过计划制定、过程的跟进、述职评估、结果应用四个环节，促进中高层管理人员明确责任，抓住重点，有效贯彻公司的战略，不断提高组织的绩效。
　　员工绩效管理是公司对员工进行绩效管理一种形式，通过计划制定、过程的辅导、考核评估、结果应用四个环节，促进员工明确个人责任，抓住工作重点，有效贯彻部门的计划，不断提高个人的绩效。
　　对于目的值的拟定，我们建议需要同时制定基本目的与挑战目的：
　　基本目的是公司和部门的业绩在正常情况下应当达成的目的，是被考核者“跳一跳”可达成的目的，是大多数人（60%－80%）正常发挥情况下可以达成的目的，是与行业平均发展水平相类似的目的。基本目的也是改正工作中明显缺陷后可便可达成的目的。制定基本目的时应参考：部门计划和预算、上期本指标实际值、行业指标、监管指标等。
　　挑战目的是上级对下级的很高的盼望值，是被考核人需要付出超常努力才干达成的目的，一般情况下，在一个组织内部，只有10%－20%的人才干达成挑战目的。
　　无论是基本目的还是挑战目的，均需要上下级之间充足沟通，协商制定。同时需要从以下两个方面对目的进行检查：由于一个指标也许要几个部门共同承担，要检查不同部门指标的目的值是否一致；要检查上级目的在下级目的中是否得到合理分解。
　　设计通过各级评审和人员认可后，接下来就是实行了。然而不同的公司实行效果却差异显著。有的公司凭借这套绩效管理体系真正贯彻了公司战略、并提高了员工的工作积极性，公司业绩大大超过行业平均水平；而个别公司却强差人意，不仅没有达成预期效果，反而导致内部合作更加困难，“好人”难于在公司生存，公司的政治氛围浓厚，公司业绩停滞不前。所以，在实行过程中，我们要避免关注短期绩效而弱化对长期绩效的连续追求、高层一言堂等问题，同时还要建立信任文化，这样才干减小绩效管理实行的阻力，贯彻公司战略，真正提高员工及组织的绩效。
　　绩效管理只能解决一部分管理问题，它不是灵丹妙药，需要各方面的配套措施才干有效地发挥效用。这些配套措施当然也涉及高层管理习惯的转变，他需要战胜他自己。正如一位公司老板所说的，一个老板的水平有多高，就决定了一个公司可以发展到多高，我深认为然。