远卓三一重工三一建议书.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020年2月8日,#,香港,.,上海 北京 深圳 慕尼黑,.,西雅图,创建服务中国企业的一流管理顾问集团,2,目 录,远卓管理顾问的使命,远卓管理顾问的指导原则,远卓管理顾问在管理咨询市场上的定位,远卓管理顾问的业务范围,远卓管理顾问的主要合作伙伴,远卓管理顾问承接、合作的项目,远卓管理顾问合伙人及高级职员背景,远卓管理顾问,使命、指导原则及服务范围,远卓管理顾问公司的使命,融汇东西方管理理念、经验和现代化信息技术手段,为中国企业和非赢利机构最高决策者提供专业管理顾问服务,培养有高尚服务道德、专业水准和职业精神的管理人才,创建中国本土领先的管理顾问公司,提供超值服务、创造客户价值、实现共同成长,远卓管理顾问公司的指导原则,服务客户（最高准则）,秉持服务道德和职业精神,提供高效率管理顾问服务,强调整体性的实施支持,提升客户的管理能力和水平,建设公司（集体行为准则）,通过团队合作共创合伙人精神,关注员工个人及职业发展,营造开放的非等级的工作氛围,有效地管理公司资源,成为专业人士（个人行为准则）,追求卓越的服务质量,善用独立决策并承担自我约束的责任,履行发表不同意见的义务,履行对公司资源和客户信息的严格保密义务,公司成功的三大准则,标准专业化的顾问服务,客户利益高于公司利益,公司和员工利益得益于客户利益,6,远卓在管理咨询市场上的定位,安盛,普华,IBM,SAP,汉普,麦肯锡,罗兰贝格,Arthur D.Little,Booz-Allen,Gemini,Monitor,Marakon,中小顾问公司如：,派力、中信、光启,IDS,远卓,波士顿,A.T.Kearney/EDS,低,高,咨询方法程序化,个性化,IT,工具和战略咨询结合的程度,7,远卓信奉：真正的客户价值体现在从战略、组织到实施的全面解决方案,战略咨询,商务与市场咨询,管理能力发展,研究领域,信息管理及电子商务,投、融资与资本运营,企业创新与核心竞争能力审计,管理资源审计和重新配置方案,公司治理结构和组织体系设计,适合于不同行业、规模和发展,水平的内部运行机制,人力资源开发管理，绩效评价,薪酬体系，期权设计,经理培训,E-Business,战略,E-Business,业务模式设计,E-Business,实施过程支持,管理软件的开发与推行,电子商务咨询,ERP,选型与实施,行业及产业发展,国有企业转制、改造、重组,非公有制经济发展战略,管理咨询理论与实践,企业案例分析,营销战略规划与组织,营销资源整合、计划与实施,渠道策略设计与改进,企业形象塑造与品牌价值提升,营销队伍建设与培训,全面客户服务体系设计,公共关系资源开发策划,为风险投资基金提供管理服务,企业价值及业务状况评估,从起草项目建议书、商业计划书、可行性研究报告到项目及投、融资方推介、谈判、执行、监控、退出等全部运作过程的打包服务,创业企业,/,项目托管,大中型国有企业投资运作管理,购并重组以及债转股实务,上市策划,集团公司投资体制设计、投资策略与投资项目选择与评估,战略评估与战略规划设计,企业改制、分拆和资产重组,配合战略的业务流程设计与改善,成功商业模型的分析与推广,8,远 卓 管 理 顾 问,的 主 要 合 作 伙 伴,9,世界领先软件,/,咨询公司,IDS Scheer,IBM,Oracle,清华大学科技园发展中心,INSEAD,欧亚研究中心,上海现代管理研究中心,Birkman International,，,USA,IMD,瑞士,科技部火炬中心,浪潮通用软件公司,中国改革与发展论坛,北京开达经济学家研究中心,中国科学院中外管理导报,中国经营报,主,要,合,作,伙,伴,远卓管理顾问,10,远 卓 管 理 顾 问,承 接 、合 作 的 部 分 项 目,（某些项目需对企业名称保密）,11,远卓合伙人,1998,年以前的部分项目经验,德国最大的住宅储蓄银行进入中国市场战略；,欧洲最著名燃烧机生产厂家的中国分销战略；,联合国计划开发署,UNDP,支持中国企业改制项目；,欧洲最大汽车租赁公司的中国市场开发计划；,SINO-SEATTLE,速食公司中国商业运作战略；,欧洲最大的直接邮递广告公司设计中国市场进入战略；,欧洲领先的保险集团开拓中国市场，为其选择投资项目；,美的空调的营销战略、年度营销计划、营销,/,销售,/,服务体系改善；,发展、计划和组织一家庞大的瑞士公司在中国及香港的销售业务；,欧洲一家主要的造纸及专用化学品生产商亚洲市场发展扩张战略；,一家全球性的通讯公司微观指导程序、创新物流管理渠道、投资水平；,华鹤木业集团的战略、营销体系改善；,葛兰素威康（,GW,）中国有限公司业务战略、建立市场运作能力；,天津中美史克零售业务实践（包括,55,家销售代理），策划促销活动；,上海机电工业管理局转制控股公司方案及培训；,青岛啤酒公司地区市场营销方案；,熊猫彩电的营销战略与营销体系调整；,中日合资远大铃木住房设备有限公司营销体系规划及战略运作；,上海上菱电器股份有限公司诊断及管理综合改善、营销组织改善,12,远卓合伙人,1998,年以前的部分项目经验,上海永业房地产股份有限公司诊断及管理综合改善,上海君合国际贸易有限公司公司运作体系改善,上海新华书店集团的战略与组织重组；,浙江富春江旅游股份有限公司市场战略及组织运作调整,上海中旅集团有限公司多元化战略研究,海南龙华股份有限公司控股方经营审计及改善建议,上海书城的营运系统设计；,广西黑五类集团有限公司重组财务顾问、管理接收建议,上海新世界股份有限公司发展战略咨询,新大洲摩托车的营销战略与营销体系改善,中国本地一家百年历史的贸易公司设计进入国内药用辅料市场战略；,北京王府井百货股份有限公司战略研究；,.,13,中国远洋运输集团（,COSCO,）战略、组织改善及经营体系全面诊断与设计,天津泰达股份有限公司新产品导入战略及营销系统设计,杭州沪杭甬高速公路（伦敦、香港上市公司）的公司战略及营运体系设计,珠海九丰集团内部管理控制体系及营销管理的设计,深圳联合证券公司投资银行业务战略定位及产业基金创建支持,远大空调有限公司常年管理顾问并协助建立员工培训体系,长沙振升集团战略与管理综合诊断、业务流程设计,北京四通集团系统集成事业部分立和融资方案,北京某科技集团战略发展规划设计,北京某民营,ISP,战略定位及海外融资,北京某,IT,专业服务商业务模式研究及国内融资,北京某软件创业企业咨询及辅导,某核技术民用项目的国际融资支持,上海某高速公路公司介入风险投资、实现多元化经营顾问咨询,北京某网络技术公司管理体系和业务流程重组,某民营企业集团分配体系改造,广东中山市某燃气灶具生产企业“企业成长生命周期”培训,广东顺德某企业集团市场营销培训及营销体系规划,北京某民营网络设备制造商整合营销策划,西北实业上市策划、战略与管理体系设计,IBM,电子商务咨询,中外运南京公司电子商务咨询,远卓自,1998,年以来承接、合作的部分项目,14,远 卓 管 理 顾 问,合 伙 人 背 景,（某些项目需对企业名称保密）,姓名：,李波,职位：远卓管理顾问公司执行合伙人，总经理,教育背景,项目及相关经验,核心能力,联邦德国基尔大学,学位,：博士,专业,：发展经济学,联邦德国基尔大学,学位,：硕士,专业,：经济及工商管理,中国上海同济大学,专业,：机械工程和德语,企业战略与组织,企业重组,人力资源与管理培训,管理培训,创业企业成长,曾任美国,TILLINGHAST,公司顾问，德国罗兰贝格国际管理咨询公司上海首席代表，香港捷成集团首席顾问。近年来从事的主要项目包括：,1.,德国,2,家最大的住宅储蓄银行进入中国市场战略；,2.,欧洲最著名燃烧机生产厂家的中国分销战略,；,3.,世界最著名血气分析仪厂家中国市场战略,4.,上海机电工业管理局（电气集团）转制控股公司方案及培训；,5.,青岛啤酒公司地区市场营销方案；,6.,联合国计划开发署,UNDP,支持中国企业改制项目；,7.,远大空调、远大铃木的管理改善,8.,中远集团总部的多远化战略及组织定位；,9.,清华万博网络技术公司管理体系建设,10.,清华易得方舟网络公司的管理再造工程,李 波,远 卓 管 理 顾 问,Bexcel Management Consultants,姓名：,李放,职位：远卓管理顾问公司合伙人，上海办事处主管,教育背景,项目及相关经验,核心能力,中国上海同济大学,学位：,学士,专业,：,建筑管理专业,MRP,专业课程,ISO9000,专业课程,高阶管理 专业课程,公司战略与流程重组,BPR,组织运作控制系统,企业物流（,Logistics),营销体系及组织运作,上海思源投资管理顾问公司 合伙人,正大集团正大管理顾问公司 高级顾问,从事的项目及经验,；,1.,上海海欣集团股份有限公司 诊断及管理综合改善,2.,上海上菱电器股份有限公司 诊断及管理综合改善、营销组织改善,3.,上海中旅集团有限公司 多元化战略研究,4.,广西黑五类集团有限公司 重组财务顾问、管理接收建议,5.,上海新世界股份有限公司 发展战略咨询,6.,天津某上市公司 新产品市场导入战略咨询,7.,世界第三中国第一大物流企业,主业战略诊断,8.,珠海某巨型液化石油气公司,管理资源审计、管理规范建设,9.,某伦敦、香港上市公司 介入风险投资业、实现多元化经营转换,李 放,远 卓 管 理 顾 问,Bexcel Management Consultants,姓名：,陈持平,职位：远卓管理顾问公司合伙人,教育背景,项目及相关经验,核心能力,中国北京航空航天大学,学位,：工学硕士,专业,：系统工程,中国国防科技大学,学位,：工学学士,专业,：应用数学及系统工程,企业集团成长战略,E-Business,战略及业务模式,风险投资运作机制,创业企业融资咨询,曾任美国著名管理顾问公司,MCKINSEY,中国研究及信息协调人,项目及经验；,1.,协助清华大学下属高科技,IT,专业服务企业制定总体战略和业务计划,2.,协助著名民营企业集团下属系统集成事业部制定业务拓展计划和制定分立方案,3.,协助大型国有集团制定企业多元化和新业务开发战略及相配套的组织结构和运作体系,4.,为清华创业园提供入园企业评审和入园企业培训,5.,为某国内领先的民营,ISP,制定进入,E-Business,战略及相关业务计划,6.协助国内最大的券商之一制定总体战略及相配套的组织创新、人力资源体系和合作竞争策略,陈持平,远 卓 管 理 顾 问,Bexcel Management Consultants,姓名：,郑立新,职位：远卓管理顾问公司合伙人,教育背景,项目及相关经验,核心能力,加拿大西安大略大学,学位,：,MBA,加拿大多伦多大学,学位,：应用科学硕士,中国天津大学,学位,：工学学士,行业分析与投资（包括收购与兼并）,制订公司战略计划（战略、组织及运营效绩）,业务计划和和营销管理,丰富的大型跨国公司、民营及国企的工作经历,作为葛兰素威康（,GW,）中国有限公司的业务发展总监，为其规范业务,战略和寻求切实的商业机会，重组组织机构和建立市场运作能力；,任职天津中美史克市场部经理期间，策划产品营销及领导中美史克零,售业务；,在美国,MCKINSEY,公司工作的两年，做过多行业多领域的投资及管理顾问工作，包括医药、食品、饮料、护肤品及电子行业的市场潜在需求，并购分析，市场销售战略以及为中国政府国有企业改革及导入世界潮流提供咨询服务等等；,4.,任江中制药集团公司副总裁，负责消费品及药品的营销及集团发展战略、组织重组、技能提高等等；,5.,协同海外投资者及组织展开国内直接投资项目，并参与投资企业的谈判、构架及管理。,郑立新,远 卓 管 理 顾 问,Bexcel Management Consultants,姓名：,夏海宁,职位：远卓管理顾问公司合伙人,教育背景,项目及相关经验,核心能力,美国纽约州立大学商业学院,学位,：,MBA,专业,：市场、金融,武汉测绘大学,专业,：工程测量,风险投资和项目管理（资金预,算、项目筛选、监督和评估）,能力,公司战略,计划和监控,营销管理,1.,作为,SINO-SEATTLE,快餐食品公司的主席和总裁，负责该公司在中,国全方位的商业运作，增进合资资本在美国的升值。,作为中德合资企业上海迪诺瓦,DINOVA,有限公司执行副总经理，制订,企业战略计划，监督企业财务运作，发展市场计划和指导销售人员。,在中国电子进出口总公司深圳公司任销售经理和总裁助理期间，制,订公司战略计划，包括筹资和市场计划，监督现金流提出财务管理报,告，控制消费信贷和应收帐务，监管在香港和匈牙利的分支机构，找,寻海外订单，协调销售运作。,4.,在中日合资远大铃木住房设备有限公司任营销总监，制订营销战略计,划，监督营销财务运作。,夏海宁,远 卓 管 理 顾 问,Bexcel Management Consultants,2000,年,10,月,三一重工业集团有限公司,市场调研项目建议书（第二稿）,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,保持高速盈利性成长 成为一流重工企业,21,说明,根据项目建议书（讨论稿）和,10,月,17,日同三一重工市场部刘建军部长的沟通，提交本项目建议书（第二稿）。,本项目的任务是对现有产品和新产品作市场和行业调研，并对调研结果作出分析，并形成报告。报告将作为制定,2001,年年度营销计划的依据。要求强调数据。,第二稿将着重于解释远卓对本次市场调研在公司制定,1-2,年短营销战略、,3-5,年中期战略和,5-10,年长期战略中的作用；调研的内容；调研的方法和关键点。,本建议书（第二稿）作为我们继续进行更为深入的讨论的基础。,22,引言,远卓的咨询工作流程,项目执行前,项目执行中,项目执行后,实施支持,签约,后续合作,客户委托,递交项目建议书（讨论稿）,项目建议书说明会，双方讨论并确认项目建议书,23,建议书结构,项目背景及总体项目目标,关键议题和项目方法论,项目进程和最终成果实例,本次项目的项目目标、实施方法和进程安排,本次项目的组织和项目预算,24,项目背景,经过,15,年的发展，三一重工进入了发展的快车道,2003,50,亿,18,亿,摊铺机、平地机,2001,10,亿,挖掘机、推土机,2000,5.6,亿,立体停车库,1999,2.3,亿,1998,三一重工成立,1994,涟源茅塘焊接材料厂成立,1994,选准行业应该是三一重工几年来取得引人注目的成长的主要原因,25,项目背景,经过,15,年的发展，三一重工进入了发展的快车道,正确的业务战略（建设机械）应该是三一重工几年来取得引人注目的成长的主要原因。,但混凝土输送泵是业内大公司无暇顾及的缝隙市场，竞争强度比其它市场低，利润较高。三一重工要保持前几年的增长率，就必须进入其它市场，进入业内大公司所在的竞争激烈、利润较薄的主流市场,三一重工能保持目前的荣耀吗？,中国基建行业,三一重工,26,项目背景,三一重工已初步形成了支持盈利性成长的三层面业务组合战略,时间,利润,第三层面,（种子）创造有生命力的候选业务,第一层面,（金牛）拓展和守卫核心业务,第二层面,（明星）建立新兴业务,建设机械,工程机械,立体停车库,？,压路机,挖掘机、推土机,摊铺机、平地机,（混凝土输送泵）,混凝土泵车,摊铺机、平地机,在几年政府带动的超前投资后，中国基建总体增速开始放慢，但在未来,10,年内仍将保持快速增长；初步来看，三一重工所在的行业似乎都处于快车道中。目前,业务战略,上的问题是：三层面业务能保持持续的平衡吗？能在工程机械市场中建立竞争优势吗？,27,项目背景,公司要在众多的行业领域获得成功，将面临战略性挑战,三个“平衡”、三杆秤,公司在谋求上市。上市将使公司获得快速发展所需的资金，但从一家民营企业成为公众公司同时也意味着,压力更大：,-,投资者将迫使公司同时追求超过其他公司的“增长率”和“投资回报率”,公司正处于从青春期到盛年期的过度阶段，如果处理不好下列问题的话，公司将面临一个增长的极限：,如何规划集团,业务组合战略,既不断建立能成为新增长点的新业务，又有产生丰厚利润回报的现有业务，并且两者保持良好的平衡？,如何不断调整,组织和营运系统,以支持公司的盈利性增长战略,不同层面的业务，不同的人才类型，不同的预算制度，不同的业绩考评和激励办法？,持续增长,持续盈利,？,现有业务,新业务,？,随着公司快速成长，员工人数增加，业务日趋复杂，组织逐渐变得庞大,复杂性增加了：,如何在保持创新和灵活性的同时推进管理的规范化,创新,规范化,？,28,项目背景,面对战略性挑战，三一重工需从以下方面寻求应对的办法,兼顾短、中、长期盈利性增长的业务组合战略,寻求成长性产品线和项目，把持续的盈利性增长作为公司的首要任务之一,研究行业的发展趋势，各业务的需求趋势、竞争变化，找出适合三一重工的细分市场及其竞争战略,寻求支持公司盈利性增长战略的组织和营运系统，提高管理水平,保持与强化创新机制，致力于建设兼顾创新和规范化的企业文化,通过改善内（整体员工）外（投资者、客户、政府、合作者、社会公众等）部沟通，明确传达公司的战略，建立公司的价值号召力,29,项目背景,为制定盈利性增长战略，公司需要对公司各条产品线进行调研，并制定合适的竞争战略,混凝土输送泵,压路机,挖掘机,推土机,平地机,立体停车库,三一重工现在的市场地位如何？,行业趋势如何？,市场如何细分？三一重工应选择哪些目标市场？,竞争结构将如何变化？,选择怎样的市场定位和竞争战略？,在竞争中获胜需要哪些能力与资源？,三一重工能建立与获得这些能力和资源吗？,混凝土泵车,在快速成长中，更需要战略的慎重,竞争对手是同我们比谁犯的错误少,如停车库,进入市场的最佳时机？,还有其他产品线可供选择吗？,30,项目背景,中国企业对战略的态度和战略咨询顾问过去的做法,中国企业对战略的态度正在转变：,从追求时尚到（广告热、,CI,热、策划热、营销热、,ISO9000,热等）转向重视战略管理,从盲目崇尚理论到重视战略的可操作性：规划程序、企业实际能力、战略对管理团队的要求等,战略咨询顾问过去的做法：,学院派：简单地搬用国外的理论模型,行业调研公司的问题：只研究行业而不深入研究企业，对任何企业都提供同样的战略提案,从一个平面上考察战略，结果是企业要么全面出击而力不从心，要么仅从公司现有的核心优势出发制定战略，而放弃了对未来潜在市场机会的追求,31,项目背景,远卓的战略咨询方法,深入研究行业寻找市场机会及实现这些机会所需的能力和资源,深入研究客户找出能力与资源的差距,如何获得或建立所需的能力和资源？订立什么阶段性的目标,如何调整组织结构、营运系统、人员、激励机制等确保获得所需的资源和能力？,制定阶段性的业务计划和预算的（包括预测的现金流量表、损益表等）,实施支持：在实施过程中提供指导，并随时根据实际情况的变化调整方案,研究和方案设计阶段,方案实施阶段,经过近,10,年在为中国企业提供战略咨询服务的经验，远卓顾问们形成了自己独特的咨询价值观：,工作目标：从追求,“,完美,”,的方案到注重客户的实际经营业绩,工作流程：从仅提供方案到参与实施支持,视角：从静态到动态，强调客户如何随时间的推进逐步展开战略,变革建议：越来越重视小步快跑，确保客户不造成大的动荡的情况下完成必须的调整,战略哲学：从客户能力推动型转变为市场机会拉动和客户能力推动互动,32,项目背景,我们认为，三一重工需要从公司业务组合战略、各项业务的竞争战略和内部管理三个方面审视自身，以制定盈利增长性战略计划,业务组合战略：,基于对行业发展前景和三一重工资源能力的分析，帮助三一重工确定兼顾公司短、中、长期发展目标的业务组合战略和所需的核心能力关键资源。,各项业务的竞争战略：,深入研究各产品线的需求、竞争状况，同时根据各产品线在公司整体业务组合战略中的定位，确定各项业务的竞争战略：哪个目标市场？建立何种相对于竞争者的差异（产品性能和功能、服务、价格）？何时、如何进入市场？品牌策略如何设计？随时间如何调整战略？,合作、合资与购并：,是否需要合资或合作？在不同的时机分别同谁合资或合作？是否需要购并？在不同的时机分别选择哪些购并对象？或出售股份。,上市：,为了成功地,IPO,，如何选择合适的上市时机？如何向投资者传达清晰、明确和有吸引力的公司战略和内部管理，以提高股票的发行价？,内部管理：,配合业务战略，组织、考评激励等应如何调整？确保三一重工获得或建立成功实施各项业务的竞争战略所需的核心能力和关键资源。应建立怎样的公司文化？,33,项目背景,我们认为三一重工需要认真研究，以确定各项任务的顺序，以制定短中长期战略计划，指导公司的发展,业务组合战略,各项业务的竞争战略,内部管理,紧迫性,重要性,？,确定各项任务的重要性和紧迫性排序,根据重要性和紧迫性矩阵以及各项任务之间的内在关系（必须先完成哪项，才能完成这一项）确定任务的优先顺序：,同时完成所有任务？还是逐步完成？,全部由远卓顾问完成？还是部分由三一重工自己完成？,上市筹划,34,建议书结构,项目背景及总体项目目标,关键议题和项目方法论,项目进程和最终成果实例,本次项目的项目目标、实施方法和进程安排,本次项目的组织和项目预算,35,为制定制胜战略，远卓管理顾问必须与三一重工的领导层一起回答下列关键问题。,关键议题,三一重工如何处理第一层面的业务？,三一重工如何处理第三层面的业务？,三一重工如何通过保持三层面业务的平衡发展来获得持续的盈利性增长？,三一重工如何处理第二层面的业务？,各项业务在激烈的市场竞争中获得行业领先应当选择何种竞争战略？,各项业务如何定位其竞争战略：目标客户、产品服务特性、主要地理市场等？,各项业务如何构建远景目标、核心技能以及组织、人力、运营系统等如何作相应调整,对于各项业务哪些细分市场和区域市场最具吸引力？,各项业务如何在选定的细分市场和区域市场获得成功？,各项业务需要什么样的远景目标、核心技能,各项业务需要怎样调整组织、人力、营运系统？,规模、走向、竞争是否有利？,价值潜力是否足够大？,进入障碍是否足够小？,选择何种进入的可能方案？,如何经营业务？,如何成功实施竞争战略？,三层面模型,SCP,行业分析模型,竞争战略的形成,需要哪些能力资源？,36,关键议题,对每一个新产品，我们将依次回答下列问题,进否？,进入该市场所需的能力,/,资源,本公司可获得的能力,/,资源,该市场吸引力大小,需求增长速度,市场竞争状况,市场需求规模,进入策略,产品定位,定价策略,品牌策略,渠道策略,应变策略,行动方案和商业计划,STOP,NO,YES,经营技能,IT,管理、,R&D,、产品设计、低成本制造等,实现增长的技能,资本管理、财务和风险管理、融资能力等,特权资产,分销网络、品牌、知识资产、客户信息、信誉、基础设施,特殊关系,供应商、客户、政府等,是否符合公司整体战略,进入时机,地理市场,37,三一重工的,7S,分别应怎样？,方法论一：,7S,框架,领导风格,Style,组织结构,Structure,员工,Staff,运营系统,Systems,核心技能,Skills,员工是指企业内部人员，这里主要考虑的是员工队伍作为一个整体的特性。,领导风格是指企业的经理层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。,运营系统是指企业内部日常事务处理的过程和程序。,企业作为一个整体及其中的每一个成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。,核心技能是企业作为一个整体所拥有的独特的能力，它区别于企业内单个个人的能力。,公司战略是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。,组织机构是指表明企业内部汇报关系的关系图，它表明了企业内部各项任务的分配和集成的关系。,公司战略,Strategy,价值观,Shared,Values,公司远景,Vision,38,在整个公司战略管理过程中，预算与考评起着把战略落到日常工作中的作用，而衡量指标体系是战略沟通和实施的平台,战略规划,战略实施,业绩评估与控制,外部环境,社会环境,政府政策,行业竞争,内部环境,使命,/,远景,组织结构,企业文化,领导风格,能力,/,资源,运营系统,环境研究,使命,远景,战略,组织,/,激励,/,考评,行动计划,预算,业务流程,业绩,战略管理过程,反馈,衡量指标体系,目标,策略,方法论二：战略管理流程,39,1,2,3,健全,不健全,类 型,说 明,遭到围攻,核心业务业绩不佳，更新通道无所作为，没有新业务来挽回颓势，受到投资者的蔑视,失去增长权利,过量开发新业务，忽视对核心业务的维护，无法为驱动增长提供资金支持,即将出局,盯住核心业务而忽视了对新兴业务的开拓，导致盈利短期化，危机即将出现,开创新未来,虽然拥有前途广阔的第二或第三层面业务，却没有具有生存力的核心业务，难以为业务层面的转移提供足够的财力,没有开发未来,在第一层面有可观的收入，并在第二层面有大有希望的业务，但没有第三层面的待开发业务，将引起未来增长的停滞,出主意而不,是办新业务,虽然拥有强大的核心业务及第三层面众多待上项目，却没有将待上项目变为实在的业务，产生虚假的繁荣,三一重工三层面业务现状的诊断：公司处于哪种状况？,方法论三：三层面法,？,40,三一重工目前最佳的三层面业务组合应怎样？,时间,利润,第三层面,创造有生命力的候选业务（种子）,第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点,第一层面,拓展和守卫核心业务（金牛,第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能,第二层面,建立新兴业务（明星）,第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步成为核心业务,方法论三：三层面法,41,三一重工应如何运用层面管理法来实现增长战略：重视差异性，避免旧制度的障碍,第一层面,目标,措施,寻求新机遇，形成战略远见,通过交流、研究、思考、联盟或小规模投资不懈地探寻,第二层面,迅速建造阶梯，确立定位优势,抓住时机，加大投资，迅速增长,第三层面,保证优异的业绩,加强管理，强调执行过程的纪律性和计划性，增强预见性与责任感,由于三个层面的目标和具体执行措施具有明显的差异，只有将三者的管理制度加以区分，才能避开沿用旧制度带来的增长障碍，以适应创建新阶梯的需求,方法论四：三层面法,人才类型,用人方式,制定经营,计划与预算,业绩考核,与奖惩,组织形式,42,方法论五：竞争动力学模型,在激烈竞争的行业中，更需要利用竞争动力学模型对竞争对手的反应模式进行动态分析。,事件,竞争结构,反应,行业内部事件,价格变动,促销与渠道变动,新品上市,企业购并,新竞争者加入等,行业外部事件,上游行业事件,下游行业事件,技术革新,替代品,政府法规、政策,消费者协会等,主要竞争者分析,市场份额,业务组合,业务战略,品牌实力,企业性质（背景、文化等）,核心专长等,行业分析,行业生命周期,进入,/,退出壁垒,主要竞争手段,技术发展阶段等,个别企业反应,价格变动,推出新品,促销加强,购并或被购并,推出该市场等,行业反应,行业整体价格变动,联合抵御外来“入侵者”,等等,43,战略展开：各项业务竞争战略如何随时间展开,When/Where/How,方法论六：,竞争战略三维模型,举例,客户,竞争者,产业价值链,内外部合作者,如何竞争,管理规范化,发展战略,在时间上如何把握,公司未来模式,时间展开,时间展开,如何竞争,在时间上如何把握,在哪里竞争,竞争战略三维模型,产品及服务,客户,渠道,纵向整合度,区域市场,在哪里竞争,44,高层团队参与的情景规划,BRAINSTORMING,将使管理团队建立对新战略的深刻理解和共识,方法论七：,目标,G,游戏,A,F,C,B,G,参与者：,公司高层管理团队与顾问小组,时间：,两天一夜,场所：,一个封闭式场所，如山间别墅,45,建议书结构,项目背景及总体项目目标,关键议题和项目方法论,项目进程和最终成果实例,本次项目的项目目标、实施方法和进程安排,本次项目的组织和项目预算,46,项目结构,本项目将分为两个部分构成,第一阶段：,确定公司业务组合战略,第二阶段：,为重点业务制定竞争战略,第三阶段：,战略实施计划,业务组合战略与各项业务的竞争战略,第一阶段：,对三一重工的管理诊断,第二阶段：,为管理改善制定规划,第三阶段：,实施计划,周,3,周,2,周,4,周,3,周,2,周,内部管理改善,本项目由两个部分构成，可并行展开，也可先后展开。,47,业务组合战略与各项业务竞争战略,本项目部分由三个阶段组成。,项目进程,时间安排,主要活动,主要的最终成果,关键事宜,4,周,资料收集与分析,行业专家、用户访谈,与三一重工共同制定评估标准,分析竞争对手及潜在对手,评估目前三一重工竞争战略,三层面业务讨论,市场规模、发展趋势、竞,争态势、获利能力,进入的关键障碍,将市场按吸引力分为三类,创造价值的潜力,对三一重工现实战略的评估,三层面业务组合建议,项目启动研讨会,3,周,制定业务竞争战略,(2,个以下,),访谈用户、政府主管、行业协会及专家,拟定并评估业务的市场进,入方案,(2,个以下,),业务计划,(2,个以下,),每个业务规划创造价值的,潜力和关键风险,对各种战略或策略选择的,优先排序,2,周,制定实施计划及向前推进,的里程碑,确定实施关键障碍,与三一重工共同制定克服障碍的方法,实施计划,关键障碍及克服方案,项目进展汇报,阶段中间的项目进展汇报,项目进展汇报,项目进展汇报,第一阶段：,确定公司业务组合战略,第二阶段：,为重点业务制定竞争战略,第三阶段：,战略实施计划,48,管理改善,项目进程,第一阶段：,对三一重工的管理诊断,第二阶段：,为改善制定规划,第三阶段：,实施计划,时间安排,主要活动,主要的最终成果,关键事宜,4-5,周,分析三一重工的发展历史,内外访谈,与三一重工共同制定评估标准,比较分析竞争对手以及优,秀企业的特点,评估目前三一重工经营资源,现实状况判断,对三一重工现实经营资源评估,与竞争对手及优秀企业间,优劣势的比较,项目启动研讨会,3,周,制定内部改善规划,行业专家访谈、用户,供应商以及竞争对手访谈,制定调整方案,内部调整规划,调整方案,2,周,制定实施计划及向前推进的里程碑,确定实施关键障碍,与三一重工共同制定克服障碍的方法,实施计划,关键障碍及克服方案,项目进展汇报,阶段中间的项目进展汇报,项目进展汇报,项目进展汇报,49,使命、远景和战略体系,使命,远景,战略,列出一系列提供产品或服务的行动，创造附加值,描述公司选择的“价值方案”,随市场分析、消费者经验、试验而不断改善,最好严格限制在内部使用,如何获得持续的竞争优势？,指导战略和组织的发展,描述一个鼓舞人心的事实,可以在一个特定时期内实现,主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）,领导者希望公司发展成什么样？,为组织内所有决策提供前提,描述一个持久的事实,可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）,为内部和外部人员提供指导,公司为什么存在？,最终成果实例（一）,50,最终成果实例（二）,某软件公司业务定位战略建议,硬件,系统软件,应用软件,系统集成,IT,服务,XX,省及周边地区,全国市场,目标客户：,政府组织,企业,家庭,计算机行业的价值链：,地理市场：,企业和家用市场是相对更公平竞争的市场,与集团全局定位相一致,将会萎缩,可以进一步开发,拓展方向,51,XX,公司应用软件产品的销售额在今后的两年半时间里将在制造业和商业两个行业中在全国占据重要的地位,2000,年,2002,年,制造业,商业,POS,营业收入,300,万,市场地位,开发、完善,SCM/CRM/EIP/ERP,产品，并在市场内占据少部分的市场份额,市场份额,SCM,产品占据中型行业,10,的市场份额，大小型企业,5,的市场份额,2000,万,中型企业的国内前五名，其中,SCM,产品是全国第一位,营业收入,200,万,1000,万,毛利率,市场地位（质量）,市场份额,40,60,中等产品市场达到全国的前五名,中高等产品市场达到全国的前三名,中档市场达到,20,以上,中档市场达到,20,高档市场达到,10,最终成果实例（二）,某软件公司战略建议（续）,52,最终成果实例（三）,某公司战略建议,OLD,NEW,运输,事业部,海外,其他职能,监督,投资,事业部,财金,XX,公司,HEADQUARTERS,XX,公司,HEADQUARTERS,财务,发展,其他职能,新组织改善设想,将原零散管理的产业单元依类型分别加设事业部统一管理,;,原总部职能机构功能尽量下放,使产业单元提高决策效率,;,增设投资机构,转变集团核心定位,;,加强财务的监控作用,;,加大审计与管理发展部门力量,加强全面审计力量,;,加强集团的信息功能，提高服务质量；,海外机构单列,并加大工作力度,使集团向国际化管理体制转化,.,53,公司在,125,与,100,这两个主流市场的竞争力是业绩下滑和扭转局面的关键,新产品开发不力：产品差异、速度、成本控制,4,、,5,月销售量回升，但在,125,（,4,）和,100,（,4,）这两个主流市场中增长率和市场份额都低于主要竞争对手,营销：,明确的细分市场策略推出较迟,确定哪些是有吸引力的市场,各细分市场的主打产品,研究所,：的开发流程和技术能力存在缺陷,加快开发周期,财务：,控制成本为主；过度监控，程序复杂,提高技术能力,改进激励机制：,对各产品线设计小组按所开发产品销售额与利润发高额奖金,改进开发流程：,增加设计小组同零售商、业务员、用户、维修技师的直接联系,现象,原因,解决办法,改进运作,/,激励机制：,产品经理制；高额奖金；指标以销售额,/,利润及新品比重为主,从控制成本转向提高利润，同时管理资产负债表和损益表,着眼于提高市场反应速度；删减程序，适当放权,最终成果实例（四）,某摩托车公司产品策略诊断与建议纲要,54,广州,珠海,深圳,惠州,佛山,汕头,东莞,茂名,肇庆,韶关,江门,湛江,潮州,清远,揭阳,云浮,岩古,华安,加德士,国产气,1-2,万吨,2-3,万吨,3-4,万吨,4-5,万吨,5-10,万吨,10,万吨以上,珠江东岸的需求和供给都很大,珠江西岸的需求仅次于东岸，但供给少于东岸,粤西和粤北需求相对较小，但供给方的竞争小,粤东需求也不大，但供给方的竞争较激烈,广东省城市液化石油气的需求量和供给水平,最终成果实例（五）,某天然气公司战略建议,55,集团应该根据区域的现实盈利性和成长性的组合，提供不同的产品,/,服务,成长性,现实盈利性,？,瘦狗,金牛,珠江西岸,粤西,粤北,问题,明星,广州,成长性：,天然气进入时间,气化率,市场容量,珠江东岸,瓶装,LPG,瓶装,LPG,管道,LPG,天然气管网,最终成果实例（五）,某天然气公司战略建议（续）,56,最终成果实例（六）,某公司战略建议,明确定位各环节的分工和合作，实现从下往上的整合,最终用户,零售配送中心,地域公司,区域公司,全丰公司,一级 供应商,制定并实施投资战略,制定并实施采购策略,统一配送,仓库管理,制定和指导实施区域营销策略,指导和管理地域公司运作,槽车批发,实施区域营销策略：,-,零售配送中心管理和开拓,-Call center,制定和实施当地营销计划,气站管理,槽车批发,实施面对最终用户的配送和附加服务,收集反馈市场信息,收瓶工管理,主要功能,57,最终成果实例（七）,某公司关键流程图,每月散批销售计划,每月零售销售计划,每月槽批销售计划,流程,采购协调流程,(,月度,),流程文件编号,JG-P-101,流程协调控制部门：集团业务部,总责任人,：,集团业务部经理,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程制订人,：,审核,:,签署,:,总裁,集团业务部,区域公司,地域公司,责任人,备注,零售部,市场部,业务部,批发部,汇