安全行为观察流程与实施.ppt

知厚为缜 诚先达恒,安全行为观察流程与实施,刘爱玲,LFlal5069,北京知为先项目管理咨询有限公司,2015,年,1,月,28,日,湖北,武汉,第三部分,安全行为观察流程与实施,（一）为什么要进行安全行为管理？,（二）安全行为管理理论基础,（三）安全行为管理类型与方法,（四）安全行为观察流程与实施,安全管理的实质是什么？,（一）为什么要实施行为安全管理？,人的不安全行为,物的不安全状态,受控,人的行为,物的状态,时间,空间,环境,环境,环境,人机互补,人机制约,系统可靠,空间,时间,物理,自然,现场,制度,文化,素养,人,-,机,-,环的和谐,遵循了安全管理的客观规律：,毁灭性的事故,三个决策,10,年无工时损失事故（,400,人化工企业只有,4,个专职安全人员,事故确实是可以防止或避免,的,工,作场所从来没有绝对的安,全,工,作场所中员工的行为,决定,了,伤,害事故是否发,生,良,好安全的基础在,于组,织内各层的每一个人都亲身参与到各类安全工作中,杜邦公司的安全历程,不安全行为是导致事故的最重要原因,不安全行为是导致事故的最重要原因,【,美,】,特里,E,麦克斯温研究了上百家企业：严重的安全伤害事故和死亡事故大多是由不安全行为和不安全环境条件结合起来导致的。大多数比率在,86%-96%,。,某家企业统计数据,不安全行为是导致事故的最重要原因,事,故处理要,5WAY,法层层剖析,追,究不是目的,找到真真原因，受到教育永不再犯才能达到,“亡羊补牢”效果。,因行为而起 至行为而终,9,几乎所有的不安全状况都可溯源至不安全行为。,不安全行为和不安全状况必须被纠正！,我们的安全责任中一项重要的任务，就是要发现,不安全行为及不安全的状况，并纠正和改善。,由不安全状态到不安全行为需要“,5WHY”,法，,不断问“为什么”,Ask why whys!,任何不安全状况都能追溯到人的行为,（二）安全行为管理理论基础,1.,行为形成的三元交互作用,2.,情绪及情绪链,3.,行为管理,ABC,理论,4.,期望值理论及逆向思维,习惯,命运,重复,重复,重复,认知、情感、意志,班杜拉：人的行为是三元交互作用形成,软环境,硬环境,个体因素,行为,环境,环境刺激,预期和价值观,强化或削弱,刺激,情绪,想法,行为,结果,例,：在野外，一只熊突然出现在你的面前，并不住大声怒吼。在这种情况下，,您会如何？,1.,刺激（一只熊凶恶地站在我的面前）；,2.,基本情绪（害怕、恐惧）；,3.,念头（我面临危险）；,4.,行为（我应该逃跑，还是装死呢）；,5.,反应（我要得到安全）。,普鲁奇克,(R.Plutchik),：情绪链,ABC,模型阐述行为之所以发生是被一系列前提,(,在某行为发生之前的一个行为，而且与相连发生的行为有一定的因果关系,),引起，而且被紧随其后的、能够增加或者减少行为发生可能性的行为结果,(,个体的行为结果,),强化。,认识,ABC,理论,A,前因（,Antecedent)B,行为（,Behavior)C,后果（,Consequence),前提事件 表现 鼓励,/,惩罚因素,前提,A,行为,B,结果,C,埃利斯：行为管理,ABC,理论,结 果,强化措施,惩罚措施,行为增加,行为减少,改进安全绩效的关键：,找出并安排那些带来安全行为的强化措施，进而强化的安全文化,结果对行为的影响,基本观点：人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或者组织目标会帮助他们达到自己的目标，满足自己某方面的需要。,1.,期望值理论公式,M=VE,M,：为实现期望激发起的内驱力度,V,：达到目标可望得到的预期效价,E,：主观判断达成结果的期望概率,弗罗姆：期望值理论,16,2.,安全理论的逆向思维,违章行为,效价高,V,违章成功,概率大,E,侥幸违章动力强,M,遵章行为,效价高,V,遵章获益,概率大,E,遵章守纪动力强,M,3,1,2,4,同伴的行为,群体的行为,自己的行为,第三者行为,个体因素,相互提醒,（三）行为安全管理类型及方法,如果,那么，把没有,当有,来看待,请确认,环境,诱因,行动,计划,安全认知模式,1.,自己的行为,上岗前精神状态自我测量,每天上班前，按照“精神状态测量表”，对自己的精神状态进行确认，并将确认结果报所在班组进行记录。,1.,我这样做安全吗,?,2.,什么地方不安全,?,3.,怎么做才安全,?,作业前安全自我提醒,20,1.,工作内容是什么？,2.,操作步骤是什么？,3.,可能有什么危险？,4.,安全措施到位了吗？,作业前,2,分钟确认,安全自我观察,作业分析,行为指标,观察清单,观察准备,实施观察,观察时间,启动方式,定时,提醒,观察,记录,上交,观察总结,收集,计算,展示激励,分析,改进,团队组织,团队组织,自己实施,自我观察流程,团队组织、自己实施,联保对子提醒,甲：我要合闸了，你准备好了吗,?,乙：我准备好了，你可以合闸了,!,24,2.,同伴的行为,甲：刚才我做到,了，你注意,!,乙：我知道了，你放心吧,!,换岗时提醒,甲：快收工了，别忘了把,!,乙：好的，我已经把,了,!,收工前提醒,26,甲,:,我们班发现,，请你们注意,!,乙,:,我记下了，马上安排,!,交接班提醒,联保对子确认：,一呼一答,甲,:1#,阀门是什么状态,?,乙,:1#,阀门是关闭状态,!,甲,:,打开,1#,阀门,!,乙,:1#,阀门已打开,!,手指口述确认法,皮带工视频,电机车司机视频,3,1,2,4,同伴的行为,群体的行为,自己的行为,第三者行为,环境氛围的营造,（三）安全行为管理类型与方法,主,动关爱：让爱得到传递,安全分享：分享经验与教训,火炉原则：严格检查考核,南风法则：基于人性的温情管理,如何营造环境氛围？,热火炉原则,高温区,不能碰,警戒区,不要碰,控制区,不敢碰,工程技术措施,教育培训,惩处措施,热火炉惩处原则：,严肃性原则,警告性原则,即,时,性原则,公平性原则,人性化管理,每个单位都有自己的规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。,火炉原则,-,规章制度是红线,法国作家拉,封丹一则寓言：,北风和南风都是风中元老，都想,独占风中老大，谁都不服谁，于是它,们就来个比武大赛，公平竟争。北风,和南风比威力，看谁能把行人身上的,大衣脱掉。,北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，其风力极大无比，试图把行人的衣服吹掉，结果行人把大衣裹得紧紧的。,南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，最终，南风获得了比赛的胜利。,南风法则（温暖效应）,（四）安全行为观察流程与实施,什么是安全行为观察,安全行为观察的原理,安,全行为观察的流程,如,何实施安全行为观察,是一种主动辩识并消除不安全行为、预防事故发生的现场工作方法。,安全行为观察 是基于,BBS,的一种管理方法，通过在现场观察员工的作业行为并与被观察者进行沟通和交流，旨在强化安全的作业行为，纠正不安全的作业行为，进而提高双方的安全意识和安全能力。,1.,什么是安全行为观察,对事故原因认识不同,沟通的方式不同,员工参与的态度不同,让员工参与行为管理,开展安全行为观察,培训,奖惩,宣传,巡查,事故分析,采取了很多措施，,但是,员工的不安全行为没有明确的减少,.,我们也不知道不安全行为占行为总数的比例,安全行为观察不同于传统安全管理（内容）,最高,管理层,中级管理层,执行层,最高管理层,中级管理层,执行层,VS,安全行为观察不同于传统安全管理（流程）,观念,行为,命运,不安全行为数据,事故,/,伤害数据,VS,安全行为观察不同于传统安全管理（量测）,事项,现场安全检查,安全行为观察,对象,主要关注事、物,主要关注人，其次对事、物,检查者,安全主管、专家,直线领导、安全主管、同级、自我,时间频率,定期检查,定期观察,+,时时观察,现场交流,质问、反问,询问；自我纠正,效果,被动、消极、对抗,负面激励，不可量化,互动、关心、承诺,正向激励，可量化,结果,罚款，隐瞒、欺骗,不指责、不批评，不罚款；找到不安全行为的背后原因。,总体评价,解决事故致因较少,频率、区域与对象有限,被动、消极、应付,把人当成机器,解决,96%,的事故致因,频率更高，时时观察,主动性更强，激发活力,基于人性尊重,安全行为观察与安全检查（方法）,不安全行为,不安全行为,不安全行为,观察,分析,沟通,消除,通过安全行为观察，发掘不安全行为背后原因，,强化安全行为，纠正不安全行为，使不安全行为有效降低,介入,2.,安全行为观察的工作原理,不批评,不记名,不罚款,不强迫,4.,干部带头参加,员工自愿参加,5.,关键不仅在于观察，更重要的是在观察之后能够有效的沟通，通过沟通强化好的行为，认识到不安全行为的潜在后果，并予以改进,，认认真真的做，不走过场。,1.,必须建立,无指责文化,2.,不记载被观察者姓名，以免秋后算账,3.,设立行为目标不设罚款指标,.,关键,不糊弄,行为观察的原则,安全评估,设计团队研讨会,行为安全流程设计,行为安全流程实施,行为安全流程保持,目标,任务,准则,建立行为观察流程,设计反馈参与程序,制定表彰庆祝计划,举办培训和启动会,3.,安全行为观察流程设计,什么是安全评估,?,对所在单位目前的安全绩效水平和影响安全的实际,做法进行正式的调查研究,.,安全评估的目的,?,摸清底数 明确培训需求 吸收员工意见,赢得管理层支持,安全评估的流程,?,对安全数据进行审核 调查问卷和领导访谈和座谈会,现场诊断形成分析报告,安全评估工具,:,现场诊断细则,班组安全管理标准化自测,问卷调查,-1-2,领导访谈和座谈会提纲,安全评估,团队研讨会,安全流程设计,安全流程实施,安全流程保持,程序委员会专题会（,3,小时）,安全评估报告,管理层对安全现状的分析,项目内容和过程介绍,管理层支持,设计团队研讨会（,3,天）,设计团队的人员构成：专家、管理者、安全工程师、员工,对传统安全管理方案、安全行为、安全评估报告的分析,对参与安全流程设计的人员提供必要的技能培训,项目内容和时间安排,里程碑事件,安全评估,团队研讨会,安全流程设计,安全流程实施,安全流程保持,安全评估,团队研讨会,安全流程设计,安全流程实施,安全流程保持,目标,任务,准则,建立行为观察流程,设计反馈,-,参与程序,制定表彰庆祝计划,举办培训和启动会,通过讨论找出影响安全流程的行为准则,主动关怀,/,开诚布公,/,团队精神,/,参与感,分析过去发生的安全事件,制定关键安全行为表,起草并修正检查清单,制定观察流程,安全观察的信息反馈,观察清单试运行,管理层审核,-,制定观察数据表格,-,制成图表张贴公布,-,扩大员工参与范围,个人安全表彰,-,文字物,团队安全庆祝,-,凝聚力,讨论,-,练习,-,演示,-,讲评,小型启动会,-,仪式感强,灵活,-,多层次培训方式,相互观察和自我观察清单：全员参与，头脑风暴,员工策划，管理者审核,合并简化，查缺补漏,排序确定，持续改进,管理者观察清单：专业团队：,设计,运行,审核,改进,设计观察清单,注意：,1.1,张,A4,纸（不超过,15,项）,2.,不记名 只写日期 团队名字,安全行为指标,观察清单,通,用安全行为观察清单,专业的安全行为清单（通用,+,专业,）,岗,位自我观察清单,观察清单样例,安全行为观察清单类型及样例,问题,是,不是,1.,检查清单超过一页纸了吗？,2.,所有条目都是清楚和具体的吗？,3.,所有条目都不一样吗？,4.,说明是清楚而且明白的吗？,5.,有给观察者写名字的空白处吗？,6.,有记录观察日期和时间的空白处吗？,。,7.,每个条目都有方便得到的操作定义吗？,8.,你的定义中包括了们来自事故调查的案例吗？,构建观察清单需要注意的问题,观察流程实施,观察由谁来完成？,管理者：直线领导、安全主管,员 工：全员参与,观察者是自愿的吗？,管理者：制度规定，强制的，有计划的,员 工：自愿,+,激励措施,被观察者是自愿的吗？,强制,+,特殊情况下有拒绝权（矛盾、工作忙等，理由充分）,观察者应该声明观察开始吗,初 期：预先告知,正常后：随机不通知。,让员工感觉到随时随地都有被观察的可能。,观察程序关注点,观察频率如何确定？,与风险有关。高风险，每日一次，绩效改善后减少；中、低风险，每周一次；,很低风险，每月一次。,应在什么时候进行观察？,由观察者自己决定。应该是不固定、随机的，让员工随时都有被观察的可,能。根据事故发生的规律来确定。,观察是否跨部门？,在观察流程实施初期，建议是部门内观察。熟悉后，可开展跨部门观察，,但要有被观察部门的陪同。,观察对象如何确定？区域、单个员工、特定任务？,根据组织的性质和所发生事故类别而定。许多员工在一个区域内工作,区,域；单独作业员工,单个员工；某项特定任务，如检修作业,如何实施承包商的安全观察？,与承包商一起：制定流程、确定清单、实施观察、观察反馈。更严厉、强制,观察程序关注点,以工厂为基础的安全行为观察程序委员会,阶段计划与部署,确保员工在观察前接受培训,用观察数据来推动安全改进,制定个人表彰和小组庆祝计划,制定和颁发安全奖励,以车间为基础的安全行为观察程序设计团队,根据岗位作业内容设计,安全行为观察清单,制定行为观察计划和车间统计分析图表,根据实施小组汇总数据制作并张贴信息反馈图表,以班组为基础的安全行为观察实施小组（流程负责人）,根据当日行为观察任务，制定,行为观察时间表,审核已经完成的,安全行为观察清单,作好,一周行为观察实施总结,，协助班长策划,BBS,活动日。,安全评估,团队研讨会,安全流程设计,安全流程实施,安全流程保持,程序委员会成员的组成,管理层主要负责人、安全科长、安全员、工会干部、员工代表,程序委员会的职责,分析和解决安全数据问题,沟通相关安全问题，协调表彰和奖励,组织指导,岗位安全行为观察清单表,的修改完善,每天：倾听和理解员工对安全工作的意见；回答有关,BBS,问题；,指导员工和团队成员实施观察、安全做法、安全意识和安全理念。,每周：安排观察计划并实施观察；制定安全会议讨论计划；,审核上周观察表；确定每周重点工作区；计算安全百分比和,发展趋势；把观察数量或安全百分比制成图表。,管理层的职责,进行观察并用工作区观察表提供反馈意见；,根据安全行为观察数据分析和趋势图，评估管理措施。,安全评估,团队研讨会,安全流程设计,安全流程实施,安全流程保持,开展的四个步骤,观察的七个方面,沟通的五个要点,4.,如何实施安全行为观察？,*,不同的企业有不同的行业特点及管理风格，因此在开展安全行为观察时，一定要结合自身特点，设计合理流程，保证实施的效果。,观察流程,工,作计划,确定人员,确定观察区域,行为观察四步曲,循环开展，持续改进,观察员工的作业行为并留意好的及不规范的做法,认可好的作法，交流不规范行为的潜在后果,1.,工作准备,2.,观察,3.,沟通,4.,分析与反馈,填写行为观察卡,统计分析,编制报告并反馈,开展行为观察的四个步骤,工作步骤,确定观察区域,确定被观察人员,编制工作计划,所有在现场工作的员工都可以被观察，但可以重点观察：,新员工或者欠缺经验的员工,工作压力较大的员工,新,进厂的,分包方员工,行色匆匆的员工,确定观察区域可考虑以下因素：,高危险作业的工作区域,安全隐患较多的区域（安全检查报告、审核报告、事故报告）,有交叉作业的工作区域,新,进厂分,包方的工作区域,安全行为观察工作计划应包括的内容：,参与安全行为观察的成员,被观察的区域及重点观察的人员,观察时间及频次安排,沟通、记录、报告及反馈的要求,参与观察的人员均应接受过相关培训,一般,2-3,人一组,直线领导应参加观察,第一步,准备,制定安全行为观察计划,厂长,/,书记,生产,/,设备厂长,安全部门负责人,车间主任,/,安全员,班组长,/,安全员,一线员工,参加的方式与频次？,制定安全行为观察计划,序号,职位,频次（不少于）,1,厂长、书记、副厂长、工会主席,每,月一次,2,安全主管领导,每月二次,3,安全科长,每周一次,4,技术、设备部门主管,每月一次,5,车间主任,每周一次,6,点检员,每周两次,7,厂、车间专职安全员,每周三次,8,班组长,每周一次,9,员工,积极参与,安全行为观察轮值计划表,接,近员工先观察他们,30-60,秒的时间,，,再,向他们做一个自我介绍。,说明,告诉,他们你在做什么，并且让他们知道你还要再观察一会,继续,观察,继续,全神贯注地,观察,其行为，观察与沟通时间一般为,30,分钟左右,1,注意：不要在员工进行危险操作时打断他们，要等他们没有处于危险状态时才能介入。,观察,介绍,如何开始一个观察：,特别注意：,当观察到有严重危险人的生命、健康以及环境的行为时，应及时制止，在这种情况下，观察员不能再继续遵循观察的计划安排，观察员首先制止这种不安全行为，并立即与员工讨论该不安全行为。,2,3,第二步,观察,员工的位置,观察的七个方面内容：,员工的反应,个人防护装备,工具与设备,程序与标准,人体工效学,现场环境与秩序,安全做法或需关注的做法,员工的反应,:,员工在看到所在区域内有观察者时，他们是否改变自己的行为,(,从不安全到安全,),。员工在被观察时，有时会做出反应，如,调整个人防护装备,改变原来的位置,重新安排工作,停止工作,注意力变化,其他,这些反应通常表明员工知道正确的作业方法，只是由于某种原因没有采用,。,逃跑,观察,(,一,),员工的位置,观察的七个方面内容：,员工的反应,个人防护装备,工具与设备,程序与标准,人体工效学,现场环境与秩序,安全做法或需关注的做法,员工的位置,:,员工身体的位置,合理,有利于减少伤害发生的几率；,如,碰撞到物体,被物体砸到、碰到,被夹住,/,处于物体之内、之上或之间,跌到、坠落,接触极高、低的温度,接触到电流,吸入、吸收、吞食有毒有害物质,接触转动设备,其他,观察,(,二,),员工的位置,观察的七个方面内容：,员工的反应,个人防护装备,工具与设备,程序与标准,人体工效学,现场环境与秩序,安全做法或需关注的做法,个人防护装备,指的是员工使用的个人防护装备是否合适？是否会正确使用？个人防护装备是否处于良好状态？,眼睛和脸部,耳部,头部,手和手臂,脚和腿部,呼吸系统,躯干,坠落防护,工作服,救生衣,其他,观察,(,三,),员工的位置,观察的七个方面内容：,员工的反应,个人防护装备,工具与设备,程序与标准,人体工效学,现场环境与秩序,安全做法或需关注的做法,工具和设备,员工使用的工具是否合适，是否正确，工具是否处于良好状态，非标工具是否获得批准；,不适合该作业,未正确使用工具与设备,工具和设备本身不安全,需要计量的仪器仪表没有校定,应急设备,/,物资缺失,作业前未检查,其他,观察,(,四,),员工的位置,观察的七个方面内容：,员工的反应,个人防护装备,工具与设备,程序与标准,人体工效学,现场环境与秩序,安全做法或需关注的做法,程序与标准,是否建立相关操作程序？操作程序是否适用？员工是否了解并遵守？,具体：,没有建立,不适用,没有及时更新,不可获取,员工不知道或不理解,没有遵照执行,没有办理作业许可证,员工没有有效的上岗证,现场警示,/,标示不完整,其他,观察,(,五,),员工的位置,观察的七个方面内容：,员工的反应,个人防护装备,工具与设备,程序与标准,人体工效学,现场环境与秩序,安全做法或需关注的做法,人体工效学,办公室和作业环境是否符合人体工效学原则？如工作姿势是否易引起肌肉,/,骨骼损伤？员工是否有重体力劳动？工作区域的设计是否合理？工具或设备是否适合员工使用等？,具体：,重复的动作,躯体位置不良,不适当的姿势,工作区域设计不佳,工具和把手不方便使用,照明不足,搬运负荷过重,其他,观察,(,六,),员工的位置,观察的七个方面内容：,员工的反应,个人防护装备,工具与设备,程序与标准,人体工效学,现场环境与秩序,安全做法或需关注的做法,现场,环境与,秩序,作业场所是否整齐有序？如工作场所材料的放置是否有序？大厅或过道是否堵塞？,具体：,作业区域不整洁,大厅和过道不畅通,工作场所不能做到井然有序,材料及工具的摆放不适当,设备有跑冒滴漏现象,其他,观察,(,七,),为了成为一位熟练的行为安全的观察者，你需要特别留意周围的每一件事，这里所说的安全观察不仅仅是靠你的视觉，同时还要充分运用你的嗅觉、听觉和触觉。可学习和借鉴中医的“望、闻、问、切”四珍式整体观察技巧。,看,-,环顾四周、兼顾内外；,听,-,有无异常声音；,闻,-,有无异常气味,；,感,-,有无异常温度和振动；,整体观察技巧,如何开展沟通？,观察与沟通应结合在一起,1.,描述被观察的行为；,2.,讨论员工和同事可能造成的伤害；,3.,倾听员工一定要说的话，然后，给出一个特别的建议，指出他或她的哪些行为做得不一样。,观察者：“我所关心的事实是，你们没有系安全带或采取其他任何形式的防坠落保护装置。在离地面,2,米以上的高处，如果你摔下来的话，那么你很可能受到严重的伤,害,”。然,后，停顿下，听一听来自员工的反,应。,员工：是的，我在仓库那儿停了下，但他们没有现成的安全带，而我们需要马上完成这些工作。,记下来，重要信息！,第三步,沟通,表扬,表扬,讨论,沟通,启发,感谢,感谢,启发,沟通,讨论,1,.,描述被观察的行为，肯,定与表扬员工的安全行,为,2.,与员工讨论观察到的不安全行为、状态和可能产生的后果，鼓励员工讨论更为安全的工作方式,3,.,倾听员工一定要说的话，给出建议。就,如何安全地工作与员工取得一致意见，并取得员工的承诺,5.,安全需要全员参与，感谢是对所有员工参与和配合的回馈,4.,引导员工讨论工作地点的其他安全问题,双向沟通的五个要点,沟通需要用询问句：什么、怎样,如,果一旦发生意外，会造成什么样的伤害？,怎,样让这工作做得更安全？,在你开始此项工作前，你需要知道哪些安全程序？,如果程序未被遵守，会发生怎样的事？,你对改善工作区的秩序有何看法？,如果有不安全的事情发生时，你会怎么做,？,避,免用：疑问句、反问句。如为什么？,请比较：阻止你使用安全带的障碍是什么？你为什么不系安全带？,如何开展询问式引导的沟通方式,1.,记录观察情况,2.,数据汇总 与分析,3.,编制报告，,提出改进方案,4.,反馈信息,对所有,的观,察与沟通信息和数据进行分类统计；,分析统计结果的变化趋势,编制观察报告；,根据统计结果和变化趋势提出安全工作的改进建议；,对安全观察统计结果进行对比分析，提出行为安全观察与沟通的改进建议。,在固定的模板中记录所观察到的安,全做法及需关注的做法；,详细记录被观察员工的困惑及安全建议,可以通过公告板、新闻板或在会议中反馈安全行为观察的结果。,安全百分比,跟,踪确定为改进目标的安全行为,观,察计划完成率,第四步,记录、分析与反馈,数据,预测安全形势先导指标,了解公司整体的安全状况,识别安全管理的薄弱环节,安全绩效考核的依据,公司领导层决策参考和依据,安全管理改善的目标和方向,观察数据的应用,主管领导应当对安全行为观察情况予以关注：,1.,观察反馈图表在工作区展示了吗？,2.,每周安全会议对观察数据和图表进行审核了吗？,3.,在安全会议上对观察计划完成情况审核了吗？,4.,对在观察数据基础上设定改进目标的流程了吗？,5.,观察参与率增加了吗？,有感领导,对安全行为观察的支持,安全行为观察是事故预防有效的工具之一，作为安全计划的重要补充,并和其它安全措施共同作用，但不能取代它们：,消除危害因素：从工作场所消除危害，直到安全后才开工；,工程控制措施：如安全隔离装置、通风系统、自动保护系统等；,管理控制措施：如操作程序、安全培训、作业许可等；,劳动防护用品：安全帽、安全眼镜、防护服等；,安全目标,危害消除措施,工程控制措施,管理控制措施,行为安全观察,安全行为观察不是万能的！,班组管理强盛之时,中国经济腾飞之日,谢 谢！,安全前行的路上，有你、有我、有大家！,从我做起，从现在做起！马上行动吧！,