德鲁克：管理的实践—笔记PPT文档.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,管理的实践,读书笔记,1,书本信息,PDF,文档,版权信息缺失,作者：德鲁克,书写年代：,1954,年,2,导论,管理的性质,1,管理的作用,管理不仅是由现代工业体系的性质所决定的，而且是由现代工商企业的需求所决定的。,管理对于经济体是否继续繁荣是决定性的。,2,管理的职责,管理是企业的具体机制,首要职能：经济绩效,企业盈利的本质决定,意味着管理是一种经济机制，所有管理活动都必须以经济尺度作为首要尺度,首要职责：管理企业,管理企业不能照搬其他机构,管理不是精确的科学，而是一种实践,意味着管理层只具有部分社会责任，也只具有部分权力,3,导论,管理的性质,2,管理的职责,管理人员不只是经济的产物；他也是一个创造者。只有真正能控制经济环境，并且采取有意识有目的的行动来改变这些环境，他才真正算是实施了管理。,第二职能：对管理人员进行管理,只有人力资源是增值的,管理人员的成本也是最昂贵的,第三职能：对工人和工作的管理,合适的工作分配给合适的人,如何激励和满足工人的需求，以期达到良好工作,额外尺度：时间,强调未来和现在的平衡,必须既活在当前又活在未来,管理是一种多重目的的机制，总是同时包含三个职能,4,导论,管理的性质,3,管理面临的挑战,自动化带来的挑战：,人们必须设计出某种控制机制把自动化流程中不能处理的问题排除出去，自动化的优势才得以体现,自动化不是一向技术，而是一种工作组织的概念,新技术只是需要更高素养的人，而不是减少人力需求,管理人员的要求：,对管理人员各方面的要求大大提高,管理人员的范围也大大扩大,新技术的出现强调更高的自治，灵活和分权,5,第一部分,企业的管理,4,西尔斯公司的例子,邮购目录式销售,零售商店式销售,新的转型,5,企业是什么,企业是由人们创造和管理的,不能以利润来界定和解释企业,企业的目的在于创造顾客,企业使得理论上存在的需求成为现实并形成市场,顾客决定了企业是什么,6,第一部分,企业的管理,5,企业是什么,企业的基本职能：营销和创新,营销：发掘市场需求和销售公司产品,创新：提供更多更好的商品与服务,营销是企业和其他机构的本质区别，创新要贯穿在企业的所有部门和组织,企业需要有效的利用资源的职能,生产率的提高来自“智力资源”的积累和提升,生产率的提高包含对一下因素的关注：,时间资源的对人对物不同的利用,产品组合,生产过程组合,和管理班子的特长有关,组织结构和内部活动的平衡,7,第一部分,企业的管理,5,企业是什么,利润和盈利,利润是企业营销、创新和生产能力的绩效，并且是对这种绩效的唯一检验,利润是企业抵御未来风险的方式,最低限度的利润,保证企业存货,企业管理是一种创造性工作，而不是适应性的,8,第一部分,企业的管理,6,我们的业务是什么？它应该是什么？,业务是什么由顾客决定，而不是生产者,这个问题对于企业是否成功至关重要,回答业务是什么,第一步是搞清谁是顾客，该如何接近,其次是顾客购买什么,顾客认为的价值是什么,最复杂的问题,将来的业务是什么,市场的潜力和趋向,由于经济发展，市场结构的变化,创新带来对需求的改变,哪些需求尚未被满足,寻找这个问题的答案是杰出公司和平庸公司的区别所在,9,第一部分,企业的管理,6,我们的业务是什么？它应该是什么？,什么应该是我们的业务：现有是否正确，是否需要改变,7,企业的目标,管理企业就是平衡各种各样的要求和目标,任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接的和举足轻重影响的领域，都需要有目标,关键领域目标的作用：,简要概括的陈述来组织和解释全部的企业现象,在实践中检验这些陈述,预测行为,制定决策时评家决策的正确性,使实际经营的人分析他们自己的经验，并以此提高经营业绩,10,第一部分,企业的管理,7,企业的目标,需制定业绩和成果目标的领域：,市场地位,创新,生产率,实物,金融资源,利润,管理人员的表现和培养,工人的表现和态度,公共责任感,企业是一个人的团体，企业的业绩就是人的业绩,11,第一部分,企业的管理,7,企业的目标,如何确立目标,关注什么衡量什么，使得什么变得可见、可控,该如何很好的衡量，暂没有好的办法,各个领域的目标制定情况,市场地位：,通过市场潜力和提供竞争商品和服务的供货商的业绩来衡量,销售的数字只有对比才具有实际意义,上边界和下边界,12,第一部分,企业的管理,7,企业的目标,各个领域的进展情况,创新：,企业的创新：产品或服务的创新，以及实现产品的技术活动的创新,创新难以衡量,创新的目标基于对未来的预测,缓慢创新的推动,生产率和“贡献值”,确切测评管理能力的标准,贡献值，一种衡量生产率的方法,13,第一部分,企业的管理,7,企业的目标,各个领域的进展情况,实物资源和金融资源,高层决策，专家执行,强调事前机制,利润率,对企业绩效的最终检验,风险保险金,自我集资手段,通过此功能对比市场资金利率，找到最低利润,缺乏理性的资本投资政策，就不可能有真正的预算,理性的资本投资政策是树立管理精神的必要前提,资本投资政策,投资回报和风险的平衡,利润率的衡量：,销售百分率,不能体现对经济波动的抵御能力,投资资本回报,很难准确定义投资资本,寻找简单的方法，采取防范措施,14,第一部分,企业的管理,7,企业的目标,各个领域的进展情况,剩余关键领域：软性内容无法定量衡量,管理人员：定性目标,公共责任：结合历史文化等诸多环境因素,工人的管理：积极主动的劳资关系管理,目标的时间跨度,现在和将来的平衡,管理费用的常态化,有效的预算机制,15,第一部分,企业的管理,8,今日的决策，明日的成果,摆脱对商业周期的依赖,假定经济波动存在，并据此分析最糟的情况,将决策建立在过去已经发生但对未来经济状况可能产生重大影响的事件上,基础分析,趋势分析,不可单独使用原则,明日的管理人员是唯一真正的保障,16,第一部分,企业的管理,9,生产的原则,生产不是将工具应用于原料，而是将逻辑运用于工作,三种生产体系：单一产品生产、大规模生产和流程式生产,基本原则：,经常的、彻底的应用与实行生产体系有关的原则，生产的制约因素则被化解得越小越快,生产体系本身在先进程度上有区别，单一最低，流程式最高,普遍法则：,生产体系的差异不只是在于它们的要求的难度，而是在于能力的多样性和绩效的高低序,越成功的坚持应用各个体系的原则，管理人员满足各个体系的要求就越容易,17,第一部分,企业的管理,9,生产的原则,单一产品生产,每件产品自成一体的产品,基本原则是把工作组织成性质相同的各个阶段进行生产,每个阶段都要求实行团队具备综合能力,“旧式”和“新式”大规模生产,用统一的和标准的零部件大量的或少量的组装各种产品,并不因此取消了产品的多样性，统一的零部件而把多样性交给对这些零部件的组合,流程式生产,流程和产品融为一体,炼油厂的例子：更换产品意味着炼油厂的重建,更加接近自动化生产,18,第一部分,企业的管理,9,生产的原则,管理层应向它的生产人员提出什么要求,确定哪种生产体系最合适,在更先进的生产体系基础上组织零部件生产,生产体系应向管理层提出什么要求、,灵活性高到低：单一,-,大规模,-,流程,资本投入小到大：单一,-,大规模,-,流程,决策时间跨度短到长：单一,-,大规模,-,流程,管理技能和组织要求：,单一：良好技术功能的人员,大规模：分析思维、生产进度表制定和计划排定,流程式：概念的综合和决策的制定方面将企业看作一个整体,管理职能,单一：集中在高层，销售、设计、制作和生产独立进行,老式大规模：建立决策中心和底层管理融合,新式大规模和流程生产：要求所有职能小组紧密协作，了解整体,19,第一部分,企业的管理,9,生产的原则,生产体系应向管理层提出什么要求、,对工人的管理,单一：根据经济周期调整,老式大规模：工人要求保持就业稳定,新式大规模和流程生产：由对人的投入和对人技能的要求决定了企业必须努力稳定就业人员,20,第二部分,管理人员的管理,10,福特公司的例子,不设管理人员的尝试：秘密警察制度，不允许任何人成为管理人员,几乎垮台,管理班子的重建,福特的振兴,对管理人员的管理：,企业必须做到使企业本身长期不衰，而做到这一点，必须有管理人员,现代企业需要管理部门，这个机构的职能和职责仅取决于企业的客观需要,管理不是必须要做的事，是正在做的事：要不走向正面，要不走向负面,21,第二部分,管理人员的管理,11,目标管理和自我控制,企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是每个管理人员的工作更必须注重于企业整体的成功,三种强大的误导因素：,管理人员专门的工作：过于专注于技艺的提升而和企业目标发生偏离,等级制的管理结构：业主言行对下属的误导,结构性问题，需要新的管理结构,各个管理层次的差异：有效的管理需要将所有管理人员的注意力和努力引向一个共同的目标,22,第二部分,管理人员的管理,11,目标管理和自我控制,管理人员的目标,从一开始强调协作和集体的成就,目标必须出自于企业的总目标,每个管理人员的目标中应明确规定他所做出的贡献,避免对任何一个关键领域的过分强调,短期和长期的综合,靠“压力”管理,正确的管理：对目标有平衡的压力,对压力管理的应对：忽视其他工作应对压力或是集体怠工,危机来临，会发生“狼来了”效应,也是无能的标志,23,第二部分,管理人员的管理,11,目标管理和自我控制,如何确立管理人员的目标,目标向上负责，是更大单位的一部分,目标由管理者提出，高层审定,每个管理者需要理解企业的目标，企业对他的期望以及为什么做这种期望，衡量的根据和方式,通过测评实行自我控制,目标管理的意义在于通过自我控制取代通过统治管理,衡量标准明细、简单、合理,正确使用报告和程序,报告和程序是必要的工具，误用会造成极大的危害,误用之一：认为程序是道德的工具,程序只决定怎样才有可能最快的最好这件事,误用之二：把程序视作对判断的一种替代,好的程序清晰的界定了它自身的适用范围,误用之三：把报告和程序当作上级对下属的管理工具,下属工作重心的迁移,报告和程序应当尽可能的简单,报告和程序应该是填写这些报告和程序的人的工具,24,第二部分,管理人员的管理,12,管理人员必须管理,管理人员的工作,为企业的成功做出有形的，可明确衡量其贡献的工作,有管理范围的工作,管理团队将极大拓展个人的能力,管理职责的范围,控制范围的误区,管理职责相对更广泛，通过目标和自我控制发生作用,管理人员应该承担照料比他实际能照料的人数略多几个人的责任,防止监管的发生,管理职责的范围是由支持和教导所需的程度决定的,25,第二部分,管理人员的管理,12,管理人员必须管理,管理人员的权力,充分授权,第一线的管理人员承担着基本的管理工作，高层管理是帮助第一线管理人员为目的,权力受到制约：管理者不应作出影响其他管理者的决定，不应作出影响整个企业和企业精神的决定,不应指望第一线管理者制定不能作出的决策：第一线管理者应当把眼前运作放在首位,管理人员和他的上司,每个管理人员都有着为他的上级单位实现其目标而做贡献的任务，首要任务，并以此衍生出自己的工作目标,面向企业的义务：为未来做好准备,对下级管理人员负责的责任,协助,26,第二部分,管理人员的管理,13,企业的精神,企业精神激励和唤起人的风险和努力的潜能，企业的目的是“使普通人做不寻常的事”,注重人的长处，关注优点,不是建立在良好业绩基础上的良好人际关系是不良的企业精神,企业精神是由最高管理层开创的,实践而不是说教,营造良好精神所需要的只能是道德,道德必须是实实在在的行为，是每个人可视、可做和可衡量的事情,实践必须强调发挥优点而不是抓住缺点,27,第二部分,管理人员的管理,13,企业的精神,实践的领域：,绩效提出高要求，根据表现奖励,管理工作本身是报偿性工作，不是晋升台阶,合理公正的晋升制度,重大决策权的明确，以及申诉的途径,诚实是基本要求,平庸的危险：,鼓励冒险尝试和容忍犯错,及时调离和降级平庸的管理者,管理层要为自己的错误决策买单，而不是被错误提拔的人,对于是否辞退应该宽怀体贴,28,第二部分,管理人员的管理,13,企业的精神,评价的需要：,评价始终应该由被评价人的上司直接负责,应始终注重已被证明的业绩,评价必须首先着眼于激发一个人所能做的事,作为奖励和激励的酬劳,误区：平衡目标保障企业长期获利能力，但仅根据短期利润发放酬金,不可排除“超过职责要求业绩”的特别奖励：正是人们愿意作出这种高于工作要求的贡献才使得伟大的企业有别于勉强过得去的企业,金钱奖励是奖励不是贿赂，也不是用来约束员工的,29,第二部分,管理人员的管理,13,企业的精神,过分强调晋升,会导致错误的竞争精神,恰当的薪酬安排淡化职位晋升的金钱利益,名誉和自豪感的奖励,合理的晋升制度,即使不强调，晋升也是管理人员向往和追求的事,避免“踢到上面去”和“隐藏好的人员”,造成充分利用所聘用的管理资源的风气,不应全部来自内部人员提拔,30,第二部分,管理人员的管理,13,企业的精神,管理章程,明确的决定权和商议权,申诉的途径,向所有管理人员表明：这个企业的精神与我们每一个人有关。每个人都有责任培育正确的精神。,不应被任命担任管理工作的人,领导工作是通过品质才能贯彻实施的,管理层需要毫不含糊的强调正直的品质,好的品质难以界定，但是不胜任的表现很清晰：,只关注人们的弱点，好的管理者应懂得对下属扬长避短,对“谁是正确的”比“什么是正确的”更感兴趣，将个人因素置于工作要求之上,将才智看作比品德更重要,害怕手下强过自己,对工作没高标准的人,31,第二部分,管理人员的管理,14,总经理和董事会,总经理的工作繁复：系统的安排工作，有效利用时间,不能依靠直觉,总经理的角色：思考的人、行动的人和出头露面的人,总经理的工作必须是一个集体的工作,总经理小组,一人当家的危机,一个责权不清的“内阁”,小组方式的组织是很多大公司的实际情况，也表明这是一种成功的做法,银行的研究成果（,1954,）：如果阶梯顶端,4-5,人的薪水相差无几，那么多半是没问题的，如果差距巨大多半是有问题的,如何组织总经理班子,一个团队而不是一个委员会，不应该有共同的责任,组织方式：固定范围和活动范围的选择,班子中任何一个人作出的任何决定都是最高管理层全体成员的决定,班子中的成员数，多于两人，越少越好,保持最高管理层的延续性,两人组合常常会让这个问题棘手,32,第二部分,管理人员的管理,14,总经理和董事会,董事会,日渐衰落，职能被管理层替代,应当作为一个审查机构，评价机构，申诉机构，以及危机关头的执行机构,董事会应当直接接触负责制定所有关键领域目标的最高管理层,与实际经营相脱离，将公司看作整体,需要与管理人员不同背景的人员，能提出问题，观察到管理层行事假设的人员,33,第二部分,管理人员的管理,15,管理人员的培养,既是企业责任也是社会责任,企业延续性的保证,错误的培养方式：,设定后备人员,企业需要为明日任务匹配的管理人员,既没有好到应被提拔，也没有差到应被解雇的管理人员构成了大多数，从事实际管理。这部分人会拖累整体的绩效,培养管理人员的原则,培养整个管理群体，激励所有管理人员的成长和自我发展,重业绩，重未来,管理人员的培养必需是动态的，不以替代今天的人员为目标,一个人只有通过将企业看成一个整体才能变得视野广阔,如何培养管理人员,诸多因素造就,专门培养的举措只能是一种补充,鼓励自我发展，并有效引导,今日管理人员通过培养他人培养自己,34,第三部分,管理的组织结构,16,哪一种组织结构,企业需要怎样的组织结构：第一个问题：我们的企业是什么？我们的长期目标,活动分析,：避免生硬套用通用模式，企业具有自己的特点,对于良好经营的企业，活动分析的意义在于发现失去意义的活动，找到不再合理的活动组合，去除和增加一些活动,决策分析：,决策的目标、决策的方式，决策的参与人和决策的知晓人,决策的种类和主要内容具有很高程度的可预测性,决策的四种基本特性：,涉及未来的程度,对其他部门、其他领域、或整个企业所具有的影响,一项决策的性质是由该项决策所包括的一些定性因素所决定的：行为准则，道德价值，社会和政治信念。所有定性因素中最普通也是最重要的因素是人,定期重复出现或者是偶尔出现,关系分析,：分析和建立一种向上的关系，明确他的贡献；同时要住对间接关系的分析。,尽可能的保持简明扼要的分析,35,第三部分,管理的组织结构,17,组织机构的建立,建立的要求,必须是为实现企业绩效而设置的组织机构,组织机构应含有尽可能少的管理层次，形成尽可能短的指挥链,组织机构必须使培训和考察明日的高层管理人员成为可能,两条组织机构的原则：,职能组织,以机器生产总结出的经验，企业是职能的堆积,职能经理将只关注职能利益而忽略整体绩效,不易确立目标，不易衡量职能工作结果,联合分权制：按自洽产品单位设立组织,使管理人员的注意力和努力直接的集中在企业的业绩和成就上,大大减少了自我欺骗，顽固坚持过时产品和无利可图产品的危险,目标管理有效,有效的培养明日管理人员,较早并在一个合理低的层次上考察人的独立管理能力,联合分权制的要求,容忍巨大的差异而不损害基本的统一,经营单位必须为公司贡献利润,36,第三部分,管理的组织结构,17,组织机构的建立,两条组织机构的原则：,应用联合分权制的规则,任何联合分权制组织都需要一些强大的从属机构和一个强大的中心,测评、控制,联合分权制的单位必须足够的大，一直称它所需要的管理,每个分权制的单位都应该具有发展的潜力,管理人员的工作应该具有充分的余地和挑战,联合分权制的单位应该平等的共同存在,一个单位供给另外一个单位时，要求有废除权,职能分权制,职能性工作的组织应该是管理人员拥有最大限度的责任和权力，尽可能的使工作产生出完整的产品或服务,自动化生产是的分权制 成为必要,理想情况下，职能经理应该向联合单位或者产品单位的总经理汇报,两个层次以上的职能经理，就应该引入联合分权,37,第三部分,管理的组织结构,17,组织机构的建立,两条组织机构的原则：,分权制下的共同的公民意识,分权制有助于形成良好的企业公民意识,培育公民意识和抑制离心率的三种手段：,最高管理层为自己保留决策权,跨部门跨单位有计划有安排的提拔管理人员,遵守共同的原则，即共同的目标和信念,组织不健全的症状,管理层次增加,间接费用增加,无明确工作职责但是认为有帮助,采取特殊的措施来协调活动,协调工作的委员会，无休止的回忆，专职联络员等,管理人员年龄结构的不平衡：过多年轻人的危险,38,第三部分,管理的组织结构,18,大企业、小企业、成长中的企业,规模会极大的影响到管理 的结构，不同的规模要求管理机构的不同行为和态度,比规模更有影响的是规模的变化，即成长,企业规模,管理机构，尤其是最高管理层的机构，是唯一可靠的规模标准,小企业：最高领导人和工人之间需要一个管理层,相当规模：,最高层的经营工作成为专职工作，职能分权和联合分权各有利弊,如何组织技术专家成为问题,大企业：无论哪一项总裁工作都必须在小组基础上进行组织,特大型企业：,总裁工作中执行和制定总体目标的那部分工作必须以小组的基础进行组织,只能根据联合分权制进行组织,总裁工作的组织和它与操作管理人员的关系成为主要问题,可管理的上限,当产品单位的总经理不能直接和总裁班子共同工作,39,第三部分,管理的组织结构,18,大企业、小企业、成长中的企业,企业规模,可管理的上限,当产品单位的总经理不能直接和总裁班子共同工作,当制订目标的官员不能作为总裁班子的一部分直接工作,需要如此多的管理层次，以致一个真正有能力的人无法正常的从低层升到高层，反而在每层上花费大量的时间,7,层已太多,当一家企业扩展开，形成许多不同的业务,小企业的问题,职能多，而经济报酬和相关协助少,对家庭成员出任高级管理职位,不能交工作交给不可胜人的人,最高管理层易于目光狭窄、闭关自守,小企业需要做的,将外部的观点代入管理层,对家庭所有企业，需要强调能否胜任的问题,切实保证计划、思考和分析在行动决策的压力下不被忽视,40,第三部分,管理的组织结构,18,大企业、小企业、成长中的企业,大企业的问题,总裁工作的组织和范围,管理集团存在着向内发展、近亲繁殖、沾沾自喜和自我满足的倾向,大企业的应对,由能干的外界人士组成独立的董事会,尝试将管理人员调出企业，让他们与外界人士接触,利用鲶鱼效应,意识到“为企业而活”的人的危险,41,第三部分,管理的组织结构,18,大企业、小企业、成长中的企业,大企业当中一个最严重的问题,“参谋王国”的危险,企业基本活动中，开发和供应中不包含参谋职能,参谋意味着有权利而无职责,参谋损害管理人员的权威和职责,如何组织服务工作,因为服务工作不影响企业整体，因此他应当组织的像业务经理的一种工具,作为公司总部角色的参谋小组，只负责：阐明各个专家可以为管理人员提供什么，研究各个领域的发展，培养管理人员。没有管理职责，不制定计划。,42,第三部分,管理的组织结构,18,大企业、小企业、成长中的企业,企业规模最大的问题：成长,企业规模不仅是一个数量问题，也是一个质量问题,企业成长的真正问题不是无知，而是缺乏一种明确的手段来确定公司已经处于什么阶段,其次是管理者是否克服感情上的惰性,企业越大，未来最高管理层的操作越超前,企业成长要求管理人员把重点放在组织结构上,唯一能诊断企业成长状态的方法：分析实现目标所需活动、分析所需决策、分析管理工作之间的关系,成长的问题是经营成功的问题,人们往往认为过去的成功也将导致未来的成功,43,第四部分,对工人和工作的管理,19 IBM,公司的例子,“,一专多能,”,的培养方针,工人参与产品的设计、生产过程的设计和对他自己工作的设计,让工人和工头一起确定生产进度,稳定就业政策,44,第四部分,对工人和工作的管理,20,雇佣完整的人,企业既是生产财富的社会机构也是工人生计的来源，需协调工资作为成本和收入之间的冲突,工人作为一种资源,人具有其他资源所不具有的能力：合作、综合、判断和想象,将人力资源的重点放在人上，必须激发工作的兴趣,生产率是一种态度,积极激励因素的寻找是管理人员面临最困难的任务,必须以这样的一种方式组织工作，不管个人的力量、进取心、责任和能力如何，都必须让它们成为整个群体的力量和业绩的源泉,人的发展取决于自身的成长，工作必须有效的鼓励和引导,45,第四部分,对工人和工作的管理,20,雇佣完整的人,企业对工人的要求,必须自愿的为实现企业的目标而作出努力,培育进取的集体精神,主动的承担企业绩效的责任,乐意接受变革,创新,工人对企业的要求,满足社会的部分需要,经济因素,两种经济体系：内部和外部体系,内部是一种重新分配的经济,外部是市场经济,工资和工人的关系,企业利润和工人工资的关系,46,第四部分,对工人和工作的管理,21,人事管理是否已告彻底失败,人事管理的问题,人事部门不参与对管理人员（最关键人力资源）的管理,人事部门回避管理工人的重要领域：组织工作、组织人员,人事管理无效的原因：,假设工人好逸恶劳,把对工人和工作的管理看作是专家的工作而不是管理人员工作的一部分,人事部门倾向于充当“救火”的角色,47,第四部分,对工人和工作的管理,21,人事管理是否已告彻底失败,对人际关系看法的局限性,正确的来源：我们不能只“雇佣一只手”，人力资源需要明确的态度和方法,缺乏对工作的足够关注,拒绝接受存在着政治地位的事实,对问题的经济方面缺乏认识,容易蜕变为口号，成为做任何事的工具,是管理人群组织的一块重要地基，但不是大厦,48,第四部分,对工人和工作的管理,21,人事管理是否已告彻底失败,“科学管理”的问题,有组织的对工作进行研究，将工作分解成最简单的要素，有计划有步骤的提高这些要素中每种要素的工作业绩,策略盲点：相信由于我们必须把工作分解成最简单的动作，我们也必须把工作组织成一系列单独的动作,混淆工作的分析和工作中的行动,哲学盲点：计划和操作的分离,计划和操作是同一件工作的不同部分，而不是精英做计划，发号施令驱使大部分人执行,新技术下，主要问题是使人能够完整的综合的工作,49,第四部分,对工人和工作的管理,22,获取最佳绩效的人群组织,工作的筹划,人在做一项综合性的工作时效率比单个动作的组合搞,适用于机械的工作和适用于人的工作两种原则：,从系统的分解成基本单元作为起点,按照逻辑程序安排工作,不同点：机器可以快捷准确的做一件事，人将事物构成整体,综合的规则,将科学管理应用于对工作的分析和组织,最快的工作效率的提高来自于各个动作或工作的各个部分效率的提高,动作的操作顺序必须根据合理的流程安排,工作是构成生产过程中的一个独特阶段,工作应该根据从事这项工作实施者来决定速度和节奏,一项工作需要做出的判断越多，归属在一起的基本步骤也越多,50,第四部分,对工人和工作的管理,22,获取最佳绩效的人群组织,组织人们工作,单独一人，作为一个小组,有效的工作组织要求这个群体和它的凝聚力服务于工作的业绩,将人安排到他最能胜任的地方,一项系统和持久的工作,也是最重要的一项工作,51,第四部分,对工人和工作的管理,23,激励人们获取最佳绩效,满意度的测量是个很复杂，且很难反应实际情况,内在自我激励代替外界强加的恐惧心理,真正起作用的，不是满意与否而是工作责任心,经济报酬的不满会腐蚀责任心，但满足经济报酬并不意味着积极的激励因素,提高责任心的办法,慎重安排工作,较高的绩效标准：管理层对自己工作绩效提出高要求、高标准,提供自我控制所需要的信息：让工人及时了解情况,提供参与机会，让人们学会从管理者的角度来看问题,52,第四部分,对工人和工作的管理,24,经济的角度,一对矛盾,企业将薪酬看作成本，要求可变动,工人将薪酬看作收入，要求稳定,最成功的薪酬和就业往往是从稳定生产、降低成本出发的,企业的利润,利润分享制：不能使职工明白利润的功能,利润是保障就业的根本,53,第四部分,对工人和工作的管理,25,工长,工长来源于早年小作坊时代的小企业主和工人的头领，但因为某些职能被拆分造成目前工长职责零散而混乱,工长的需要,明确的目标,实现目标和责任相适应的权利,足够的晋升机会,给予工长经理的地位,工长的职责,工长的工作是一项真正的管理工作,工长对履行其责任有关的一些活动一定要有控制权,必须扭转不断削弱工长权力的倾向,工长应该管理比现在多得多的人,54,第四部分,对工人和工作的管理,26,专业人员,既非管理人员，也非劳动人员,专业人员不但有本身工作责任，还有协同工作责任，但是只对自己的贡献负责,目标往往是专业方面的而不是和企业成败直接相关,和管理人员的界线模糊，指导专业人员的标准来自企业外部,对专业人员的要求,要明白自己为企业做的是什么贡献,晋升机会,如果做出更大的贡献，必须给予经济上的奖励,专业性的工作,在企业或者更大范围给予承认,55,第五部分,当一名经理意味着什么,27,经理及其工作,经理的任务,造就一个真正的集体，这个集体的工作成效要大于其各个组成部分工作成效的总和,管好企业，管好管理人员，管好工人及其工作,协调好眼前和长远需要之间的关系,经理的工作,制订目标,组织工作,善于做沟通和调动人员积极性的工作,做好绩效的测定工作,培训人才：非黑即白的影响,56,第五部分,当一名经理意味着什么,27,经理及其工作,信息：经理的工具，也是唯一的工具,有效利用时间,制订工作计划,定期进行系统评估,重视危机,更多的关注对上沟通,人才是经理的资源,正直品格的重要性，其他技能通过实践学习,正直的品格用以驱使他人,经理所发挥的教育作用恰恰就是他区别于其他各类人员最重要的标志,57,第五部分,当一名经理意味着什么,28,决策,只寻找正确答案，而忽视寻找真正问题的错误,弄清问题,一目了然的症状最说明不了问题,发现“关键因素”做起：“虚动”原则,弄清解决问题的条件,解决问题的目标，做事规则,分析问题,对问题进行归类,弄清事实,了解信息的缺失，对所做推测心中有数,58,第五部分,当一名经理意味着什么,28,决策,制订解决方案,多个方案的抉择,把不作为作为一项决策,寻找最佳解决方案,风险,/,收益比,省力,时机,资源的局限性,使决策生效,59,第五部分,当一名经理意味着什么,29,明天的经理,新任务,通过目标实施管理,承担更多的风险，进行风险决策,有能力做出战略决策,把自己领导的单位建设成一个协调一致的团队,迅速又明确的信息交流工作，善于激发别人的积极性,看到企业的全局，将部门和产品与企业的整体环境联系起来,没有新的人,简化任务的需求,通过建立有序的制度来使办事变得更为简单,60,第五部分,当一名经理意味着什么,29,明天的经理,为明天的经理作准备,教育的准备,实践的准备,正直仍是经理最可贵的品质,61,结束语,管理人员的职责,企业和社会的关系,企业责任之外的责任,责任和权力的统一，不可走入篡夺不应享有权力的歧途,财税制度的责任,凡是对国家有利的，必须让其有利于企业,62,