江西财经大学《人力资源管理》考试重点.doc

《人力资源管理》重点
第1章 人力资源管理导论
一、人力资源的含义（P2）：
人力资源主要指企业组织内外具有劳动能力（推动社会发展和经济运转的人的劳动能力）的人的总和。人力资源包括智力劳动者和体力劳动能力者，同时也包括现实的具有劳动能力的人和潜在的劳动能力的人。
人力资源是与自然资源、物质资源或信息资源相对应的概念，有广义与侠义之分。广义的人力资源是指以人的生命为载体的社会资源，凡是智力正常的人都是人力资源，它以人口为存在的自然基础。狭义的人力资源则是智力和体力劳动能力的总称，是包含在人体内的一种生产能力，也可以理解为是为社会创造物质文化财富的人。

二、人力资源管理
定义及内涵:
宏观意义上的人力资源管理，是指政府对社会人力资源的开 发和管理过程。
微观意义上人力资源管理是指企业内部对人力资源的开发和管理的过程，即企业人力资源管理。我们通常讲的人力资源管理就是企业的人力资源管理。
定义：所谓的人力资源管理就是组织（企业）为实现组织目标对人力资源流入、保持、提升、流出进行计划、组织、领导和控制的过程。
传统人事管理与现代人力资源管理的区别：

传统人事管理
现代人力资源管理
对员工的态度
1、 员工是被的；
2、 员工仅仅是企业的生产要素。 3、企业管理员工。
1、员工是主动的；
2、员工是企业发展的宝贵资源；
3、企业与员工相互匹配，共同发展。
管理目标
提高员工的工作效率和对企业的忠诚度
提高员工的总体素质，培养员工中的核心人才，直接形成企业的核心竞争力，提高企业的总体优势。
与企业战略的关系
1、将企业文化灌输入员工头脑；
2、 使员工理解并较好执行企业任务、方针和政策。
1、将企业文化与企业战略融入员工的自觉行为。
2、让员工帮助企业实现经营战略。

三、人力资源管理部的功能（P7）
1、参谋的功能
人力资源管理作为企业组织高层管理者的参谋部门，对企业内部的人事业务和外部趋势比较熟悉，为高层管理者进行人事决策等活动，提供报道和资料，行使参谋职责。
2、建议和服务的功能
人力资源部门就有关人力资源活动的方案、过程和技术向职能经理提供建议。人力资源部门要参与一系列人力资源管理的服务活动，如招聘、挑选、测试、设计并实施培训项目以及聆听员工的要求和抱怨等
3、控制的功能
体现在它能直接影响职能管理部门的决策。在这种情况下，人力资源部门有权否决职能部门的有关人力资源方面的决策。
4、制定并实施决策的功能
人力资源管理部门经常要建议并草拟新的人力资源管理方案或修订原有的规定，解决重复发生的问题和预防新问题的发生，通常这些规定要呈报给高层决策人员，由他们最后签发。人力资源部的管理人员要和职能管理人员沟通，以便使人力资源的政策、程序和做法彼此一致。人力资源部门管理人员的专业知识是构成人力资源项目设计和实施的基础。

四、人力资源管理的四种角色（P8）
角色
行为
结果
战略伙伴
企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案
将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合
专家（顾问）
运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品和服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询
提高组织人力资源开发与管理的有效性
员工服务者
与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持
提高员工满意度，增强员工忠诚感
变革推动者
参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践。
提高员工对组织的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程

五、人力资源管理的主要内容（P9）
1、人力资源规划和选拔
指在不断变化着的环境系统中，合理地分析和预测组织对人力资源的需要和供给情况，并据此制定和调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当的岗位上获得恰当人选的动态过程。
2、培训和发展
是组织进行人力资源开发和管理的主要组成部分，是“终生教育”、“终生学习”新理念的具体体现。
3、激励
指通过各种有效的激励手段，激发人的需要、动机、欲望，形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜能，达到预期的目标。
4、绩效管理
指对员工现任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程
5、薪酬管理
是人力资源管理的一个重要方面，同时也是人力资源管理的有效手段之一。
6、法律事务管理
指按照国家有关劳动就业的法律法规来处理人力资源管理过程中的劳资关系、劳动关系，解决各种劳动纠纷，维护劳动者的权益，保护企业的利益。

六、美国人力资源管理的特点（P13）
不断增加对教育的投入，重视职业教育，极力吸收和网罗其他国家的人才，形成了将管理与开发融为一体的市场化的综合性和开放性的人力资源管理模式。
1、人力资源完全市场化配置
2、人力资源管理的制度化和专业化
3、注重个人能力的用人制度
4、注重职业培训和继续教育
5、注重全球化人力资源管理
6、实施目标管理
7、市场调节员工薪酬

七、日本人力资源管理的特点（P15）
日本在人力资源开发上的优势就是充分调动员工的积极性，形成一套独特的激励机制，即善于使一般员工人才化、团队化，形成高度的劳动热情、团队精神和敬业风气，发挥人力资源的整体优势。
其人力资源管理是建立在其特殊的劳动人事制度上的，这种制度可以简化为“终生雇佣制+年功序列制”，与此相联系的还有“企业内工会”、“自主管理”、“集体决策”、“企业内教育培训制”和“企业办福利”等制度
1、终生雇佣制
2、年功序列制
3、企业内工会
4、通才型培训制度
美、日的人力资源管理比较
1、企业的性质和员工地位
美国强调：企业雇佣员工，应满足企业、股东的利益；
日本强调：注意为员工服务，建立良好的共同合作关系。
2、 对员工的人性假设：
美国：X理论的人性假设；
日本：Y理论的人性假设
3、决策的制定和执行：
美国：强调个人的作用，员工不关心，决策成本高；
日本：强调群体的作用，员工参与。
4、企业制度的作用：
美国：CEOH或经理的能力及其成功的体现为中心——注 重短期投资；
日本：企业与银行合作——注重长期投资。
日本和美国人力资源管理模式差异的原因
1、自然原因：
美国：资源丰富，重视自然资源；
日本：资源稀缺，重视人力资源。
2、 历史原因：
美国：历史短、民族多、竞争激烈，讲究个人的能力，鼓励冒险精神
日本：历史长，家长制，家长关心成员。
3、 文化原因：
美国：基督教，原教义：人天生是懒惰的；
日本：受佛教的影响，讲究和睦、帮助。
八、人力资源管理的发展趋势（P21）
1、战略人力资源管理
2、胜任素质与胜任素质模型
3、人力资源管理全球化与国际化
4、知识型员工的管理
5、人力资源管理外包

第2章 工作分析
一、工作分析定义(P33)
　　通过一系列科学的方法，明确职位所承担的工作任务、职责和职权以及职位对员工的素质要求
简义：获取与工作有关的详细信息的过程
详义：一方面要明确工作所包含的任务职责和职权，另一方面要明确工作承担者完成工作所需的技能、知识、能力和其他素质要求

二、职位分类
定义：根据工作性质、责任轻重、繁简难易及所需人员的资格条件等因素的不同，将职位划分为不同的类别和等级，以便于分层分类地管理。
职位横向分类：根据工作性质相似的程度，其目的是便于分类管理，划分：
　　职类（干部、工人 ）
　　职群（教学、管理、教辅、后勤）
　　职系（司机、厨师、买菜、售饭）
职位纵向分类：根据工作量的相似程度，关键是评价指标与标准的确立，其目的是便于统一管理：划分：
　　岗级（岗系内分级，如教授、副教授、讲师、助教）
　　岗等（不同岗系间同比，如讲师相当正科工资）
职系，又叫职种、工作簇，是指由两个或两个以上的工作组成，职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。例如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等均属于不同职系，销售工作和财会工作也是不同职系。
职群，又叫职组，是指若干工作性质相近的所有职系的集合。例如，人事行政与社会行政可并入普通行政组，而财税行政与保险行政可并入专业行政组。职群是工作分类中的一个辅助划分，并非工作分析中的必要因素。
职级，是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。
职等，是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。

三、工作分析的主要成果(P34—P35)
工作分析，是获取与工作有关的详细信息的过程。需要我们对企业各类职位的性质、任务、职责、职权、劳动条件和环境，以及员工承担本职位任务应具备的资格条件进行系统地分析和研究。
1、工作描述（P35）
职位分析首先要确定职位的内涵，也就是职位的名称、地点、任务、权责、工作对象、劳动资料、工作环境、本职位与相关职位之间的关系和制约方式。对这些因素的系统表达，就是工作分析。
工作描述（Job description，规定对“事”的要求，是关于一种工作中所包含的任务、职责和责任的一份目录清单）职务名称、职务概述（工作任务、职责、权力、时间、地点、环境、程序、从属关系）、职务待遇

2、任职资格（P35）
主要分析职位对员工的需求。重点分析：根据职位自身的特点，要求在本职位工作的员工应达到的诸如知识水平、工作经验、工作技能、道德标准、身体状况等资格条件方面的要求。
任职说明书（Job specification，职务资格要求，规定对“人”的要求，是一个人为了完成某种特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单）一般要求（年龄、性别、经验）、生理要求、心理要求、能力要求

四、工作分析的主要内容(P37—P42)

1、职位名称分析
2、职位目的分析
3、职位任务分析
4、职位职责分析
（a.应付责任b.衡量要点）
5、职位劳动强度分析
6、职位劳动条件和环境分析
7、职位劳动资料和劳动对象分析
8、职位关系分析
9、职位职权分析
10、职位知识要求分析
11、职位工作经历要求分析
12、职位工作技能要求分析
13、职位身体素质要求分析

五、工作分析步骤 (P43)
工作分析三个环节

六个步骤
1、职位信息初步调查 2、工作现场初步观察
3、深入访谈 4、工作现场深入观察
5、职务信息综合处理 6、撰写工作说明书

第3章 人力资源规划
一、人力资源规划的概念
【PPT】定义：人力资源计划是指为了达到企业的战略目标和战术目标，根据企业目前的人力资源状况，了为满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。
【课本】定义：人力资源规划是组织根据其发展战略的要求，对实现组织目标所需要的人力资源进行预测，对组织现有的人力资源进行分析与统筹，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。（P58）

二、人力资源规划的类型与内容：（P60）
分类：人力资源规划按其规划的期限长短不同，可以分为长期规划、中期规划与短期规划三种。
长期规划是指5年以上具有战略意义的规划，具有较大的普遍性和灵活性，它为组织的人力资源发展和使用指明了方向、目标和基本政策。长期规划的制定是建立在对内外环境变化的有效预测基础之上的。
中期规划是3-5年的规划，其目标、任务的明确与清晰程度介于长期规划与短期规划之间，就如同里程碑一般。
短期规划是指时间跨度在1年左右的规划。它对各项人事活动的要求往往比较明确、任务具体、目标清晰，是依据长期规划来确定现有绩效的基准点。
确定规划期限有两个规则：一是规划期限应能使组织有足够的时间针对人力资源预测所揭示出的潜在问题和需要做出必要的调整；二是规划期限应和其他重要计划有效的联系在一起，提高各种计划的整体效果。
从人力资源规划所涉及的范围来看，可以分为两个层次：战略层次的总体规划和战术层次的人员补充计划、人员分配计划、人员接替和提升计划、教育培训计划、工资激励计划、劳动关系计划、退休和解聘计划。战术层次的各项业务计划实质是总体规划的具体化，每一项均由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成，它们不仅要能支持总体规划的实质，而且彼此之间还要保持协调和平衡。
内容：
计划类型
目标
政策
步骤
预算
总规划
总目标：绩效、人力总量素质、员工满意度。
基本政策：扩大、收缩、保持稳定
总步骤：按年安排，如完善人力资源信息系统等
总预算
人员补充计划
类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等。
人员素质标准、人员来源范围、起点待遇
拟定补充标准、广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗
招聘选拔费用
人员分配计划
部门编制、人力结构优化及绩效改善、人力资源职位匹配、职务轮换幅度
任职条件、职位轮换范围及时间
略
按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算
人员接替和提升计划
后备人员数量保持、提高人才结构及绩效目标
全面竞争、择优晋升、选拔标准、提升比例、未提升人员的安置
略
职务变动引起的工资变动
教育培训计划
素质及绩效改善、培训数量类型、提供新人力、转变态度及作风
培训时间的保证、培训效果的保证（如待遇、考核、使用等）
略
教育培训总投入产出、脱产培训损失
工资激励计划
人才流失减少，士气水平、绩效改进
工资政策、激励政策、激励重点
略
增加工资奖金额预算
劳动关系计划
降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满
参与管理、加强沟通
略
法律诉讼费
退休和解聘计划
编制、劳务成本降低及生产率提高。
退休政策及解聘程序
略
安置费、人员重置费

三、制定人力资源规划的程序（P63）

1、确定目标
2、组织内部现有人力资源的存量分析
3、对组织人力资源需求状况进行预测
4、对组织人力资源供给状况进行预测
5、制定行动计划
6、人力资源规划的实施
7、监督审计

四、制定人力资源规划的步骤

第4章 员工招聘与甄选
一、员工招聘（P87）
定义：通过各种信息，把具有一定技能和其他特性的应聘者吸引到企业或组织空缺职位。
有效招聘四大要件：
1、应聘者——职位匹配
2、应聘者——组织匹配
3、职位——组织匹配
4、时间——方式——结果匹配

二、员工招聘流程（P89）
指组织在为某个或某些职业选拔从事者时所制定的关于行动进程的一套完整过程
1、招募：确定职位空缺、进行职位分析、选择招募渠道与发布招募信息、收集应聘者简历
2、甄选：通过审核申请表、笔试、面试、心理测试、评价中心、体检、背景调查等技术与方法选择合适的应聘者
3、录用：试用、上岗引导与新员工社会化、正式录用
4、评估：成本、录用人员、招募渠道效益评估

三、外部招聘的来源与方法（P96）
一般说来，在下列几种情况下，组织必须从外部招聘新员工：1、填补最基层的职位空缺；2、获取某项现有员工不具备的技术；3、获取与现有员工具有不同只是背景的新员工，以便为组织提供新的观点。
来源
1、大中专院校及职业技术学校。这是招收应届毕业人才的主要途径。
2、竞争者与其他组织。对严格要求近期工作经验的职位来说，其竞争者及同一行业或同一地区的其他公司可能是其最重要的招聘渠道。
3、特殊群体人员。这是对谋求职业有困难或处境不利的人员的统称，包括残疾人、退出现役的人员、少数民族人员、失业者以及老年人等。
4、个体经营者。这类人员由于有自我经营的经历，往往具有组织内部各类工作所分别要求的专业技术、行政管理和企业经营等多方面的知识技能，这就使得他们一旦愿意求职，就极可能被录用。这类人员的不足主要表现在纪律观念方面。
方法：

利
弊
招聘广告
覆盖面广，带自我宣传性质
成本较高，针对性较差
人才中介机构
各级劳务市场、职介所、各级各类人才市场
时间集中、成本低、应聘者多、及时性较强
专业性较差，人员素质不高
猎头
比较适合招聘高级管理人才和专业技术人才
收费高，信誉，水平需调查
校园招聘
主要用于补充后备力量和专业人才
欠缺经验、需大量培训和磨合，跳槽多，相对较昂贵
招聘会
直接面对，效率较高
时效性强，但质量难保证，持续时间短
互联网
信息量大、传播广泛、时效性长
虚假信息较多
自荐
可减少广告费和招聘代理费，成本低廉
非正式招聘，不确定性较高
员工推荐
速度快、成本低、适用面广
易形成裙带关系，选择面狭窄，妨碍平等就业

利
弊
内
部
选
拔
提高选拔胜出者士气
思维、行为定势缺乏创新，组织丧失活力
对员工能力可更准确地判断
落选者情绪低落
降低招募的风险和成本
引起内部斗争或“近亲繁殖”
调动员工工作积极性，充分利用内部资源
选择范围有限
成功概率高

外部选拔
新鲜血液拓宽企业视野
可能引来窥探者
方便快捷，培训费用少
可能未选到适应该职务或组织需要的人
平息缓和内部竞争者之间的紧张关系
影响内部未被选拔者的士气

新员工需较长的“调整适应期”

二、员工甄选（P101）
1、工作知识测评：衡量应聘者对所应聘职位的职责所具备的知识的测试。因事择人，为用而测。
2、工作样本测评：要求应聘者实际完成（或模拟）代表某空缺工作的一项或若干项职责。常被用于评估体力技能（如操纵各种设备）、文员技能（如打字能力）和管理技能（如领导、行政和诊断技能）
3、智力测评 4、创造力测评
智力测评的内容一般为常识性的并有固定答案的问题，因此测量的结果主要反映个人的记忆、理解和一般的推理能力；而创造力测评的内容不强调对现成知识的理解与记忆，它强调思维的流畅性、变通性与超乎寻常的独特性。
5、能力倾向测试 6、人格测评 7、职业兴趣测评 8、价值观测评 9、笔迹测评 10、面试 11、评价中心 12、体检

三、面试（P105）
面试是招聘者与应聘者之间进行的有目的的、面对面的、双向交互式信息交流过程。
优点
适应性强，能填补其他选拔手段中的信息空白。
提供面对面的机会，可以用来评估外表、口才、自信及交际能力等因素。
给应聘者一个当面证明自己能力的机会。
可充分调动信息收集渠道。看、听、问多方相互印证
缺点
成本高，费时长，效率低，不易大规模使用
评分主管随意性大，不易保证信度
由于面试官可能存在的偏见和应聘者的刻意掩饰，故对应聘者的品格、诚实度、忠诚、技能等方面难以完全把握。
我国面试实践存在的问题：
随意性较强，缺乏明确的指导思想和周密的设计
实施过程欠规范，有的程序不合理，有的则根本没实施程序
评分的客观性和一致性较差，这主要是面试官缺乏必要的训练。
结构完整的面试包括：
面试指南：是对面试的一般原则、内容、方法、考核要素、评价标准及所需注意事项的系统说明，是促使面试顺利进行的指导方针。
提前准备的问题：是帮组组织获得应聘者是否具备合格的职位才能方面的信息而精心设计的一组（套）相辅相成的题目。
完整的评估方式：是对面试中手机到的信息按职位需要的标准进行评估的体系。包括评价方法、评价量表以及得分汇总方法等内容。
培训：指面试官开展的系统培训，其目的是控制由面试官缺乏面试经验、技巧、能力、知识等而产生的评价误差。
规范化：
通过科学的职位分析来确定面试考核要素、考核问题与评价标准，而不是靠主观臆想。
按一套既定的标准程序来循序渐进地实施面试，而不是率性而为。
四、评价中心（P106）
评价中是通过把应聘者置于相对隔离的一系列模拟工作情境中，以团队作业的方式，并采用多种测评技术和方法，观察和分析应聘者在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测评应聘者的管理技术、管理能力和潜能等素质的一个综合的、全面的测评系统。
1、公文筐测评：考察应聘者对各种各样的文书问题，包括备忘录、信件、电报、电话记录、报告等等的处理和反应能力以及对他人的敏感性。
2、案例分析：考察应聘者的综合分析能力和做出判断决策的能力。
3、无领导小组讨论：数名应聘者集中在一起就既定背景下的某一问题或围绕给定的问题展开讨论，事前并不指定讨论会的主持人，评价者只在一旁观察应聘者的行为变现并对他们做出评价的一种方法。
4、模拟面谈：是角色扮演的一种形式。
5、演讲：着重考察应聘者思维的敏捷性、系统性、条理性、创造性、说服能力以及自信心等。
6、搜寻事实：考察应聘者的分析问题能力、理解和判断能力以及社会知觉能力，同时考察应聘者的决策能力和对压力的承受能力。
7、管理游戏：让应聘者共同完成一项具体烦人管理事务或企业经营活动，根据每个人在游戏中的角色行为对其进行评估。

第5章 员工培训
一、员工培训方法（P133）

一、员工培训的概念（P122）
指组织实施的有计划的、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。员工培训的终极目标是要实现个人发展与组织永续的和谐统一。

二、员工培训分类

1、员工职业生涯发展的培训
①新员工入门培训和上岗前培训；
②员工上岗后的适应性培训；
③员工转岗培训；
④专业技术人员培训；
⑤管理人员的培训；
a、高层管理人员的培训；
b、中层管理人员的培训；
c、后备管理人员的培训。
⑥员工退休前的培训。
2、员工的专门项目培训
①转变观念培训；
②专项技术培训；
③专项管理培训。

三、培训需求及评估（P126）
培训需求简单说就是员工需要具备的能力或素质于员工现有的能力与素质之间的差距，其实质就是员工需要增加或补充的能力与素质。
公式表示：培训需求=员工要求具备的能力或素质—员工现在已有的能力或素质
培训需求评估是由培训需求调查和培训需求分析两个过程组成，有先后顺序。

四、培训评估概念（P149）
培训评估是依据组织目标和需求，运用科学理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程。
涉及四个关键性问题

1、有没有发生变化
2、变化是否由培训引起
3、变化与组织目标的实现是否有积极关系
4、下一批受训者受训后，能否发生类似的变化

五、培训效果评估模型（P152）
重点在前两个
1、柯克帕得里克的四级评估模型
2、考夫曼的五级评估方法

第6章 职业生涯管理
一、霍兰德的职业类型划分（P165）
类型
劳动者
职业
现实型
（R）
1、愿意使用工具从事操作性强的工作
2、动手能力强、做事手脚灵活、动作协调
3、不善言辞、不善交际
主要指各类工程技术工作、农业工作。
研究型
（I）
1、抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手
2、喜欢独立和富有创造性的工作
3、知识渊博，有学识才能，不善于领导他人
主要指科学研究和科学试验工作。
艺术型
（A）
1、喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的才能，实现自身价值
2、具有特殊艺术才能和个性
3、乐于创造新颖的，与众不同的艺术成果，渴望表现自己的个性。
主要指各类艺术创作工作。
社会型
（S）
1、喜欢从事为他人服务和教育他人的工作
2、喜欢参与解决人们共同关心的社会问题，渴望发挥自己的社会作用
3、比较看重社会义务和社会道德
主要指各种直接为他人服务的工作，如医疗服务、教育服务、生活服务等。
企业型
（E）
1、精力充沛、自信、善交际、具有领导才能
2、喜欢竞争，敢冒风险
3、喜爱力、地位和物质财富
主要指那些组织与影响他人共同完成组织目标的工作。
传统型
（C）
1、喜欢按计划办事、习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职位
2、不喜欢冒险和竞争
3、工作踏实，忠诚可靠，遵守纪律
主要指各类与文件档案、图书资料、统计报表之类相关的各类科室工作。

二、职业锚理论（P166）
1、技术或功能型职业锚
2、管理型职业锚
3、创业型职业锚
4、自主独立型职业锚
5、安全/稳定型职业锚
6、服务型职业锚
7、挑战型职业锚
8、生活型职业锚

三、职业路径（P186）
概念：职业路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。
四种职业路径：
1、传统职业路径
是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。这种模式将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组织单位内，通常是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位。
2、行为职业路径
是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。它要求组织首先进行工作分析来确定各个岗位上的职业行为需要，然后将具有相同职业行为需要的工作岗位化为一族，以族为单位进行职业生涯设计。
3、横向职业路径
指采用横向调动来使员工学习新的技术，迎接新的挑战，其地位和报酬与原来的工作大致相同，但是通过这种方法可使工作具有多样性，使员工承担新的责任，扩展其技能，从而有助于员工增加自己对组织的价值以及发掘潜力。
4、双重职业路径
最初被开发出来是用来解决受到技术培训、且并不期望在组织中通过正常升迁程序调到管理部门的员工的问题的。他们能够增加自己的专业知识，可以为企业做更大的贡献，得到与各个水平上的管理者可以比较的报酬而不进入管理层。

四、工作--家庭联系P189
措施：
1、向员工提供解决家庭问题和排解压力的咨询服务
2、创造参观或联谊等机会促进家庭和工作互相理解和认识
3、将部分福利扩展到员工家庭范围以分担员工家庭压力
4、把家庭因素列入考虑晋升或工作转换的制约条件中
5、设计适应家庭需要的弹性工作制度以供选择等

第7章 绩效管理
一、绩效概念（P195）
绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。包括个人绩效和组织绩效。

二、员工的绩效与组织的绩效的区别与联系（P195）
区别：侧重点不同
员工绩效着重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。
联系：
一方面，员工的绩效直接影响着组织的绩效，另一方面，组织在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。

三、绩效管理与绩效考核的区别与联系（P198）
区别：
绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一个组成部分。
绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。
绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和和管理者前瞻性地看待问题，能有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。
绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段
绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的优劣。
绩效管理注重事先的沟通与承诺，而绩效考核则只注重事后的评估。
绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核侧重于判断的评估。
绩效管理帮助管理者与员工建立绩效合作伙伴关系，使管理者和员工站到一起，而单纯的绩效考核则使经理与员工站到了对立面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。
联系：
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮组员工提高绩效能力，帮组企业获得理想的绩效水平。

四、绩效计划的概念（P200）
绩效计划是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的管理过程。其核心包括：一是确定实现目标的流程和工作计划，二是建立员工的考核标准，

五、绩效考核的类型（P206）
1、品质主导型：着眼于“他这个人怎么样”，考评内容以考评员工在工作中变现出来的品质为主。
2、行为主导型：着眼于“干什么”和“如何去干的”考评内容以员工的工作行为为主。
3、效果主导型：着眼于“干出了什么”，考评内容以考评工作效果为主，

六、平衡计分卡（BSC）（P213）
平衡记分卡从四个层面，即财务层面、客户层面、内部业务流程层面和学习与成长层面，来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。
优点：
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具
平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具
平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式
平衡计分卡也是理念十分先进的一种“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。
缺点：
指标的创建和量化方面，财务指标的创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务，外部环境加以仔细的斟酌。
平衡计分卡要确定结果与驱动因素间的关系，而大多数情况结果与驱动因素间的关系并不明显或并不容易量化。
实施的成本方面，平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。