全球环境中的管理.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/11/20,#,第二章 全球环境中的管理,全球观的概念,全球环境,全球化经营,全球环境中的管理,哪个国家的公司拥有,KENZO,（高田贤三）服装品牌：,A,美国,B,日本,C,韩国,D,法国,2.,PARKER,派克钢笔是哪个国家的：,A,英国,B,美国,C,德国,D,日本,太平苏打饼干是哪国或地区公司的产品,:,A,中国台湾,B,中国香港,C,美国,D,新加坡,ACER,宏基电脑是由哪个国家或地区的公司制造的：,A,美国,B,日本,C,中国台湾,D,韩国,YAHOO,雅虎中国的所有者是哪国的公司：,A,美国,B,加拿大,C,中国,D,日本,6.,生产,PIZZA HUT,必胜客的是哪国的公司：,A,瑞士,B,美国,C,瑞典,D,意大利,谁是所有者？,IBM,个人电脑是哪国拥有控制权的公司产品：,A,中国,B,美国,C,法国,D,加拿大,ROCHE,罗氏制药是哪国的：,A,美国,B,英国,C,德国,D,瑞士,哪个国家拥有,LAND ROVER,路虎汽车的品牌：,A,英国,B,中国,C,美国,D,印度,Hagen-Dazs,哈根达斯冰激凌是哪国公司的产品：,A,德国,B,法国,C,美国,D,瑞士,出售立顿红茶的是哪国公司：,A,中国,B,英国,C,美国,D,日本,Watsons,屈臣氏是哪国的公司：,A,中国,B,日本,C,美国,D,新加坡,谁是所有者,全球经营的三种态度：,民族中心论,是一种狭隘的观念，认为母国（公司总部 所在国）的工作方式和惯例是最好的。,多国中心论,这种观念认为，东道国（组织在母国之外经营业务的国家）的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。,全球中心论,全球取向观念的核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。,全球观的概念,民族中心论,多国中心论,全球中心论,取向,母国取向,东道国取向,全球取向,优点,结构简单；控制严,密,广泛了解国外市场和工,作环境,熟悉全球事务的动力,东道国政府更多的支持,当地目标和全球目标,的平衡,鼓舞当地管理者的士气,选用最优秀的人才和,最佳工作方式，而不,受国籍限制,缺陷,管理比较无效,重复性工作,很难实现,缺乏灵活性,低效率,管理者必须同时具备,当地知识和全球知识,社会和政治力量的,强烈反对,因过于关注当地传统而难,以维护全球目标,三种全球观念的主要内容,区域性贸易联盟,欧盟（,European Union,EU,）,北美自由贸易协定（,North American Free Trade Agreement,NAFTA,）,东南亚国家联盟（,ASEAN,）,世界贸易组织,全球环境,世界贸易组织,（简称,世贸组织,或,世贸,；,World Trade Organization，,简写为,WTO,WTO,宗旨,提高生活水平，保证充分就业，大幅度稳步地提高实际收入和有效需求。,扩大货物、服务的生产和贸易。,坚持走可持续发展道路，促进对世界资源的最优利用，保护环境。,积极努力确保发展中国家，尤其是最不发达国家在国际贸易增长中获得与其经济发展需要相适应的份额。,通过实质性削减关税等措施，建立一个完整的、更具活力的、持久的多边贸易体制。,世界贸易组织,不同类型的全球组织,跨国公司（,multinational corporation,MNC,）,是一个广泛的用词，它用来描述任一或所有类型的在多国维持经营的国际性公司,多国公司（,multidomestic,corporation,）,是把管理权和决策权下方给东道国的跨国公司,全球公司（,global company,）,管理权和其他决策权都集中在母国公司中的跨国公司,全球化经营,组织如何走向全球化,最低限度的 全球投资,重大的全球投资,全球外购,出口和进口,许可证经营,特许经营,战略同盟,合资企业,外国子公司,环境对组织的影响,环境的概述,环境是组织生存的基础，但同样对组织活动起制约作用，既提供机会也构成威胁。,环境的特征分析,1,）不确定性（,复杂性、动态性,）,低不确定性 较低不确定性 较高不确定性 高不确定性,在全球环境中进行管理,2,）所在行业成长性,产品的周期,(product life cycle)，,简称,PLC，,是产品的市场寿命，,投入期,-,成长期,-,成熟期,-,衰退期,3,）竞争性,竞争主要因素：波特竞争五力,现有企业 潜在进入者 替代品制造商 供应者 顾客,供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响,行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于,他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值,构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或,者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大,大增强。,满足如下条件的供方具有比较强大的讨价还价力量：,产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。,买方很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。,供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一,体化。,供应商的议价能力,购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影,响行业中现有企业的盈利能力。,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：,-,购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的,很大比例。,-,卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。,-,购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品,在经济上也完全可行。,新进入者的威胁,竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的,障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。,购买者的议价能力,*,波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：,总成本领先战略,、,差异化战略,、,专一化战略,。,组织的一般环境,1,）法律、政治环境,法律、政治环境并非只有不稳定或具有革命性才会引起管理者的注意，事实上一个国家的法律或政治体系与本国的差异才是重要的。,管理者要了解经营中的约束以及存在的机会，就必须认识这些差异。,2,）经济环境,经济体制的类型 汇率 通货膨胀 税收政策等,3,）文化环境,民族文化,（,national culture,）是一个国家的居民共有的价值观，,这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。,*,国家文化会组织文化哪个更为重要？,资料来源,:,Based on M.Ernest,Predeparture Orientation Handbook:,For Foreign Students and Scholars Planning to Study in the United States,美国人是什么样的？,*,非常不拘小节，即使在年龄或社会地位上有很大差异，他们一般也不会受到不同对待,*,很直率，说话不会拐弯抹角，对外国人来说有些唐突，并被认为是粗鲁的行为,*,富于竞争性，外国人可能会发现美国人武断或专横,*,追求成就，无论工作还是比赛，都喜欢记录成绩。他们注重成功,*,独立的和利己的，他们高度评价自由并相信个人能改变和掌握自己的命运,*,好问者，甚至想刚遇到的生人提很多问题，有些问题似乎毫无意义（过的好吗）或属于个人营私（干什么工作的）,*,不喜欢沉默，宁愿谈论天气也不愿沉默,*,注重守时，他们记录约会日程并按日程计划表生活,*,讲究整洁，常洗澡，去掉身上的异味并穿上整洁的衣服,4,）技术环境,包括的,4,个方面：国家队科研开发的投资和支持重点,技术动态和研究开发总费用,技术转移和技术商品化得速度,专利和保护,5,）自然环境,包括地理位置、气候条件、资源状况,组织的特殊环境,1,）供应商,人力资源,可分生产工人、技术人员、和管理人员,资金,是可以获得和改善其他资源的资源,物力资源,包括能源、材料、设备、零件供应商等与组织生产活动,直接相关的实物资源。,2,）顾客,市场潜力及行业维度是由顾客需求决定，顾客的最终购买价格直接诱发组织之间的价格竞争。,顾客分析,:a),总需求,b),需求结构,多样性、发展性、层次性、可诱导性,c),购买力,d),购买动机,3,）竞争对手,a),现有竞争对手,行业的竞争基本情况、主要竞争对手的实力、竞争对手的发展方向,b),潜在竞争对手,c),替代品企业,d),社会公众,e),企业自身竞争力,1.,公司企业,依法设立，投资人或股东出资，企业以营利为目的，取得法人资格的组织。,a),法人概念,b),我国法人种类：,企业法人，机关法人，事业法人，社团法人,c),公司企业类型：,有限责任公司及股份有限责任公司,企业的法律形式,2.,合伙企业,不具法人资格，对企业债务承担无限连带责任。,3.,个人独资企业,同样不具法人资格，却是独立的民事主体，可以自己的名义从事民事活动。,管理可分为三个层次：,企业管理层次,高层管理,中层管理,基层管理,